Kitobni o'qish: «Руководитель в IT-индустрии. Как управлять собой, командой и проектами», sahifa 7

В общем, идеальной схемы работы, как мы видим, не существует. Но в большей степени компании сейчас работают над тем, чтобы людям было самим интересно и полезно присутствовать в офисных пространствах. С точки зрения занятости работодатели также предлагают в основном гибридный формат работы.

Но главное, конечно же, это команда и те проекты, над которыми она работает. И если команда и ее проекты вам интересны, а работает она в постоянном режиме именно в офисе, то здесь уже вам решать, что важнее – удаленка или ценность проекта.

Следующую главу мы посвятим тому, что необходимо руководителю в игровой индустрии. Поговорим о качествах и навыках, которые от него требуются, о том, чего от руководителя ждут руководство компании, ваша команда и партнеры. Также обсудим, какие компании и по каким параметрам выбирать, какой информацией при этом руководствоваться. Я расскажу о том, что стоит делать, если вы ранее работали руководителем в другой индустрии и теперь хотите попасть в геймдев на позицию руководителя.

И, конечно же, перед тем как мы пойдем дальше, рекомендую вам поработать над заданиями к этой главе.

Задания на проработку

1. Подумайте и напишите, насколько для вас важен формат удаленной работы и почему. Насколько наличие удаленного доступа повлияет на выбор вашей работы?

2. Что для вас самое важное при работе в офисе, напишите 5–7 пунктов.

3. Вы решили перевести команду на удаленную работу. Какие шаги предпримете, чтобы команда осталась социализированной и не превратилась в квадратики на экране. Подумайте и в общих чертах опишите план работы с командой.

4. Вы хотите нанять необходимого вам сотрудника для работы. Он на вашей первой встрече в числе всего остального сообщил о том, что категорически не хочет ездить в офис и готов работать удаленно в полную силу. Он очень нужен вам как специалист. В вашей компании гибридный формат работы. Два раза в неделю вы собираетесь всей командой и обсуждаете самое главное по задачам, команде и компании. Как вы поступите?

Глава 5

• Как становятся руководителем в геймдеве

• Что нужно учитывать, если вы хотите стать руководителем

• Список вопросов при обсуждении выхода на работу

• Как быть, если вы работали руководителем в другой индустрии, а теперь хотите устроиться на работу в геймдев

• Задания на проработку

В этой главе я приведу базовый алгоритм для тех, кто только недавно стал руководителем или собирается стать им в ближайшее время. Также эта информация пригодится тем, кто по некоторым признакам понимает, что его сделают руководителем, или тем, кто стал руководителем внезапно, после того, как его позвали поговорить в кабинет директора. Хотелось бы сказать, что так не бывает, что руководителей долго готовят, подбирают и прокачивают. Однако в реальной рабочей жизни в определенных ситуациях назначение руководителем все еще случается внезапно, и поэтому лучше быть к нему более-менее готовым.

В геймдеве спрос на грамотных лидеров значительно превышает предложение. И за последние лет десять тенденция не изменилась. Руководителей в общем исчислении становится больше, но и компаний, и сотрудников в них тоже становится больше. Это не экспоненциальный рост, так как рынок периодически впадает в кризисы, но он очевиден.

Как становятся руководителем в геймдеве

Давайте поговорим о том, как в игровой индустрии в принципе становятся руководителями. К руководящим позициям приходят несколькими путями.

Первый путь – эволюционный, обычно присущий компаниям, занимающимся развитием и прокачкой своих сотрудников.

Второй путь – революционный, чаще всего случается в компаниях, недавно образованных и/или тяготеющих к стихийному менеджменту на всех уровнях организации и процессов.

Давайте сначала поговорим про подготовку и выбор руководителей в тех компаниях, в которых осуществляется эволюционный процесс развития руководителей.

В компаниях, работающих на долгосрочной основе, имеющих понятную логику своего развития и осознающих перспективы, и свои и рынка, обычно существует понятие кадрового резерва. Кадровый резерв – это сотрудники, которые в процессы работы внутри компании демонстрируют скорость освоения определенных навыков и желание развиваться в выбранных ими направлениях. Внутри кадрового резерва отдельный фокус направлен на тех ребят, которые имеют лидерский потенциал. Подготовка кадрового резерва в эволюционно развивающейся компании базируется на плановых процессах развития и обучения. Поэтому при собеседовании в компании обязательно интересуйтесь, каким образом она развивает и обучает своих сотрудников. Существуют ли внутри этой компании в принципе процессы по планированию и обучению сотрудников, есть ли плановое обучение команды. И спросите у тех, кто вас собеседует, про реальные кейсы – кто и каким образом внутри компании уже стал, например, экспертом в своей деятельности / на своем проекте или вырос до руководителя.

В компании, где кадровым резервом занимаются хотя бы несколько лет, такие кейсы – нормальная обычная реальность.

Например, в игровом издательстве и разработчике 101XP мы активно продвигали систему развития сотрудников. В компании на постоянном уровне один раз в несколько месяцев проводилась оценка текущего опыта и экспертизы всех сотрудников. По этим оценкам был виден потенциал и запросы сотрудников. Затем запросы каждого сотрудника обсуждали с самими ребятами и их прямыми руководителями. После этого коррелировали запросы сотрудника с его текущим опытом, при необходимости отправляли его учиться и прокачивать определенные навыки. Сотрудникам были четко понятны их будущие векторы роста и развития, а их руководителям – потенциал роста сотрудников в экспертов и/или руководителей в выбранном ими направлении развития.

И совершенно нормальным было видеть, как человек без опыта, отработавший год-два в качестве сотрудника технической поддержки, становился, например, младшим гейм-дизайнером по итогам проведения очередной оценки, учета запросов самого сотрудника и пересмотра позиций внутри компании. А после этого через два-три года он вырастал до ведущего гейм-дизайнера или руководителя проекта.

Классическая система оценки сотрудников и их кадрового потенциала внутри компании – задача всей компании, и на уровне каждого подразделения о ней знает и помнит каждый руководитель.

Кроме того, в каждой компании чаще всего складывается уникальная экосистема взаимоотношений и коммуникации. Обычно с точки зрения скорости интеграции в команду, понимания внутренних процессов, форматов работы и сроков выгоднее повышать сотрудника из команды до определенной позиции. Поэтому игровые компании при открывающихся позициях в первую очередь обращают внимание на кадровый резерв и тех, кто продекларировал свое желание быть руководителем плюс активно развивал себя в этом направлении.

Базовый процесс подбора потенциальных руководителей в эволюционно развивающейся организации следующий.

1. Уже на этапе собеседования в эволюционно развивающихся компаниях у кандидата спрашивают о его планах развития внутри компании. «Кем вы видите себя через пять лет?» – это не праздный вопрос, хотя по его поводу часто шутят. При всей клишированности этого вопроса его важность не снижается. Человек, понимающий, чего он хочет от работы и, как следствие, от своей команды – до сих пор все еще достаточно редкий гость на собеседованиях. Чаще приходится слышать ответы типа «поработаю, посмотрю» или «я сам пока не знаю, чего хочу от будущего». Такие ответы, конечно, имеют право на существование. Совершенно нормально на текущем этапе определяться с будущим и декларировать это.

В целом отсутствие видения своего развития и целей достаточно спокойно принимается при собеседованиях на позиции, которые не требуют значительного набора лидерских и руководящих навыков, а также на первичные позиции в геймдеве.

А если человек может озвучить свою цель, при этом не какую-то недостижимую, а понятную ему и тем, кому он о ней рассказывает, а также оценить способы ее достижения – это уже сигнал к тому, что, возможно, у него есть лидерский потенциал. Стратегическое отношение к собственной жизни – в рабочих рамках и в жизни в целом – важный навык, мы об этом уже говорили выше.

2. При выходе человека на работу его просят составить план своего развития в компании. Часто создаются два плана. Сначала делается план на испытательный срок, более тактический. А после прохождения испытательного срока – план развития на ближайший год. В этих планах чаще всего уделяется внимание не только текущим задачам, но и стратегии самого сотрудника, которую он выстраивает с учетом общения со своими коллегами и руководителями разного уровня. И уже на этапе разработки плана на испытательный срок крайне полезно задуматься над тем, в каком формате человек собирается расти и кем планирует стать.

3. Для сотрудника формируется план обучения и развития с учетом его запроса. Если сотрудник планирует развиваться в направлении менеджмента и управления процессами/проектами, то его будут постепенно привлекать ко всему, что связано с этими направлениями.

4. Участие самого сотрудника в делах компании. Запрос на развитие и его формирование – это важно, не менее важным является активное движение в сторону развития себя как лидера со стороны самого сотрудника. Вовлеченность в работу команды и всей компании, предложения по развитию бизнес-процессов, участие во внедрении этих бизнес-процессов, качественная коммуникация с коллегами – на все это обращается внимание в процессе обсуждения итогов за период. Тут крайне важно не бросаться во все задачи компании сразу, пытаясь доказать свою активность. Лучше выбрать один-два проекта, где можно быть максимально полезным с учетом своих навыков и желания. И хорошо бы, чтобы они были релевантны вашей основной работе.

5. Обычно компании эволюционного формата имеют свою базу внутренних менторов. Или как минимум сотрудников с опытом, желающих им делиться. В любом случае, есть ли в команде формальный процесс менторинга или можно неформально набираться у кого-то опыта, рекомендую найти себе такого человека.

6. В эволюционно развивающихся компаниях обычно существует внутренний запрос на руководителей. Даже в периоды жестких кризисов компании развиваются и меняются. Больше того скажу – в кризисы потребность в умеющих принимать решения руководителях возрастает. В любом случае запрос на руководителей, а значит, и наличие конкурса на таких руководителей, существует практически всегда.

7. При выводе человека на руководящую позицию к нему в идеале прикрепляют опытного руководителя, к которому можно приходить с разными вопросами. Это случается нечасто, но случается. Лучше при выходе на руководящую позицию запросить такую опцию, даже если ее не предлагают по умолчанию.

8. При выводе человека на руководящую позицию для него подготавливают план развития как руководителя. Чаще всего такой план подразумевает как формальное обучение, так и участие в общеразвивающих встречах/группах/поездках на мероприятия. Также составляют план по задачам и способам оценки качества выполнения этих задач. Ну и, конечно же, обсуждают рост заработной платы. Помимо этого, часто позиция руководителя подразумевает бонусную и премиальную часть, а также расширенные форматы социальных пакетов.

В эволюционно развивающейся команде руководителей выбирают из внутреннего резерва, ответственно относятся как к их подготовке, так и к непосредственному выходу на руководящую позицию и помогают в этой позиции расти и развиваться. Также крайне важно, что к руководящим позициям привлекают именно тех, кому хочется развиваться как лидеру и расти как эксперту в области управления.

Теперь поговорим о том, как выбирают руководителя в условно-революционном формате компаний, где все достаточно грустно с системным подходом, даже если он формально приветствуется. Может оказаться, что в компании система развития сотрудников существует, но особого внимания ей не уделяется. Но если такой системы в компании нет, будьте готовы к тому, что завтра к вам придут с просьбой/пожеланием взять на себя часть руководящих задач. Причем не факт, что кто-то из предлагающих достаточно серьезно перед этим интересовался тем, насколько вы готовы и прокачаны, чтобы занять руководящую позицию.

Основной принцип выбора руководителя в таких компаниях – внезапность запроса. И если такая потребность возникла, то быстро составляется список людей, которые более-менее подходят на роль руководителя. По очень субъективной оценке составляющих такой список. Кто из списка кандидатов согласится, тот и будет руководить. Естественно, что в таком формате о лидерских качествах и отборе руководителей на постоянной основе речи не идет. В таких компаниях внезапность – ключевое слово. Важно понимать, что компания при этом может быть достаточно крупной и временами даже преуспевать на рынке. Это скорее стиль взаимодействия и управления топ-менеджмента и их коммуникации с сотрудниками. Повторюсь, формально компания может обладать атрибутами эволюционной компании – структурой, процессами и планами по развитию сотрудников.

Как понять стиль развития компании и ее отношение к выбору руководителей?

Лучше всего пообщаться с теми, кто в ней работает или работал. Вам нужно задать вопросы о том, как в компании подходят к отбору руководителей, есть ли планы по внутреннему резерву, насколько они реальны – пусть вам расскажут про уже существующие кейсы.

Что нужно учитывать, если вы хотите стать руководителем

Давайте поговорим о том, что обычно ожидается от человека, претендующего на позицию руководителя, что крайне важно, а что можно прокачать в процессе работы.

Список качеств, которых ожидают при старте руководства, я уже описал в первой главе про основные качества современного руководителя. Теперь давайте обсудим, какие качества в первую очередь желательно в себе отыскать и на развитии каких навыков стоит сфокусироваться, если вы собираетесь руководить командами именно в геймдеве.

Самое главное из того, что важно понять и принять руководителю в игровой индустрии, – высокая важность так называемых мягких навыков (они же soft skills). Об этом я слышал практически от всех топовых руководителей в геймдеве, с которыми мы общались. Конечно, на первичных позициях никто не ждет от вас идеальной прокачки софт-скиллов, но как минимум требуется желание их качать на личностном уровне.

У руководителя чаще всего софт-скиллы являются и хард-скиллами (техническими навыками), потому что руководитель перестает быть экспертом в каком-то определенном направлении деятельности и становится в первую очередь менеджером. Эта трансформация обязательно должна произойти с руководителем, иначе он будет тем самым «бутылочным горлышком», которое станет замыкать на себя все экспертные решения, вместо того чтобы управлять глобальными задачами на уровне команды или компании. Конечно, экспертиза рынка и в выбранном для руководства направлении на позиции руководителя также необходимы. Но навыки управления – куда важнее.

Основные софт-скиллы (мягкие навыки), владение которыми ожидают от руководителя в геймдеве

1. Умение общаться по делу, не нанося ментальных повреждений окружающим. Оно же – навык коммуникации на всех уровнях и во всех форматах. Умение говорить голосом на собраниях, умение доносить до коллег информацию в том виде, в котором она им понятна. Навык грамотного письма в почте и мессенджерах. Умение выступать и рассказывать достаточно емким и понятным языком о том, что собой представляет ваш проект/команда/компания, чем вы занимаетесь, и т. д. Умение общаться с вышестоящими руководителями, отбросив стеснение. Навык ведения встреч с другими командами и руководителями/сотрудниками в других подразделениях.

Сюда же относится знание языка, конечно же. Знать английский язык крайне желательно, так как в первую очередь на нем происходит международная коммуникация, а также пишутся различные программы для создания игр и создается множество интересных игровых проектов. Китайский и корейский языки – опционально, если вы их знаете, – это отличный бонус.

2. Лидерство во всех его проявлениях. Это умение работать с командой не как администратор и наблюдатель за выполнением задач, а как человек с системным видением самой команды как структуры и пониманием людей, работающих в ней. Также лидерство – навык доносить до других людей свое представление будущего. А для этого нужно много изучать рынок и работающие на нем компании и проекты. Также стоит понимать, что впереди вас ждет множество сложных ситуаций, конфликтов и разных системных противоречий – и мимо этого вы точно не пройдете в своем опыте руководства.

3. Креативность, он же творческий подход к решению задач, вопросов и рабочих ситуаций. Да-да, креативное мышление – это не привилегия исключительно творческих людей. Креативность в современном менеджменте – очень важный навык. Умение быстро находить наиболее грамотное менеджерское решение в динамически меняющейся системе, которой является игровая индустрия, это крайне важно.

4. Понимание людей, умение общаться с ними по-человечески, с учетом их потребностей, то есть эмоциональный интеллект и эмпатия. Иногда эмпатию почему-то путают с разрешением своим сотрудникам делать все что угодно, как только они скажут о любимом котике, оставшемся дома в одиночестве. Но это не так. Эмпатия подразумевает в том числе и умение говорить прямо, но корректно, учитывая чувства собеседника, и умение давать ему разнообразную обратную связь, не нанося ущерба его психике.

Помимо софт-скиллов, крайне важно изучить свое психофизиологическое состояние и разобраться с ним. Знаете ли вы, что собой представляет человек, умеете ли выстраивать свой рабочий день в соответствии со своими возможностями? Ходите ли вы на терапию, занимаетесь ли своим телом – понимаете ли его потребности, реагируете ли на них в нужной мере?

Еще раз хочу отметить, что необязательно быть мастером в области прокачки софт-скиллов, но хотя бы знать, что это такое и какие из них вы уже используете, – очень полезно.

Хард-скиллы (технические навыки) руководителя в геймдеве

Теперь давайте поговорим о том, чего ждут от руководителя (даже самого юного) в игровой индустрии с точки зрения «твердых»/технических навыков.

1. Умение быть стратегом на уровне своей команды и в идеале – компании. Нужно уметь при необходимости переключаться на тактические вопросы, но все равно не упускать основного фокуса на стратегии.

Поясню. Выходя на позицию руководителя, вы начинаете отвечать за все объемы задач, над которыми работает ваша команда. За ее жизнеспособность и эффективную функциональность. Именно поэтому важно понимать, что все ваши действия должны создавать ценности на уровне команды. Вы больше не можете делать свой ограниченный набор задач, не обращая внимания на окружающих. Теперь вы – соавтор и координатор гораздо бóльшего объема работ во всех смыслах. Частая проблема, возникающая у новичка-руководителя – закопаться в тактику и в решения задач, над которыми по идее должны работать ваши сотрудники команды, вместо того чтобы помогать команде работать и развивать проект. Руководителю гораздо важнее постоянно искать узкие места в работе его команды и других подразделений/партнеров, с которыми и он, и его команда взаимодействуют в процессе работы. Это так называемые бутылочные горлышки, в которых «застревают» совместные задачи. Чаще всего это происходит из-за отсутствия четко описанных и налаженных процедур для команды. И как раз с помощью руководителя эти корректно проработанные процедуры внедряются в работу и помогают перестраивать ее таким образом, чтобы бутылочных горлышек становилось все меньше.

Еще одной стратегической задачей является видение того, куда движется твоя команда, и оценка ее значимости в рамках компании и всего рынка. Вам как руководителю всегда следует ставить акцент на важности стратегической оценки работы команды на всех уровнях ее функционирования.

Также стратегическое видение подразумевает постепенное, но неуклонное изучение того, что представляет собой сама компания и рынок в целом. Образно говоря, вы можете изо всех сил создавать проект, который рынку не особо уже и нужен. Но если вы не смотрите на рынок стратегически, вы узнаете об этом последними. Все будут усердно трудиться, иногда даже с переработками, но рынок в такие проекты, которые вы планируете создать, уже не играет. Тут важно максимально синхронизироваться с коллегами и с самим рынком. Стратегическое мышление сильно в этом помогает.

2. Получение и постановка целей, то есть целепонимание и целеполагание. Это производная от стратегического мышления, позволяющая четко и корректно оценить полученный объем задач для своей команды. В идеале руководитель должен понимать (а если не понимает, то стремится добиться ясности), для чего эти задачи поставлены команде и как они помогут компании расти и развиваться. Это важно для самой компании, для вашей мотивации и для мотивации команды. Затем необходимо корректно поставить эти задачи своей команде в том виде, в котором ваши сотрудники их смогут принять и понять.

Вы всегда должны уметь объяснить любому сотруднику, в чем основная суть его работы, для чего он ее делает, как его действия помогают компании расти и развивают самого сотрудника. Конечно, базовая цель любой компании в капиталистическом мире – это получение прибыли, но говорить сотруднику только о деньгах недостаточно, важно донести до него те цели, которые на самом деле мотивируют человека. Деньги – это базовая потребность, но не мотиватор деятельности в долгосрочном периоде. Когда человек будет зарабатывать достаточно для того, чтобы искать смысл в своей деятельности, он обязательно начнет его искать. А иногда люди ищут и заработок, и смысл. Причем в геймдеве порой случается так, что люди готовы работать за меньшие деньги в более интересных для них проектах.

3. Фокус. Крайне необходимо умение фокусироваться в процессе работы на действительно важных целях. День (а иногда и вечер) руководителя наполнен потоками информации, и уметь находить в них самое важное для проекта/команды/компании – одно из важнейших качеств руководителя. Если вы как руководитель в первую очередь закапываетесь в текучку и постоянно ищете ответы на внешние сигналы, то такой стиль работы не слишком поможет вам с точки зрения прокачки управленческих навыков. В случае если вы планируете развиваться в роли руководителя, вам потребуется организовать работу команды так, чтобы вы могли видеть ситуацию выше уровня реакции на текучку. В противном случае эта самая работа над входящими сигналами может оказаться вершиной вашей менеджерской карьеры.

4. Умение контролировать время на всех дистанциях. Тот самый тайм-менеджмент. Внутренний счетчик, как я его называю. Не невротичный внутренний постоянно напрягающий и тикающий таймер, а хороший, размеренный такой счетчик, который в нужный момент спокойно тебе сообщает, сколько осталось времени до каждого отрезка проекта. У хорошего руководителя, по моему мнению, такой счетчик должен быть чуть ли не встроенным. В понятие тайм-менеджмента входит также и умение ставить задачи, которые люди смогут выполнить в срок с учетом текущей реальности. Скучать без задач они тоже не должны.

5. Навык работы с информацией. В него я включаю и работу с входящими сигналами, и аналитику как таковую. Под входящими сигналами я подразумеваю поток запросов/сигналов/материалов в чатах, почте, других форматах коммуникации. Руководителю крайне важно научиться абстрагироваться от них, чтобы сосредоточиваться на определенной задаче. А под аналитикой подразумевается все информация, которая постепенно накапливается по вашим проектам, по их аудитории, по монетизации проекта и другим параметрам. И материалы по состоянию рынка и различным его исследованиям, подкасты, интервью, книги – все это нужно периодически изучать, чтобы оставаться в теме.

6. Системный менеджмент. Это умение планировать, строить графики, соблюдать сроки, осознавать, куда и каким образом движется ваш проект и в каком состоянии находится команда. Системный подход похож на стратегический, но в отличие от общего стратегического видения, системный подход подразумевает пошаговое видение ситуации и способов ее разрешения в лучшем виде, а также твердость в достижении целей. Также системный менеджер обычно готов брать на себя новую интересную задачу, но перед этим он обязательно задаст достаточное количество уточняющих вопросов тем, кто эту задачу ставит.

7. Понимание работы финансовой системы хотя бы на базовом уровне. Осознание того, откуда приходят деньги, как они учитываются и распределяются, кто и как планирует эти потоки, скорее всего, не пройдет мимо вас. Чаще всего такими темами активно занимается весь менеджмент, начиная со среднего уровня. А если вы руководитель студии/департамента или нескольких подразделений – будьте готовы к своему плотному участию в работе с финансами и к погружению в бюджетные вопросы. Бухгалтерию тоже, кстати, нужно знать в ее базе, но там обычно чуть проще понять, как все устроено.

8. Знание языков. Английский нужно знать обязательно, а базовое знание китайского будет большим плюсом. Я про это уже сказал, но повторюсь отдельно.

Подготовка плана на первое время работы руководителем

Даже если в компании нет опции планирования развития своих сотрудников, очень рекомендую подготовить план своего развития как руководителя. Вне зависимости от того, как в компании выстроены процессы онбординга и последующего развития, этот план вам обязательно поможет и в момент старта работы, и в будущем. Хорошо, если вы подготовите его заранее и придете с ним уже в первый день выхода на работу. Скорее всего, этот план не охватит всех деталей будущей работы, но зато в нем появятся пункты, которые потребуется проработать в первые дни/недели, постепенно интегрируясь в свои задачи и изучая свою позицию.

Компания при этом вполне может выдать вам собственный формат плана для вашего развития, но иметь под рукой свой личный план – всегда полезно. Особенно для ревизии своей позиции в будущем и видения перспектив.

Итак, переходим к тому, что по возможности должен содержать ваш план развития себя как руководителя. Не забудьте во всех пунктах, где вы планируете конкретные задачи, описать единицы измерения этих задач, способы оценки итогов их выполнения и людей, которыми они будут оцениваться.

Основное в плане – описание рынка, на котором работает компания, его показателей и трендов, ваши ожидания от рынка в ближайшие годы и видение своего пути на этом рынке. Также важно, чего ждет от рынка компания, какие проекты она видит в перспективе наиболее интересными для компании и почему.

Другие важные разделы, которые должен содержать ваш план профессионального развития, следующие.

1. Ваше собственное понимание, для чего вы выходите на работу, чему планируете научиться, что собираетесь принести в компанию и каких перспектив ожидаете от работы в компании.

2. Ваше понимание того, что именно собой представляет ваша позиция с точки зрения выполняемых задач.

3. Список стратегических задач на вашей позиции, то есть описание того, что с вашей помощью должна улучшить/усилить/изменить компания с точки зрения ее глобального пути развития, и того, что тебе для этого нужно сделать, в какой срок и с какими показателями.

4. Список тактических задач на позиции, то есть описание того, что именно нужно сделать и в какой срок, чтобы прийти к решению стратегических задач тактическими усилиями.

5. Изучение структуры организации, то есть понимание того, что за отделы, команды, компании входят в состав вашей организации и чем они занимаются. А также кто ими руководит.

6. Изучение состава вашей команды и возможностей вашего влияния на эту систему. Вы должны разобраться, кто в ней уже есть, какие основные функции выполняет, кого не хватает и почему, насколько реально нанять этих людей.

7. Продукты и проекты компании. Важно разбираться в том, что компания производит и продает (разрабатывает и издает), по каким ценам и какой у компании период с точки зрения финансов – рост, спад, подъем, стагнация.

8. Бонусная схема и варианты ее роста. Это материальная часть вашей работы: зарплата, бонусы, премии, акции и т. д. Вы должны понимать, что уже входит в ваше вознаграждение за работу, что можно будет получить в будущем и что для этого нужно сделать.

9. В каком направлении вы можете развиваться и что вам для этого нужно сделать. Нужно понять, до какой позиции вы сможете дорасти в компании, с учетом ее планов, а также с кем для этого стоит пообщаться, что изучить, что почитать, какие мероприятия посетить.

Как я уже сказал, этот план желательно иметь под рукой до выхода в компанию, чтобы знать, что делать, если тебе предложили руководящую позицию, что обсуждать и о чем договариваться.