Kitobni o'qish: «Merry кризис. Настольное руководство по антикризисному менеджменту в современной России»

ВВЕДЕНИЕ

«Становление, то, чем занимались отцы – основатели бизнеса в 1990-х, и развитие, чем должны заниматься наследники, – существенно разные виды деятельности. Если «основатель» был для своего бизнеса «полководцем на белом коне», скачущим впереди войска, как храбрый комдив Чапаев, то второму поколению, возможно, придется осваивать роль «полководца-стратега», наблюдающего за битвой с холма, сидя на «барабане» с подзорной трубой, как император Наполеон. А уже храбрые фельдмаршалы на белых конях (топ-менеджеры компании) будут биться на переднем крае»¹.

Для начала несколько слов о том, почему мы решили написать эту книгу и кто ее «целевая аудитория».

Сегодня управление является одной из ключевых и наиболее востребованных специальностей в сфере образования. На получение образования по специальности «менеджмент» нацелен значительный процент российской молодежи. Согласно данным портала «Проект 5-100» за 2018 год, «<…> самый высокий конкурс был на специальности в сфере IT и программного обеспечения, менеджмента, экономики и маркетинга, нефтегазового дела, политологии и международных отношений, а также филологии, медицины, педагогики, туризма и юриспруденции»².

Главная тому причина – восприятие управления как вида профессиональной деятельности, способного обеспечить приличный доход и, как следствие, ощущение финансовой стабильности и уверенность в завтрашнем дне, по которой тоскует современное российское общество (Рис. 1)³. В период с 2000 по 2015 гг. кумулятивный прирост руководителей составил 73,6%⁴.Рис. 1. Уровень средней зарплаты «Антикризисный управляющий в России» за последние 12 месяцев по состоянию на апрель 2019 года

Вместе с тем, во многих отраслях, как в сфере государственного управления, так и в области управления коммерческими организациями, происходит, условно говоря, омолаживание руководящего состава: в среднем возраст руководителей снизился до 30-49 лет⁵. В 2015 году наибольший процент руководства крупнейших российских компаний (44,6%) составили менеджеры в возрасте от 40 до 50⁶.

Важность формирования и развития системы по подготовке молодых управленческих кадров для государственных и бизнес-структур диктуется на государственном уровне. Так, в 2017 году при поддержке Администрации Президента автономной некоммерческой организацией «Россия – страна возможностей» был запущен конкурс «Лидеры России», нацеленный на «поиск наиболее перспективных и талантливых управленцев со всей страны»⁷.

При этом успешность осуществления управленческой деятельности целиком и полностью определяет навык, который невозможно получить в стенах даже самых топовых ВУЗов. От отсутствия опыта и практических знаний страдают многие молодые управленцы, а вместе с ними – их компании, бизнесы и структуры.

Сейчас в России начинает появляться семейный бизнес: «всего лишь 30 лет тому назад (19 ноября 1986 г.) Верховный Совет СССР принял Закон «Об индивидуальной трудовой деятельности», призванный возродить частный бизнес. Поэтому первые коммерсанты 90-х годов сейчас вступают в тот возраст, когда нужно думать и планировать передачу дел новому поколению»⁸.

Согласно результатам ежегодных исследований компании «PwC» за 2018 год, в 17% российских компаний представители следующего поколения семьи осуществляют высшее руководство, в 30% компаний – работают на неруководящих должностях (Рис. 2)⁹.

И иногда процесс передачи дел от отцов к детям происходит вопреки желаниям последних. Садясь в кресла руководителей, они могут не понимать, с чего начинать и что делать. Ситуация столь же плачевна, сколь и анекдотична:

– Папа, мы с тобой партнеры?

– Конечно, сынок!

– Тогда выкупи мою долю.

В результате – потеря бизнеса, вложенных средств, имущества и репутации.

Рис. 2. Участие представителей следующего поколения семьи в деятельности компании в России и мире

«В конце прошлого года петербургская компания – производитель бытовой техники – потеряла одного из своих основателей. После его смерти наследники активов и оставшиеся партнеры по бизнесу, каждый исходя из своих интересов, затеяли конфликт. В итоге гендиректор под стражей, наследники не сумели получить за свою долю столько, сколько хотели, и противостояние еще не окончилось. Неготовность к печальным событиям обернулась крахом и для некогда лидера водочной отрасли – компании, которая в начале 2000-х годов занимала первое место по объему производства по Северо-Западному региону и второе место по России. После трагической смерти собственника наследники не сумели удержать бизнес, и спустя пару лет компания обанкротилась»¹⁰.

Другой пример – практика создания и развития стартапов, у руля которых все та же молодежь. Согласно исследованию рынка технологического предпринимательства в России «Startup Barometer 2018», среднестатистический основатель стартапа – москвич 30-32 лет; 60% опрошенных занимаются этим впервые¹¹. На этапе создания амбициозного новаторского бизнес-проекта многие фаундеры, будучи поглощенными идеей (внимание большинства сконцентрировано не столько на привлечении финансирования, сколько на разработке продукта – 23% против 33%), не всегда способны трезво оценить ситуацию и вообразить все то реальное множество рисков, что несет в себе управление. Его функции основатели бизнеса в большинстве своем берут на себя – отсюда столь малый процент испытывающих трудности с наймом топ-менеджеров (6%) по сравнению с поиском квалифицированных специалистов в области программирования (42%)¹².

В результате половина стартапов прекращает свое существование в течение первых пяти лет: «По данным исследования Startup Genome Report, до 92% от всех запущенных стартапов умирают, 74% интернет-стартапов закрываются из-за преждевременного масштабирования, переоценив свои силы и раздув штат компании в несколько раз»¹³.

Наблюдение вышеописанных реалий вызвало у нас желание поделиться с начинающими предпринимателями и молодыми управляющими собственным опытом. Это книга – для управленцев и тех, кто хочет ими стать. С учетом того, насколько значительную долю антикризисный менеджмент занимает в совокупности управленческих решений (Рис. 3)¹⁴, каждый управленец должен быть «антикризисным», хотя бы отчасти.

Рис. 3. Периоды антикризисного управления (АУ) и его доля в совокупности управленческих решений

Управлять в «тихой воде» может каждый (или почти каждый), но рынок диктует иные условия существования – постоянное присутствие конкурентов, потребителей, органов контроля и надзора, собственных сотрудников и других факторов риска, каждый из которых может грозить компании. Именно здесь проявляются настоящие управленцы, способные «вырулить» бизнес из шторма с наименьшими потерями либо без них.

Сразу стоит оговориться, что универсальных советов не существует: «вилка» времени выхода из каждого кризиса во многом зависит от специфики конкретного кейса – его запущенности, глубины проблемы, количества возможных вариантов ее решения, цикла производства. Легкий случай можно решить за месяц, если сделать все правильно с первого раза (читайте далее – и узнаете как).

Это издание посвящено рассмотрению различных проблем, имеющих все шансы вылиться в кризис, и в качестве наглядного пособия включает в себя кейсы из нашего профессионального опыта и опыта наших коллег (в целях самоцензуры и сохранения конфиденциальности все имена и названия изменены либо не указаны вовсе).

Риски и кризисы – неотъемлемые спутники любого процесса. От них никуда не деться, их никак не обойти, поэтому управление любым предприятием, бизнесом и в принципе любой системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным – только таким образом их можно (научиться) контролировать и предупреждать, и мы надеемся, что наша книга вам в этом поможет.

P.S. Выражаем благодарность Сазоновой Татьяне, Логвиновой Марии и всему коллективу агентства Faros.Media за помощь в написании и оформлении книги.