Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала

Уровень отдачи от новаторской деятельности работников может быть выявлен путем соотношения объема генерированных идей на объем инвестиций в работников:

где V_i – объем генерированных идей;

V_w – инвестиции в интеллектуальных работников.

Продуктивность интеллектуального работника рассчитывается как отношение реализованных в работе идей к общему числу идей, возникающих в процессе создания нового продукта:

где I_r – реализованные идеи;

I_a – общее количество генерированных идей.

Может быть рассчитан и коэффициент экономической эффективности от внедренных идей, воплотившихся в инновационных продуктах на одного работника-новатора:

где Э – экономическая эффективность;

N – общая численность работников-новаторов.

Можно выделить условия, поддерживающие, усиливающие или блокирующие, препятствующие новаторской деятельности персонала.

Отрицательный для нововведений климат характеризуется:

• неопределенностью функций;

• недостаточной заинтересованностью в инновационной деятельности персонала в целом и руководителей всех уровней;

• ограничениями в системе коммуникаций, недостатком открытости и доверия;

• недостаточной компетентностью руководителей;

• неумением организовать межличностные отношения;

• автократическим принятием решений.

К факторам, блокирующим новаторскую деятельность, относятся:

• недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;

• необходимость множества согласований по новым идеям;

• контроль за каждым шагом новатора;

• кулуарное принятие решений по инновационному предложению;

• передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;

• возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

Факторами, поддерживающими новаторскую деятельность, можно считать:

• представление необходимой свободы при разработке новшеств;

• обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием,

• поддержку со стороны высшего руководства;

• ведение дискуссий и обмен идеями;

• поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями;

• создание системы морального и материального стимулирования новаторства;

• доброжелательность в деловой критике;

• отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

• углубление взаимопонимания работников.

К факторам, усиливающим новаторство, относят:

• создание возможностей для саморазвития и повышения квалификации;

• сочетание в системе обучения специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;

• свободное выражение собственного мнения о проводимых изменениях;

• поощрение совмещения профессий, ротация персонала;

• преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями;

• доступность содержательной деловой информации;

• проведение регулярных совещаний рабочих групп;

• логичную аргументацию необходимости изменений и реорганизаций, постоянную поддержку атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Исследователи отмечают, что оптимальная мотивация, присущая энтузиасту-новатору, характеризуется средним уровенем мотивации достижения (закон Йоркса – Додсона: максимальная продуктивность деятельности возможна лишь при поддержании мотивации достижения на среднем уровне), а также отсутствим соревновательной мотивации и мотивации социального одобрения. Непринужденная обстановка, характеризуемая отсутствием угрозы и принуждения, принятием и стимулированием любых идей, свободой действий и отсутствием критики – вот основные черты инновационного характера организационной культуры предприятия.

Тест «Оценка условий, располагающих к творчеству и инициативе работников в организации»

Внимательно прочитайте приведенные ниже способы стимулирования инициативы. Против каждого способа с помощью приведенной ниже шкалы укажите, в какой мере использование этого способа приемлемо для вашей организации:

5 – в полной мере;

4 – вполне приемлемо;

3 – затрудняюсь ответить;

2 – слабо приемлемо;

1 – абсолютно неприемлемо.

1. В организации особое внимание обращается на создание в подразделениях творческой атмосферы.

2. Руководители особое внимание обращают на то, чтобы формулировать перед подчиненными новые задачи четко, наглядно и понятно, постоянно держа на контроле их исполнение.

3. На руководящий состав организации возлагается личная ответственность за создание в подразделениях такого климата, который поощрял бы настрой работников на нововведения.

4. В организации особое внимание обращается на искоренение тех сторон организационной культуры: традиций, процедур и норм поведения, – которые душат и ограничивают инициативу.

5. В подразделениях организации создаются условия, стимулирующие открытость и свободу общения, когда работники стремятся делиться друг с другом идеями и информацией. Особое внимание обращается на разрушение барьеров между руководителями и подчиненными, на сокращение дистанции между ними.

6. При взаимодействии с подчиненными руководители стремятся особо выделять задачи, которые требуют от подчиненных проявления инициативы и творческого подхода.

7. От руководителей организации требуют, чтобы они придерживались такой модели взаимоотношений с подчиненными, когда подчиненные рассматриваются как эксперты в своей области.

8. Стимулируя работников к проявлению инициативы в работе, руководители стремятся делать упор на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника.

9. Чтобы стимулировать профессиональный рост подчиненных, руководители стараются поручать им задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем они уже успели проявить.

10. В организации сложилась практика привлечения сотрудников к постановке тех задач, которые им предстоит выполнять.

11. Руководители при взаимодействии с подчиненными стремятся не отвергать сразу новые идеи, а найти в них рациональное зерно.

12. Руководители стремятся поддерживать в коллективе своих подчиненных атмосферу взаимного уважения, чтобы в нем как можно реже возникали соперничество, подозрительность и недоверие.

13. В организации стремятся поощрять разумный риск и терпимо относиться к отдельным промахам и ошибкам работников.

14. Большинство руководителей стараются как можно чаще давать возможность подчиненным самим принимать решения по вопросам, которые находятся в пределах их компетенции.

15. В организации постоянно совершенствуются и обновляются методы материального и морального поощрения за творческий вклад и инициативу.

16. Создана обстановка, поощряющая стремление работников высказывать идеи, которые относятся не только к их прямым обязанностям, но и к более широкому кругу вопросов.

17. Создан и эффективно работает организационный механизм поощрения работников за разработки и внедрения нововведений.

18. Стимулирование творческой инициативы работников рассматривается в тесной связи с общей системой стимулирования труда.

Подсчитайте общую сумму баллов. Полученная сумма покажет, в какой степени ваша организация готова к развитию инициативы и творческой активности своих работников.

Высокая степень готовности – 72–90 баллов.

Средняя степень готовности – 36–71 балл.

Низкая степень готовности – менее 36 баллов.

1.3. Инновационный потенциал персонала организации

В мировом хозяйстве сформировалась новая парадигма устойчивого экономического роста, которая основана на использовании знаний и инноваций как важнейших экономических ресурсов. Инновации создают наиболее сильные конкурентные преимущества современных организаций, а предпосылкой и условием инновационного процесса служит наличие в организации инновационного потенциала.

Инновационный потенциал организации включает ресурсы, которые можно использовать для достижения положительных инновационных результатов: материальные, финансовые, информационные, организационные. Важным инновационным ресурсом предприятия является персонал, инновационный потенциал которого основан на способности работников вырабатывать и эффективно реализовывать как свои, так и сторонние новые идеи и проекты. Повышение инновационного потенциала персонала является одной из актуальных проблем управления персоналом, вытекающих из необходимости ускорения инновационных преобразований экономики.

Инновационный потенциал персонала – совокупность способностей и возможностей работников осуществлять устойчивое развитие организации.

Инновационный потенциал персонала определяется возможностями как отдельного работника, так и всего трудового коллектива. В психологии и социологии традиционно выделяют группы качеств работника, имеющие инновационный характер:

• инновационная готовность к работе (интеллектуальное развитие, способность к приращению общих и профессиональных знаний, профессиональная компетентность);

• мотивационные качества (сформированность мотивов к труду, стремление к самовыражению, творчеству, к разумному риску, инициатива);

• инновационное отношение к труду (ориентация на высокие стандарты качества труда, творческое отношение к работе, восприимчивость к нововведениям);

• общечеловеческие и личностные качества (открытость новым идеям, наличие здоровых амбиций, стремление к профессиональному росту, стремление обмениваться идеями и опытом).

Опираясь на портрет работника с высокими инновационными качествами, можно сформулировать и инновационный портрет трудового коллектива в целом.

Исследования российских ученых позволили выделить характерные типы трудовых коллективов, которые обладают различной способностью к осуществлению инновационной деятельности (табл. 3).

Таблица 3

Инновационная активность различных типов трудовых коллективов

Тип

коллектива

Характеристика типа

«Стадо»

Относительно устойчивое сообщество, ведомое безусловным лидером – «пастухом» – и повинующееся силе традиций, привычек или инстинкта. Характеризуется минимальными взаимоотношениями между членами коллектива и отсутствием выраженных индивидуальных функций его членов

«Стая»

Положение в коллективе определяется отношениями работников с руководителем, наблюдается напряженность в отношениях с коллегами, соперничество, а порой и враждебность. Руководитель является «победителем», человеком, обладающим непререкаемой властью

«Автобус»

Коллектив может рассматриваться как временное сообщество людей, заинтересованных лишь в достижении конечной цели движения, которая от них по существу не зависит. Благополучие коллектива определяется исключительно состоянием предприятия в целом. Взаимоотношения в коллективе сведены к минимуму

«Семья»

Интересы работников и руководителя тесно связаны с интересами коллектива в целом, отношения дружеские, нарушаются лишь при резком антиобщественном поведении какого-либо члена коллектива

«Улей»

Постоянное сообщество работников, место каждого определяется в соответствии с его трудовой активностью, функциональными возможностями. Руководителями коллектива являются наиболее достойные члены этого сообщества

Наиболее оптимальными типами трудовых коллективов являются «семья» и «улей». В трудовых коллективах, сформированных по типу «стадо» и «стая» инновационная деятельность в принципе не может получить должного развития. Срединное положение между ними занимают трудовые коллективы, сформированные по типу «автобус», в которых достаточно успешно могут быть реализованы инновационные проекты.

Инновационные задачи организации могут быть решены, если они приняты и поддержаны сотрудниками. Обычно в коллективе организации можно выделить несколько различных групп работников: одни воспринимают новое довольно быстро, другие – спустя значительное время; остальные (и таких бывает большинство) занимают промежуточное положение между двумя этими крайними случаями. В классификации Э. Роджерса³ выделяется пять категорий работников: «новаторы», «ранние реализаторы», «предварительное большинство»; «позднее большинство»; «колеблющиеся».

Новаторы открыты новому, поглощены новшествами, могут «схватывать» абстрактные идеи, они согласны рисковать (2,5 % коллектива).

Ранние реализаторы следуют за новаторами; часто оказываются лидерами мнений, оказывая влияние на других (13,5 %).

Предварительное большинство осваивает новшества после «ранних реализаторов», для принятия решения им требуется значительно больше времени, чем лидирующим группам (34 %).

Позднее большинство приступает к освоению новшеств иногда под давлением социальной среды, иногда в результате оценки собственных потребностей, но при одном условии: когда коллектив явно и однозначно высказывается в их пользу (34 %).

Для колеблющихся основной характеристикой является ориентация на традиционные ценности. Решение о приятии новшества принимают с большим трудом, последними, являясь, по сути, тормозом в распространении инноваций (16 %).

Характеристики выделенных групп не абсолютны. Так, например, в научных сообществах, где ценится творчество, лидерами мнений становятся не только ранние реализаторы, но и сами новаторы.

В целях управления инновационным потенциалом персонала недостаточно оценки социально-психологических характеристик работников. Необходимым звеном управления инновационным потенциалом персонала является объективная оценка уровня его развития в тот или иной момент времени.