Kitobni o'qish: «Проектное управление. Как правильно делать правильные вещи»

Часть I. Проект и в чем его специфика

Глава 1. РИМ-III и структура книги

Теория утверждает, что разницы между теорией и практикой не существует. Практика утверждает обратное.

Йоги Берра, американский бейсболист

Российская инструментальная трехуровневая модель управления проектами (РИМ-III) появилась как попытка заполнить драматический разрыв между теорией и практикой; между богатым спектром зарубежных и российских проектных стандартов, методологий, инструментов, с одной стороны, и между практическими подходами к реализации проектов и получению результатов – с другой. Разрыв этот очень велик.

РИМ-III – амбициозная попытка соединить теорию и практику. Кстати, неоднократно успешно примененная на практике. И эта книга, соответственно, описывает модель и то, как ее применять.

Первая часть книги посвящена понятию «проект». Для начала надо будет четко понять критерии того, что мы называем проектом, чем он отличается от других видов организации деятельности. В этом нам поможет на первый взгляд простая, но при этом глубокая модель CYNEFIN (по-русски «Киневин»). К ней как к базовой мы будем возвращаться в разных главах, поэтому важно в ней разобраться. Дальше посмотрим детально, в чем специфика проекта, почему это такой сложный в управлении слон.

Мы знаем много успешных проектов, особенно из кейсов коллег, презентаций, конференций, статей и отчетных материалов. Но мы очень мало знаем красивых кейсов феерических провалов, а проектное управление выросло во многом как раз из провалов. Мы посмотрим, как менялась ситуация с провалами и как на это влияет правильное проектное управление. Тогда станет понятно, что оно дает.

И закончим эту часть темой международных и российских стандартов. Их много. Они все хорошие. Жалко, конечно, что не все применяются на практике. И чтобы разобраться в причинах, есть часть II.

Вторая часть посвящена российской специфике – национальным особенностям управления. Недаром в названии моей модели сделан акцент на слове «российская». Для этого предлагаю вам короткое, но увлекательное путешествие в мир национальных особенностей. Мы часто их не замечаем, они нам понятны и привычны. Но они сильно влияют на управленческие практики, которые описаны в стандартах проектного управления. Международные исследователи и мой личный многолетний опыт показывают, что национальные особенности определенно присутствуют в нашей жизни. Они оказывают существенное, часто определяющее влияние на то, как используются западные управленческие практики. Если их не учитывать, пустить на самотек и авось, небось и как-нибудь, проектный подход и многие другие управленческие практики работать не будут. Проверено.

Посмотрев на национальные особенности, мы поймем, как их использовать, какие там кроются типовые ловушки и как сделать так, чтобы национальные особенности не мешали, а способствовали реализации проекта. В этом нам помогут модель со вкусным названием «Модель швейцарского сыра» и ее более элегантное продолжение – «Галстук-бабочка».

Третья часть посвящена тому, что происходит до начала проекта и после его окончания. Начнем мы с двух ключевых моделей – «Цепочка решения проблемы» и «Пентабазис». Существует пять вопросов, на которые нужно ответить до запуска проекта, плюс один дополнительный. Это и есть Пентабазис – то, что следует проработать до запуска проекта и на первых этапах его реализации. Дальше посмотрим, как можно приживить полученный в рамках проекта продукт. При пересадке органов часто происходит отторжение – вроде бы новый орган должен помочь организму, спасти его, но тело не хочет принимать этот орган. И по ходу проекта нужно думать, как сделать так, чтобы не было отторжения.

Четвертая часть посвящена детальному разбору проектного ромба и круга мышления. Прямо по главам разберем, как правильно думать о проекте и как правильно его делать. Мы пройдем 20 универсальных шагов, продвигающих слона к цели, которые нужно пройти в любом проекте, и посмотрим, какие инструменты могут помочь. Это тот самый миниморум, который необходим для успеха проекта.

Такой путь по книге нас ждет. На первом этапе погружения коротко опишу свою модель, создавая первичный контур.

ЧТО ТАКОЕ РИМ-III

РИМ-III – это подход, объединяющий общую теорию проектного менеджмента с национальными особенностями управления. Модель помогает куратору и руководителю проекта выработать единую логику реализации и выстроить под эту логику адекватную схему-рамку управления (англ. framework, фреймворк). РИМ-III может быть использован для проектов любого масштаба – от простых типовых до мегапроектов.

РИМ-III базируется на трех принципах.

• Принцип простоты. Максимально легкая, понятная и наглядная структура. «Все должно быть изложено так просто, как только возможно, но не проще» (Альберт Эйнштейн).

• Принцип адаптивности. РИМ-III расширяется и адаптируется под каждый конкретный проект в зависимости от целей и окружения. «Ничто не хорошо и не плохо само по себе, но все смотря по обстоятельствам» (Никколо Макиавелли).

• Принцип здравого смысла. Система управления должна быть адекватна проекту и строиться на балансе специфики окружения проекта, его сложности, имеющихся ресурсов, опыта руководителя и команды, рисков и других факторов. «Управление рисками – это управление проектами для взрослых» (Тим Листер).

КОНЦЕПЦИЯ РИМ-III

РИМ-III вводит минимум новых понятий: большинство используемых подходов и инструментов уже существуют и применяются в проектах. Модель «пересобирает» проектное управление с учетом национальных особенностей: определяет приоритеты и фокусы внимания руководителя проекта, дает рецепты для эффективного достижения целей проекта.

РИМ-III включает рекомендации по использованию инструментов планирования, организации и контроля проекта (hard), а также коммуникации и мотивации участников (soft).

РИМ-III дает фундамент проектного подхода, минимально необходимую модель. На его основе созданы несколько типовых схем-рамок (фреймворков). Они могут применяться для различных проектов.

Базовый фреймворк – РИМ-III. Миниморум, который и описывает данная книга. Он предназначен для управления простыми проектами. Это фундамент, на основе которого строится система управления более сложными проектами. Он настраивается и адаптируется для других типов проектов.

• РИМ-III. Перемены – для реализации проектов организационных изменений.

• РИМ-III. Гибрид – для реализации проектов в условиях высокой неопределенности. Фреймворк, объединяющий классические и гибкие подходы.

• РИМ-III. Форсаж – для реализации форсированных проектов в условиях особенно жестких ограничений. Имеет очень высокую значимость для инициаторов, а для его реализации привлекаются (мобилизуются) все доступные ресурсы.

• РИМ-III. Антикризис – для вывода проекта из кризисного состояния.

• РИМ-III. КСУП 6 × 9 – схема-рамка для Корпоративной системы управления проектами (КСУП) – то есть для управления всеми проектами организации. Фреймворк фиксирует шесть общих элементов уровня организации и девять обязательных элементов для каждого отдельного проекта.

Далее мы разберем базовую схему-рамку – РИМ-III. Миниморум. В ней всего 20 основных шагов и 10 ключевых инструментов, которые помогут превратить национальные особенности не в противников, а в союзников проектного подхода, при этом значительно снизив риски провала.

КРАТКОЕ РЕЗЮМЕ ДЛЯ СЛОНОВЩИКА

В целом можно сказать, что РИМ-III – как «пакет с пакетами»: модель, включающая разные модели, инструменты и рекомендации о том, как их лучше использовать. РИМ-III вводит минимум новых понятий: большинство используемых подходов и инструментов уже существуют и применяются в проектах. Модель «пересобирает» проектное управление с учетом национальных особенностей: определяет приоритеты и фокусы внимания руководителя проекта, дает рецепты для эффективного достижения целей.

В книге разбирается базовая схема-рамка «РИМ-III. Миниморум». Структура книги построена под нее.

Глава 2. Проекты, процессы и модель CYNEFIN

Можно сказать, что вся наука об управлении ХХ века занималась вопросом, как уменьшить неопределенность… Определенность – как бы концептуальное основание всей науки о менеджменте XX столетия. Причем эта наука не показывает, как жить с неопределенностью. А именно этому необходимо научиться, чтобы добиться успеха в современном мире.

Том Стюарт, главный редактор Harvard Business Review

Для начала разберемся, что именно считать проектом: где начинаются и где кончаются границы применения; чем он отличается от других видов организации деятельности.

К концу XX века в науке о менеджменте сложилось мнение, что основная задача менеджера – организовать плановую работу вверенной ему организации и (или) подразделения. Внеплановая деятельность организации должна быть минимизирована, потому что эффективно управлять можно только плановой деятельностью. При этом выделялись два подхода к планированию, организации и контролю работ – проектный и процессный (рис. 2.1). И соответственно, два основных объекта управления – проект и процесс.

Рис. 2.1. Структурирование деятельности организации

Предполагалось, что менеджеру, чтобы правильно построить работу по получению определенного результата, нужно ответить на ряд вопросов.

• Деятельность периодически повторяется? Она понятна и описана? Она имеет высокую степень определенности?

• Деятельность уникальна, инновационна, нет опыта выполнения таких работ? Есть ограничения: сроки, бюджет?..

Если первое – опишите и выстройте процесс работы (операционную деятельность). Если второе – запустите и выполняйте по известным правилам проект.

Но в XXI веке появилось множество других подходов, или, как их еще называют, управленческих рамок. Что это такое? Это то, как менеджер осуществляет планирование, организацию и контроль работ команды, какие практики и инструменты он для этого использует. Для проекта работа организуется одним образом, для процесса – иначе.

За последние два десятилетия количество управленческих рамок ощутимо расширилось. Хочешь сделать что-то новое, чего еще никогда не делал? Запусти стартап / спин-офф. Причем обратите внимание: называть это могут и проектом, но при этом совсем не использовать инструменты проектного управления. Скорее будут применять Lean Startup или аналогичный подход к управлению стартапом. Активно развивается в рамках цифровой трансформации и продуктовый подход; возникли сервисный, кейсовый и другие подходы.

Чтобы четко понять, когда нужно проектное управление, когда нет, а где лучше работают другие альтернативные подходы, рассмотрим тему через призму модели «Киневин». Она была разработана Дейвом Сноуденом, который отвечал за управление знаниями в компании IBM. Ему была поставлена задача разработать единую, общую для всех систему управления знаниями. К сожалению, у него это не очень получилось. И как любой умный человек, столкнувшийся со сложностью, он стал анализировать причины, рефлексировать. Мы в Школе управления «Сколково» очень любим рефлексию и всем ее рекомендуем.

Несколько слов о названии модели. Слово «Киневин» плохо переводится на русский. Впрочем, оно плохо переводится и на английский, поскольку оно валлийское. Уэльс – часть Великобритании, но с давних пор там остался свой язык, значительно отличающийся от английского. Дейв из Уэльса, вот он и выбрал слово на родном языке. Ближе всего в качестве перевода подходят выражения «место», «среда обитания».

Модель, или, как еще иногда говорят, фреймворк, «Киневин» определяет тактики поведения в различных условиях и контекстах. Она выделяет четыре (а на самом деле пять) доменов. И все они разные. Каждый домен отражает один из видов систем, в самом широком смысле – элементов и связей между ними. С такой точки зрения эта книга – система; проект, который вы реализуете, – система, как и ваша компания. И в модели «Киневин» дана одна из типологий систем и сказано, что делать с ними (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Домены модели «Киневин»

Пройдемся по доменам модели.

Первый вид систем – простые (simple). Далее, для краткости, будем их называть простыми. В них связи между причинами и следствиями ясны, неизменны и поддаются предсказанию. Их еще называют obvious – очевидные.

Второй вид – упорядоченные сложные (complicated). В них связи между причинами и следствиями неясны. Нужно посидеть, подумать, проанализировать, привлечь экспертов, чтобы разобраться.

В запутанных (complex), или, как их иногда еще называют, комплексных, системах связи между причинами и следствиями неясны. И полностью ясны не будут, разве что в ретроспективе. Приходится с этим жить.

И наконец, четвертый вид систем – хаотические (chaotic). Они и есть хаотические: причины, следствия, что с чем связано – все вообще неясно. Как ни анализируй, все равно не поймешь. Да и, как мы узнаем позже, анализировать здесь нечего, надо действовать.

Любая управленческая теория или модель полезна настолько, насколько она позволяет помочь в работе, в принятии решений. Дейв Сноуден не только предложил разделение систем на домены, но и сразу сформулировал, как действовать в каждом из них. Давайте рассмотрим на примерах (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Примеры и порядок действий для разных доменов «Киневин»

Итак, простые системы. Это область использования лучших практик. Алгоритм действий, по Сноудену, для таких систем следующий.

1. Восприятие – изучить систему.

2. Категоризация – отнести ее к известному классу.

3. Реакция по правилам – делать то, что положено делать с такой системой согласно лучшим практикам.

Возьмем систему, которая стала нарицательной для обозначения простых вещей: велосипед. В нем все очень просто: сел, надавил на педали, поехал. Конечно, вначале это не так уж и легко (мы еще поговорим о субъективности доменов). Тем не менее езда на велосипеде хорошо изучена, понятна, всегда есть кому помочь.

Возьмем теперь более сложную систему. В ней нужно анализировать, привлекать экспертов. Больше нет однозначно лучших практик. Есть ХОРОШИЕ. Это означает, что разные эксперты могут предложить по-разному работать с системой. И это не означает, что кто-то из них неправ. Прав. Просто по-своему.

Алгоритм действий, по Сноудену:

1) восприятие,

2) анализ и экспертиза,

3) реакция на основе результатов экспертизы.

Например, одна из самых сложных систем, придуманных человечеством, – самолет. Гражданский авиалайнер состоит примерно из миллиона деталей – это очень сложно… Но если пойти поучиться в авиационный институт, пригласить авиационных экспертов, потратить время, вполне можно разобраться, как он летает.

Пойдем дальше. Запутанные системы. Здесь нет ни лучших, ни хороших практик. Здесь имеются паттерны – понятные «кусочки», части системы, которые похожи на что-то нам известное. Но существенная их часть непонятна и ни на что не похожа.

Алгоритм действий, по Сноудену:

1) исследование,

2) восприятие и понимание,

3) реакция.

В качестве примера запутанных систем можно привести любой живой организм. Возьмем лягушку. Вот уже много столетий ее исследуют, и все равно мы не можем сказать, что с ней, с ее нервной системой нам все абсолютно понятно. При этом мы можем провести исследование – ткнуть в лягушку палочкой, посмотреть, как она дергает лапкой, и сделать какие-то выводы.

А вот хаотической системе не нужно думать и анализировать. Здесь все новое, все непонятное. Надо действовать!

Алгоритм действий, по Сноудену:

1) действие;

2) восприятие – смотрим, что получилось в результате нашего действия;

3) реакция.

Здесь нет никаких устойчивых паттернов или тем более четких схем. Здесь все непонятно и постоянно меняется.

Нам с вами пришлось пройти этот путь, к счастью в довольно мягком виде, в рамках истории с ковидом. Можете сами попробовать вспомнить, что происходило в вашей организации весной и летом 2020 года. В тех местах, например, что я знаю, все было… достаточно хаотично.

Наконец, есть еще пятый домен – о нем мы пока не говорили. Это центральная часть «Киневин». Середина между всеми моделями. Это беспорядок (Disorder) – когда непонятно, в каком домене мы находимся, с какой системой имеем дело.

Сноуден утверждает, что в большинстве случаев мы именно в этом домене: мы просто не задумываемся, в какой ситуации пребываем, и действуем вслепую. И чтобы справиться с беспорядком, первым делом надо разобраться (здесь важен, критически важен контекст), кто и как думает о системе, какие факторы учитывает.

На наш «Киневин» (среду обитания), систему, которую мы рассматриваем, влияют множество факторов, включая наши прошлое / ценности / предубеждения. Выбор домена ВСЕГДА весьма субъективен, определяется контекстом и тем, как мы его понимаем (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Домены «Киневин»

Часто домены «Киневин» специально рисуют в виде столбиков. Их высота отражает степень НАШЕГО понимания и контроля ситуации. Самый высокий (самые большие понимание и контроль) – в простом домене. Самый низкий, соответственно, в хаотическом. При этом, как я уже раньше говорил, изначально мы, скорее всего, находимся в зоне «беспорядка», поскольку определяем контекст инерционно. Или вообще не определяем.

Контексты постоянно перетекают друг в друга. Смена переходит по часовой стрелке. Самая опасная зона находится между простым и хаотичным контекстом. Когда вы уверены, что все просто и понятно, вдруг наступает потеря контроля – «обрыв самоуверенности». Часто это происходит мгновенно (ситуация знакома многим водителям: все тебе было просто, понятно и под контролем, но вдруг что-то пошло не так).

Давайте рассмотрим практический пример (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Сложный проект-схема

На фото – результат брейнсторминга сложного проекта (фактически программы проектов) в крупной нефтяной компании. Каждый стикер – отдельный блок работ. Как вы можете видеть, все стикеры распределились по доменам. Интересны их названия – коллеги несколько переиначили их для большей понятности: «Все знают», «Эксперт знает», «Никто не знает, но мы узнаем», «Никто не знает, и мы не узнаем». Интересные названия.

Вначале все стикеры были наклеены в центре листа, в домене «беспорядок», а потом в рамках брейнсторминга брали каждый и обсуждали: ясно ли, что с этим делать. Если всем ясно, то стикер шел в правый нижний угол. Если понятно, что без глубокого анализа, без экспертов не разобраться, – в правый верхний, и так далее.

Рекомендую попробовать проанализировать так свой проект, а дальше мы рассмотрим, что делать с результатами такого анализа.