Дизайн-мышление. Все инструменты в одной книге

Отрасли, внедряющие дизайн-мышление

Три ведущие отрасли, применяющие дизайн-мышление, это информационные технологии, коммуникации, образование и другие виды деятельности по оказанию услуг. Некоторые отрасли медленно внедряют этот процесс, но проявляют к нему большой интерес, например, энергетика и коммунальное хозяйство, страхование и производство.

Согласно LinkedIn, компании из высшего эшелона индустрии технологий борются за талант – Facebook, Google и Amazon только за прошедший год совместно увеличили число своих специалистов в области искусства и дизайна на 65 % и потенциально способны нанять еще больше. Однако на передовой дизайн-мышления находится банковская отрасль. За последние несколько лет крупнейшие мировые банки внедрили этот метод, среди них Bank of America, Deutsche Bank и Royal Bank of Canada. Они не могут себе позволить довериться воле случая – риск слишком велик. Поэтому обращаются к инновациям и внедряют дизайн-системы в своих организациях.

R&D и маркетинг – основные отделы, применяющие методы дизайн-мышления, но далеко не единственные.

Примерный год, когда были созданы инновационные лаборатории или начали применять дизайн-мышление, на что был нацелен процесс дизайн-мышления в банках и достигнутые результаты.

Внедрение дизайн-мышления в работу корпоративной компании на примере Auckland Savings Bank

Этапы дизайн-мышления

В отличие от линейной модели инновационного процесса, дизайн-мышление использует сочетание дивергентного и конвергентного подходов к решению проблемы. Благодаря многомерности и динамическому характеру дизайн-мышления мы можем смело жонглировать этапами, выстраивая их таким образом, чтобы они точнее соответствовали общему ходу работы или совершенствовали мыслительный процесс. Дизайн-мышление применяется в лучших практиках итеративной и гибкой разработки, пользовательского опыта, создания креативов, прототипирования и тестирования. Оно обеспечивает основу для решения проблем и стимулирования инноваций.

Процесс дизайн-мышления состоит из пяти этапов. Они могут варьироваться от команды к команде и от организации к организации, но ключевая идея остается неизменной: поймите людей и проблему, а затем действуйте. Пятиэтапная модель была впервые предложена Институтом дизайна им. Хассо Платтнера при Стэнфордском университете, и ее продолжают использовать отдельные люди и компании, чтобы эффективно идти по инновационному пути развития. Вот эти пять этапов:

• Эмпатия (изучите аудиторию, для которой разрабатываете дизайн);

• Фокусировка (сформулируйте точку зрения на проблему, основанную на инсайтах и потребностях пользователя);

• Идеация (устройте мозговой штурм и найдите нестандартные решения);

• Прототипирование (создайте визуальную репрезентацию одной или нескольких своих идей для демонстрации остальным);

• Тестирование (протестируйте созданный прототип на первоначальной группе пользователей, чтобы получить обратную связь).

Дизайн-мышление основано на потребительских инсайтах, но относится к проектам с неопределенным результатом. Прошлый опыт показывает, что «продать» дизайн-мышление внутри коллектива может быть непросто, что парадоксально, учитывая показатель успешности инновационных проектов (по оценке конечных результатов высшим руководством), который составляет – в зависимости от сферы – всего 20-30 %. Однако активное акцентирование внимания на «открытости» проекта, похоже, сбивает с толку многих подчиненных.

Поэтому, стоит подчеркнуть, что с помощью дизайн-мышления можно получить следующие результаты (список не исчерпывающий):

Артефакты этапа «эмпатии»

Начальная формулировка точки зрения – одно предложение, объясняющее проблему, которую проект будет рассматривать и пытаться решить. Оно должно описывать негативные аспекты текущей ситуации/проблемы, чтобы дать лучшее понимание ключевой задачи, которая стоит перед нами. Сконцентрируйтесь на одной проблеме, но не предлагайте никаких решений. Формулируя задачу проекта, вы должны четко знать ответы на следующие вопросы («Метод 5 W’s»):

• Кого (Who) затрагивает проблема

• Почему (Why) для пользователя важно ее решение

• Какой (What) будет результат, если проблема останется нерешенной

• Где (Where), в какой области лежит проблема

• Когда (When) проблема должна быть решена

Формулировка точки зрения делает проект более скоординированным и управляемым. По сравнению с обычными организационными проектами в процессе дизайн-мышления команда уделяет особое внимание актуальности проблемы с точки зрения конечного пользователя. Также возможен вариант, когда вы обнаружите, что проблема носит теоретический характер и не затрагивает пользователя. Грамотная формулировка точки зрения позволит достичь лучших результатов и не тратить время, отклоняясь от главной цели.

Согласованные ожидания от проекта – ожидания, озвученные команде, с которыми согласны все участники. Их необходимо донести до каждого члена команды, чтобы они имели представление о конечном результате/итогах проекта, своей роли в нем и обязанностях. Эти ожидания служат своеобразной инструкцией по достижению финальной цели.

Операционная модель проекта – связующее звено между стратегией и комплексом действий. Стратегия отвечает на вопрос: «Почему мы это делаем», действия – на вопрос «Как мы это делаем», а операционная модель дает понимание «Что именно мы делаем». Она служит основой для реализации проекта и четким руководством к действию, поскольку выделяет ключевые элементы операционной деятельности.

Устав проекта – описание сферы охвата проекта, его целей и состава участников. Документ устанавливает роли и обязанности участников, излагает цели и задачи проекта. Он также определяет основных стейкхолдеров и руководство.

Артефакты этапа «фокусировки»

План исследований – документ, содержащий тему исследования, предпосылки, цели, методы, сроки и схему проведения. Он также должен включать всю имеющуюся информацию по теме, чтобы не тратить время на проведение повторных исследований. План должен включать следующие разделы: Отраслевые и конкурентные тренды; Исследование клиентов и пользователей; Анализ лидеров мнений; Анализ смежных и аналогичных областей и т. д.

Инсайты от внутренних лидеров мнений – интеллектуальные лидеры замечают тренды еще до того, как они становятся трендами, что помогает предсказать возможный исход проекта и реакцию рынка. Именно поэтому важно изучить мнение экспертов внутри организации и привлечь к участию в проекте на этапе сбора информации по теме или проблеме. Они имеют детальную точку зрения на предмет обсуждения и могут помочь рассмотреть проблему с конкретной точки зрения.

Исследование клиентов и конечных пользователей – используется для разработки дизайна, актуального для ваших пользователей, а также для понимания ценностного предложения, которое вы создаете. Исследование концентрируется на изучении поведения пользователей, их потребностей и мотивации путем наблюдения, анализа и методов обратной связи.

Конкурентные и отраслевые тренды – этот анализ нужен для углубления знаний о рыночном окружении и лидерах индустрии. Помогает получить более ясное представление о конкурентах, узнать, как другие игроки рынка решают определенную проблему. Такого рода информацию зачастую непросто получить. Главное, что мы должны вынести из анализа конкурентов и отраслевых трендов, – ответ на следующий вопрос: «Почему клиент должен выбрать именно наш продукт, а не уже существующий?». Это поможет оценить, в какой рыночной позиции находится ваш продукт по сравнению с конкурентами, и, возможно, вдохновит на следующий шаг.

Смежные и аналогичные товары/услуги – полезно изучить структурно схожие ситуации, чтобы выявить препятствия и проблемы, которые могут повлиять на возможное решение.

Резюме исследования – данные в текстовой форме, описывающие ваше исследование. Его главная цель – предоставить краткий обзор всего исследования. Четкое представление и понимание темы или проблемы поможет легко определить, какую информацию стоит включить в ваше резюме.

Персона – обобщенный образ клиента, обладающий характеристиками реальных пользователей, выявленных в ходе исследования. Этот персонаж представляет определенный целевой сегмент, для которого команда разрабатывает дизайн. С помощью исследований мы выясняем, что наша персона думает и говорит, чувствует и делает (можно использовать карты эмпатии). Создание персон помогает собрать больше деталей о привычках и потребностях потенциальных пользователей, но, что еще важнее, позволяет сопереживать и смотреть на вещи с их точки зрения.

Артефакты этапа «идеации»

Паттерны, темы и инсайты – паттерны и темы определяются путем сбора имеющейся информации и найденных инсайтов, разделения их на группы и поиска связей. В ходе группировки мы объединяем сходные инсайты и данные. Использование паттернов и тем рождает конструктивные идеи для практического решения проблемы. Часто они становятся очевидны далеко не сразу.

Принципы дизайна – метод для определения ключевых параметров («ограничений») дизайна в целях удовлетворения потребностей пользователя, выделенных на этапе исследования. Используется как руководство к действию во время генерации идей, чтобы убедиться в их соответствии данным исследования.

Точка зрения (POV) – описательный документ, излагающий порядок действий после определения паттернов и тем. Он создает основу для поиска идей на этапе генерации и для обсуждения целей проекта со стейкхолдерами. POV помогает командам держать стейкхолдеров в курсе хода проекта, определяет критерии успеха проекта и способы поиска идей. Документ включает описание проблемы, краткое изложение исследовательского подхода, ключевые темы, обнаруженные в ходе исследования, список осуществимых инсайтов, принципы дизайна и персоны.

Осуществимые инсайты – информация, которая может служить основой для практических действий: она дает достаточное представление о шагах, которые следует предпринять. Подобного рода сведения получают в ходе анализа данных. Они помогают организации принять осознанное решение. Эта информация не носит директивного характера и не объясняет, как решить проблему, но обеспечивает возможность для действий, которые положительно скажутся на конечном потребителе.

Концепции, идеи для решения – основной поиск концепций происходит путем генерации идей. Цель – найти подходящие идеи для решения проблемы. Для этого нужно оценить, какие из предложенных идей являются лучшими, используя паттерны, темы и осуществимые инсайты, собранные на предыдущих этапах. После этого вы сможете выделить самые перспективные идеи для решения.

Рекомендуемые концепции, решения – лучшие идеи, отобранные за способность решить проблему самым эффективным образом. Им отдается предпочтение перед другими идеями, поскольку они могут быть реализованы на практике, обладают достаточным уровнем привлекательности для пользователя, удовлетворяют его потребности и облегчают решение проблемы.

Артефакты этапа прототипирования

Материальные прототипы – практический опыт взаимодействия с продуктом. Прототипы создаются в сокращенном масштабе, чтобы снизить расходы, но в то же время они должны давать команде возможность оценить успешность найденного решения. Уровень проработанности прототипов растет по мере продвижения дизайн-процесса. На ранних этапах, таких, как мозговой штурм, годятся менее наглядные прототипы, в то время как детальные прототипы нужны для этапа тестирования: они стимулируют креативность, побуждают к взаимодействию и общению, поскольку напрямую связывают мысль и действие.

Финальный прототип – предлагает конечному пользователю опыт взаимодействия с продуктом, который наиболее полно отражает вашу идею. Благодаря обратной связи вы сможете значительно сократить расходы на улучшения в дальнейшем. Чем больше положительных отзывов вы получите, тем выше уверенность, что решение, которое вы нашли, желанное, полезное и эффективное.

Коллаборационный пакет – состоит из описания контекста проекта, его текущего статуса и круга вопросов для обсуждения на совместных встречах с другими игроками отрасли. Применим в случае коллаборационных исследований^[11].

Артефакты этапа «тестирования»

Исследование клиентов и конечных пользователей – помогает концентрироваться на людях в ходе дизайн-процесса и разработки продуктов. Подобный анализ должен вдохновить ваш дизайн, помочь оценить найденные решения и степень влияния на потребителя. Вы сможете лучше понять, что действительно актуально для ваших пользователей, что они хотят, от чего получают удовольствие.

Артефакты переходного этапа

Обмен опытом в команде – члены команды должны регулярно обмениваться информацией и найденными инсайтами, чтобы держать руку на пульсе проекта. Это также поможет избежать неверного понимания участниками целей проекта и своей роли в нем. Работая сообща, каждый член команды лучше ознакомится с проектом и обогатит его уникальным личным опытом, знаниями и своей точкой зрения.

Решения должны быть жизнеспособными, реализуемыми и востребованными

Часто критерии для определения целей проекта основаны не на потребностях клиента, а на решениях, найденных ранее. Привлечение предыдущих достижений – разумная бизнес-практика, но без понимания изменений в ожиданиях и потребностях клиента может оказаться в лучшем случае рискованной.

Имея в своем распоряжении инструменты и услуги сферы потребления, клиенты ждут, что b2b решения предложат им то же удобство использования, легкость интеграции и удовольствие в процессе. Дизайн-мышление использует внутреннее чутье разработчика и его методы, чтобы объединить человеческие потребности с тем, что технически осуществимо и что эффективная бизнес-стратегия может превратить в ценность для клиента и рыночную возможность для компании.

Дизайн-мышление выступает за то, чтобы сбалансировать человеческие желания (Хотят ли люди это?) с технической осуществимостью (Можем ли мы это создать и выпустить?) и коммерческой эффективностью (Принесет ли это прибыль?). Эти три аспекта необходимо учитывать на всем протяжении реализации проекта, если вы хотите найти действительно успешное решение. Проекты, которые концентрируются на какой-то одной области в ущерб другим могут быть успешными в краткосрочной перспективе, но долгосрочное решение требует гармоничного сочетания всех элементов. «Яблочко» инноваций находится четко на их пересечении, и в него желательно «попасть» при разработке грандиозных идей и решений, которые могут оказать значительное влияние на конечного пользователя. В процессе дизайн-мышления именно грандиозная идея будет поддерживать мотивацию в команде и указывать верное направление движения.

Востребованность концентрируется на поиске ответа на следующий вопрос: «Правильно ли мы определили болевую точку (проблему), для которой ищем решение?». Ответ предоставит доступ к важнейшей информации, будет ли клиентам просто приятно получить решение или оно им действительно необходимо. На этом этапе мы пытаемся представить себя на месте потребителей, обдумываем решение и то, какую ценность оно несет.

Реализуемость отвечает на вопрос: «Используем ли мы ключевые операционные преимущества?». Здесь организация должна объективно оценить сильные и слабые стороны с точки зрения технологий, финансирования, брендинга, клиентского сервиса, взаимоотношений с партнерами и других аспектов. Если решение требует от организации создания совершенно новых возможностей, оно слишком рискованное. Но, что важнее всего, осуществимость показывает, укрепит ли данное инновационное решение ваш бизнес или нет.

Жизнеспособность спрашивает: «Способствует ли это решение росту организации в долгосрочной перспективе?». Это финальный шаг, который позволяет убедиться, что компания выиграет от найденного решения. Эффективность анализирует нашу бизнес-модель на предмет соответствия тому, как потребители хотят использовать и платить за наше инновационное решение. Помимо этого, эффективность учитывает устойчивое развитие организации и оценивает, принесет ли найденное решение пользу обществу, особенно в долгосрочной перспективе.

Обзор этапов дизайн-мышления в этом руководстве

Эмпатия

Команда дизайн-мышления собрана и состоит из специалистов различных дисциплин и функциональных областей. Ценности, которые поддерживают культуру сотрудничества в команде, явно или неявно признаются и принимаются всеми участниками. Работа начинается. На первом этапе клиенты и стейкхолдеры не обязательно имеют четкое представление, какую именно проблему они пытаются решить. Работая совместно с ними, члены команды ищут ответ на вопрос «Правильную ли проблему мы решаем?» до тех пор, пока не будет достигнута ясность и дано определение проблемы, требующей решения. Команда оценивает ее масштабы, составляет план реализации проекта и согласовывает интересы клиентов и стейкхолдеров.

Фокусировка

Команда быстро изучает проблему. Они рассматривают все актуальные факторы влияния, такие, как бизнес-модели, новые рынки и технологии, смежные сферы и продукты-аналоги, технологическую осуществимость, ограничения любого рода, конкурентов и отраслевые тренды. Команда использует прикладной подход для исследования потребителей, проведения личных интервью и наблюдений за клиентами и пользователями на их рабочем месте. Это дает возможность увидеть, какую работу выполняет каждый отдельный человек, в какой физической среде он работает, какова его роль и взаимоотношения внутри организации. Частично этап фокусировки может продолжаться на всем протяжении проекта, будь то изучение клиента, оценка прототипов или бдительный контроль за меняющимися потребностями рынка.

Идеация

На этапе идеации команда и стейкхолдеры применяют различные методы, чтобы превратить данные, полученные в ходе этапа фокусировки, в инсайты, пригодные для практической реализации. Они делают это с помощью ряда шагов, которые включают систематизацию результатов исследования, обмен информацией внутри команды, поиск инсайтов на основе полученных данных, выявление возможностей и последующее использование инсайтов, как источник вдохновения для генерирования потенциальных решений. Команда рассматривает идеи, которые сделают более эффективным процесс решения проблемы, стремясь отобрать те их них, которые наилучшим образом окончательно ее разрешают. Критерии будут зависеть от потребностей пользователей, возможностей для бизнеса и практической осуществимости.

Прототипирование и тестирование

Создание прототипов является фундаментальной частью процесса дизайн-мышления. После этапа генерации команда переходит в режим поиска решений, разрабатывая прототипы на основе осуществимых инсайтов. Прототипы могут охватывать широчайший спектр вариантов, от простых до сложных, от нерабочих бумажных образцов и презентаций PowerPoint до действующих моделей. Команда тестирует созданные прототипы в ходе серии быстрых итераций, оценивая и предлагая решения, а затем совершенствуя эти решения на основе обратной связи, принимая неудачи и извлекая из них опыт. Прототипы дают командам возможность в кратчайшие сроки разработать множество решений проблемы. Они используют прототипы, чтобы достигнуть взаимопонимания между клиентами и стейкхолдерами касательно того, что подразумевает каждая альтернатива. Не все прототипы, созданные командой, сработают, но даже неудачные решения могут предоставить ценные инсайты. В конце этапа прототипирования команда должна получить выходной продукт: решение проблемы, озвученной на этапе эмпатии, которое клиенты и стейкхолдеры принимают в качестве конечного результата проекта.

«Мы не можем управлять знаниями – никто не может. Но в наших силах управлять средой, в которой эти знания создаются, открываются, фиксируются, передаются, отбираются, оцениваются, принимаются, адаптируются и применяются».

– Крис Коллисон и Джефф Парсел

Этап эмпатии

Введение

Команда взяла курс на решение проблемы. Клиенты и стейкхолдеры обратились за помощью в решении. В начале взаимодействия клиенты и стейкхолдеры могут в общих чертах представлять, какую цель пытаются достичь, но затрудняться с конкретным определением проблемы. Вне зависимости от того, новой ли инициативой является проект или доработкой уже существующего решения, первоочередная задача команды – совместная работа с клиентом, чтобы прийти к согласию касательно основной проблемы, требующей решения. В целом, эмпатия – способ начать проект, в котором участники проходят через весь процесс дизайн-мышления как минимум один раз. Такой метод использования дизайн-мышления отличается от встраивания отдельных элементов процесса, например мозгового штурма или создания прототипов, в рамки работы традиционного подразделения компании.

Эта стадия, получившая название этап эмпатии, обрисовывает круг задач, стоящих перед командой, а также набор методов и инструментов, которые будут использовать, чтобы убедиться, что решают правильную проблему. После завершения всех действий этой стадии команда, клиенты и стейкхолдеры смогут четко сформулировать проблему проекта. Главная цель этапа эмпатии – заложить основу для эмоционального сопереживания. Это дает участникам команды ориентиры для дальнейшей деятельности, а руководителям – возможность объединить различный эмпатический опыт, имеющий отношение к человеческим потребностям.

К задачам этапа эмпатии относятся:

• Понимание контекста проекта;

• Определение ожиданий стейкхолдеров;

• Составление плана реализации проекта;

Для успешного выполнения каждой из этих задач мы включили пошаговую инструкцию, излагающую действия, которые команде необходимо предпринять.