Kitobni o'qish: «Кодекс начальника. Практическое руководство по управлению людьми»

Shrift:

* * *

Все права защищены. Ни одна часть данного издания не может быть воспроизведена или использована в какой-либо форме, включая электронную, фотокопирование, магнитную запись или какие-либо иные способы хранения и воспроизведения информации, без предварительного письменного разрешения правообладателя.

Издательство не несет ответственности за содержание дополнительных материалов, которые размещены по QR-кодам и ссылкам, предоставленным автором, а также за их достоверность, работоспособность и актуальность.

Предисловие 1
Зачем эта книга и как ею пользоваться

Принято считать, что мы живем в очень сложном мире. Цифровизация, искусственный интеллект, почти мгновенное распространение информации, сложность принятия решений – всё это, конечно, не упрощает жизнь тех, кто управляет людьми. Однако на самом деле риск совсем не в этом. Риск в том, что появилось большое количество систем, на которые можно опереться. И нам иногда кажется, что мы живем в слишком простом мире. Мы научились организовывать процессы таким образом, что они убирают личную ответственность за результат. А в реальности, как говорится в известной поговорке, у каждой неудачи есть имя, отчество и фамилия.

Вот, например, в начале 2000-х я сотрудничал с консалтинговой компанией из США. По мнению коллег из этой компании, атака террористов на башни-близнецы в Нью-Йорке в 2001 году и последовавший за ней экономический кризис разделили историю американской экономики на до и после. До – это когда топ-менеджеры крупнейших американских компаний считали себя правильными людьми на правильных местах. И наслаждались статусом и благосостоянием. После – это когда многие из них внезапно осознали, что в критической ситуации они просто не знают, что делать.

Еще один пример. Несколько лет назад я проводил стратегическую сессию для крупного совместного предприятия, директора которого были представителями двух корпораций: российской и зарубежной (международной). Зарубежные директора говорили, что не нужно принимать драматических, внезапных решений и переходить на «ручное управление». Потому что процессы отлажены, процессы проверены. И нужно придерживаться этих процессов для того, чтобы компания спокойно развивалась и двигалась вперед. Российские директора (во главе с генеральным) возражали, говоря, что «…раз процессы настолько замечательные, значит, у компании всё должно быть очень хорошо. Почему же тогда у нее всё так плохо?» – вопрошали они.

Безудержный рост крупных корпораций привел к осознанию, что классические иерархические схемы перестают работать: они оказываются слишком сложными, порождают излишнюю бюрократию и эффект «узкого горла», когда важные решения не принимаются из-за низкой пропускной способности одного из звеньев цепочки управления. В качестве альтернативы появились проектное управление и матричные способы организации работы. Цель была очень понятной: упростить структуру и всегда точно знать, кто отвечает за тот или иной продукт или территорию. Результат, к сожалению, часто получается обратным. Система породила конфликт между функциональными и проектными менеджерами. Некоторые из них успешно договариваются и вместе достигают результата. Другие стремятся переложить ответственность друг на друга, ссылаясь на урезанные полномочия и ресурсы. Такой подход поставил результат в зависимость от отношений между людьми, формально друг другу не подчиненными. Эта ситуация породила целую индустрию тренингов и курсов по «лидерству без полномочий», «навыкам влияния», «недирективному подходу к руководству» и другим подобным темам.

Эти трансформации привели к тому, что руководители в качестве основного фокуса стали рассматривать не человека, а процесс. Неважно, кто им управляет, неважно, кто его выполняет, – отлаженный процесс дает предсказуемые результаты. Перспективы такого подхода – в нашем стремительном движении в сторону искусственного интеллекта и роботизации. Как только мы исключим человека, процесс достигнет необходимого уровня совершенства. Однако не стоит забывать, что мы люди, а люди должны действовать в интересах людей. И относиться друг к другу как к людям, а не как к частям процесса производства.

Необычайно интересно, кстати, что масштабный мировой тренд на клиентоцентричность очень во многом связывают с цифровизацией. Конечно, гораздо проще сделать заказ чего-либо через приложение (и получить в ближайшем будущем доставку с помощью дрона), чем ехать самому и общаться с продавцом. Но в то же время сложно не заметить, что человека всё больше исключают из процесса оказания услуги. А это наводит на разного рода размышления.

Современная наука о менеджменте смотрит на человека не как на механизм, а как на живую систему. Живая система, в отличие от механизма, имеет две важные характеристики: она интерпретирует входящий сигнал и способна адаптироваться к внешним условиям. Такая система никогда не сможет быть винтиком в механизме, следовательно, никакой процесс с участием людей не может быть отлажен на 100 %.

Появилось понятие «человекоцентричность», которое возвращает человека на присущее ему центральное место в организационных теориях и системах. Это удивительным образом делает данную книгу необыкновенно актуальной. Потому что она посвящена самой сути жизни любой организации: взаимоотношениям между начальником и подчиненным.

Мы живем в очень интересное время. Небольшой IT-стартап или индивидуальный блогер могут заработать денег больше, чем руководитель крупного предприятия или даже владелец компании. Они могут быть более влиятельными, чем довольно крупный политик. Это создает иллюзию того, что индивидуального усилия может быть достаточно для достижения серьезных финансовых результатов. Но это именно что иллюзия.

Во-первых, потому что не всё сводится исключительно к финансам. Во-вторых, чтобы быть серьезными, результаты должны быть долгосрочными. Ну и в-третьих, как только у человека появляется хотя бы один помощник, который получает деньги за свою работу, между этими двумя людьми возникают специфические отношения. Отношения между начальником и подчиненным. И если каждый из них не понимает сути этих отношений и неверно исполняет свою роль в них, их деятельность начинает стремительно терять эффективность и смысл.

Задача этой книги – предложить максимально практическое руководство по построению таких отношений. Структура книги соответствует этой задаче. Вот как она устроена.

1. Каждая глава посвящена какой-либо ситуации и/или проблеме, актуальной для любого руководителя или лидера.

2. Она содержит отрывок из текста книги И. М. Старковского «Начальник. Советы начальствующим нижним чинам». Книга используется как антология мудрости в области лидерства и управления, накопленного в Российской армии за весь период ее существования. Для удобства чтения из цитат убраны «яти» (буква «ъ»), а «i» заменено на «и». В остальном грамматика и пунктуация первоисточника сохранены.

3. Эти отрывки сопровождаются комментариями автора, параллелями с широко известными теориями лидерства и менеджмента (созданными, как правило, на Западе в течение XX и начала XXI веков) и примерами из практики, которым автор был свидетелем, работая преподавателем, бизнес-коучем и консультантом последние 20 лет. Параллели с теориями и моделями приводятся по двум причинам: во-первых, чтобы еще раз отметить тот факт, что «ничто не ново под луной» и искать зачастую нужно не там, где светло, а там, где находится искомый предмет; во-вторых, эти теории многим известны, и это упростит понимание и добавит пользы.

4. В конце каждой главы есть задания. Если их честно выполнять, то у читателя в процессе работы с книгой будут задействованы не только «воспринимающая», но и «рефлексирующая» и «созидающая» части сознания. Что повысит пользу от прочтения книги на порядок.

В завершающей главе мы кратко пройдем по всем шагам и повторим процесс воспитания «хорошего начальника», который может быть использован как для собственного развития, так и для развития подчиненных.

Но прежде чем перейти к практике, нам совсем ненадолго придется погрузиться в прошлое и освоить философский подход к заявленной теме.

Предисловие 2
Предыстория

Более 20 лет своей жизни я провел в разговорах с людьми. Конечно, каждый человек занимается разговорами с другими людьми всю свою жизнь, и я здесь не являюсь исключением. Но эти конкретные разговоры были частью моей профессиональной деятельности. Можно смело сказать, что именно разговорами я зарабатываю себе на жизнь. И чтобы заработок был честным, я должен быть уверен, что эти разговоры приносят пользу.

Абсолютное большинство моих собеседников – руководители высшего и среднего звена различных организаций: коммерческих компаний, госкорпораций, органов государственного и муниципального управления. Мы общаемся в разных форматах: обучающие курсы, индивидуальные консультации, командные и стратегические сессии.

Мне очень приятно, когда собеседники благодарят и делают мне комплименты, говоря, что наши разговоры заставили их задуматься и натолкнули на некоторые интересные идеи. Одновременно с этим я испытываю безумную благодарность и этим людям, и самому процессу за то, на какие размышления они меня вдохновляют. Самыми разными способами и за счет самых разных источников. Одному из таких источников и посвящена эта книга.

В нашем общении мы так или иначе касаемся одной важной темы: насколько уникально время, в которое мы живем, с точки зрения руководства людьми? Есть ли сейчас в этом процессе что-то, чего не было никогда ранее? Всех участников можно условно разделить на два «лагеря». Одни говорят: ну как же, COVID, СВО, искусственный интеллект, всеобщая цифровизация, абсолютно новое поколение с абсолютно новым отношением ко всему. Интенсивность и скорость безумно возросли! Другие парируют. «Представьте себе, – говорят они, – июнь 1941 года. Или декабрь 1917-го. Или сентябрь 1812-го (пожар в Москве). Да что далеко ходить – август 1991-го! Насколько интенсивно развивались события тогда?» «Каждому поколению, – говорят эти люди, – кажется уникальным то время, в которое они живут. Так же и в том, что касается управления людьми. Но в этой области всё уже давно придумано. Надо просто хорошо знать свою работу руководителя и так же хорошо ее делать».

И вот один из сторонников второй точки зрения в качестве иллюстрации того, что всё уже давно придумано в науке управления, прислал мне книгу под названием «Начальник и подчиненные», изданную в 1943 году как пособие для младших офицеров РККА (Рабоче-крестьянской Красной армии). Книга меня абсолютно поразила. Автор указан не был, но мне очень хотелось узнать, кто этот человек. Замечательные коллеги из академической среды помогли узнать, что впервые книга была издана в 1898 году как пособие для младших чинов Русской армии, и называлась она коротко и емко: «Начальник». С подзаголовком «Советы начальствующим нижним чинам». Автор – русский офицер Иосиф Михайлович Старковский. Родился в 1860 году (дата смерти неизвестна). Прошел путь от подпоручика до генерал-майора. Кавалер пяти орденов. Последний получен в 1915 году «за отлично-усердную службу и труды при мобилизации армии».

Мне безумно захотелось вернуть эту книгу в современный управленческий дискурс. Конечно, можно было бы ее просто переиздать. Но я вспомнил обо всех тех руководителях, с которыми мне посчастливилось пообщаться за 20 с лишним лет работы в консалтинге, обо всех идеях, ситуациях, теориях и стратегиях управления, которые пришлось с ними обсуждать, и появилась немного другая идея. «Этот текст определенно должен быть издан еще раз, – подумал я. – Но не просто издан. Уроки, написанные русским офицером 125 лет назад, должны „встретиться“ с той реальностью, в которой нам приходится жить сейчас. А мы посмотрим, что из этого может получиться».

Bepul matn qismi tugad.