Kitobni o'qish: «Навыки руководителя № 1»

В память о моем лучшем друге

Михаиле Лобанове,

светлом, умном и искреннем человеке,

так рано ушедшем

и так много давшем своим друзьям, близким и родным людям…

11 навыков руководителя № 1

В этой книге я предоставляю в ваше пользование полезные модели и конкретные практические технологии управления, то, что можно понять, адаптировать, освоить и применять прямо сейчас.

Мы с вами начинаем тренироваться в реализации управленческих функций, навыков менеджмента! То, чем мы будем заниматься на продолжении всей этой книги, по-английски называется management skills, people management и soft skills. А по-русски мы называем это эффективным управлением людьми, умением руководить, быть настоящим начальником. В течение всей книги я буду отвечать на вопрос: «Какие навыки нужно развивать, чтобы быть руководителем № 1?»

Мой опыт управления, общения, проведения бизнес-тренингов по менеджменту и лидерству, опыт работы со многими компаниями говорит о том, что часто проблема выполнения приказа, реализации задачи, мотивации персонала заключается не в исполнителях, а в их руководителях.

Можно ли обучить управлению? Такой вопрос можно услышать не так редко, а еще чаще его можно увидеть в глазах генерального директора, который столкнулся с реальной проблемой низкой управленческой компетентности менеджеров среднего и первого звена. Отвечаю. Вы верите в то, что можно человека научить водить машину?! Вы верите в то, что потом этот же человек может пойти на курсы водительского мастерства и научиться управляемым заносам и вождению на скользкой поверхности? «И что, всех можно научить?» – спросите вы.

Да, всех!

Разумеется, у всех есть свой потолок достижений, у кого-то он выше, у кого-то ниже, но этот потолок не равен нулю.

Давайте определимся, что такое навыки или функции руководителя? Я буду в этой книге использовать словосочетания «навыки руководителя» и «функции руководителя» в качестве синонимов.

Навыки (функции) руководителя – это основные его обязанности, направляющие его работу с точки зрения управления людьми и процессами.

Навыки (функции) руководителя – это доминантные составляющие его работы, без которых невозможно управление людьми и процессами.

Навыки (функции) руководителя – это те составляющие и направляющие, которые обеспечивают бесперебойное протекание бизнес-процессов и эффективную работу подчиненных в качестве управляемых сотрудников.

Число основных функций руководителя ограничено, но их сочетанное воплощение создает десятки тысяч различных формаций руководителей. И все-таки, сколькими навыками руководителя достаточно исправно владеть, чтобы быть эффективным?

Предлагаю сосредоточиться на классических функциях управленца. Отмечу особо, что в обычном языке понятие «классический» часто смешивается с понятием «основной», которое в свою очередь заменяется на «элементарный». Так вот! Мы это не имеем в виду. Классические – значит те, без которых не обойтись. И эти функции могут быть достаточно сложными и тонкими, подразумевающими множество нюансов.

Некоторые авторы ограничиваются четырьмя функциями: планирование, организация, мотивация, контроль. Их называют еще основными процессами.

К ним еще добавляют сквозные управленческие функции, или связующие процессы: принятие решений и коммуникации.

То есть уже получается шесть основных управленческих навыков:

• Планирование

• Организация

• Мотивация

• Контроль

• Принятие решений

• Коммуникации

Я расширил количество функций до одиннадцати, добавив еще пять важных аспектов деятельности руководителя:

• Подбор и оценка персонала

• Обучение и развитие

• Постановка задач и делегирование

• Проведение совещаний

• Трудные ситуации: конфликты, токсичные люди и увольнения

К мотивации присоединены управленческие воздействия, к контролю я добавил обратную связь, к организации прибавлен тайм-менеджмент команды.

Итак, вашему вниманию представляются 11 навыков руководителя № 1!

1. Планирование и постановка целей

2. Подбор и оценка персонала

3. Обучение и развитие

4. Постановка задач и делегирование полномочий и ответственности

5. Мотивация и управленческие воздействия

6. Организация и тайм-менеджмент команды

7. Контроль и обратная связь

8. Поиск и принятие решений

9. Проведение совещаний

1. Эффективные коммуникации

2. Трудные ситуации: конфликты, токсичные люди, увольнения

Пройдемся коротко по сути каждой функции. Забегая вперед, сразу скажу, что в данной книге мы с вами подробно рассмотрим и проработаем первые пять из одиннадцати навыков. А остальные шесть функций руководителя мы проанализируем и прокачаем в следующих книгах – «Организация, контроль и обратная связь» и «Управление по силам», которые выйдут в свет позже.

Когда вы будете читать описание той или иной функции, непременно задавайте себе вопросы: «Насколько хорошо я умею реализовывать этот навык?», «Какие технологии управления я реально применяю в своей практике?», «Какие модели менеджмента я бы хотел освоить, чтобы увеличить свою эффективность?».

Навык № 1. Планирование и постановка целей

Первая из первых функций, то, о чем необходимо думать денно и нощно. Как можно что-то делать, не создав перед этим план? Как можно строить дом без чертежа? Как можно построить корабль без точных расчетов? Как можно проехать на автомобиле по незнакомому городу, не посмотрев предварительно на карту и не выбрав оптимальный маршрут? Хотя в последнем случае, согласен, есть любители приключений, самоуверенные, полагающиеся на авось, ленивые и не умеющие обращаться с навигатором (одно из пяти или произвольные комбинации этих характеристик), которые как раз-то и не используют карт. Но они подобны руководителям, которые не планируют деятельность.

Планирование может быть стратегическим, тактическим и оперативным. Когда мы планируем, мы ставим цели: компании, отделу, людям и себе. Планирование может предполагать коррекцию в процессе реализации задуманного. Сферы планирования могут быть разными – рынок, компания, отдел, подчиненный.

Собственное планирование можно разделить на ключевые области, такие как финансы, маркетинг, персонал, логистика, продажи, корпоративная культура и так далее (кстати, не обязательно такие).

При постановке целей очень полезно использовать модель SMART (Specific – Measurable – Ambitious/Achievable – Relevant – Time-bound) (конкретная – измеримая – баланс амбициозности и достижимости – релевантная, соотносимая с другими целями – определенная во времени).

Не менее полезно проводить декомпозицию целей. Мы рассмотрим эту технологию.

Вы планируете свой день, и он проходит результативнее. Если вы не запланируете встречи с важными партнерами, вы с ними не встретитесь. Да что тут объяснять!

С чем связано планирование? С прогнозами будущего. Во время составления плана нужно сделать прогноз развития событий. Что будет происходить? Что будут делать конкуренты? Какие действия предпримут коллеги из соседних отделов? Что от вас в ближайшие полгода будет ожидать руководство компании? И это все поддается прогнозам!

Когда мы прогнозируем, мы учитываем массу факторов, внешних влияний, внутренних обстоятельств и, исходя из этого, рисуем некую картину будущего. Учитывая данную картину, мы и строим наши планы, предполагая предпринимать задуманные действия, используя определенные ресурсы.

А еще важно уметь управлять по целям, создавая такую систему задач для каждого сотрудника, чтобы они вели его к результату.

Навык № 2. Подбор и оценка персонала

Вы сталкивались с ситуацией нехватки персонала? Вам встречались люди, которые великолепно проходили собеседование, но, как только дело касалось реальной работы, демонстрировали поразительно низкую эффективность, как будто бы специально проникли в вашу компанию, чтобы испортить все дело? Бывало ли у вас так, что человек был принят на одну должность и оказывался серой посредственностью, но когда был переведен на другую позицию, волею вашей или волею судьбы, то раскрывался и достигал немалых результатов? Уверен, что при желании вы сами можете набросать не одну проблемную ситуацию, связанную с оценкой персонала и приемом на определенную должность.

Вся загвоздка в том, что мы не знаем всех технологий оценки и приема на работу. А эти технологии давно уже придуманы и эффективно используются другими. Почему не нами? Что значит – почему не нами?! После прочтения главы, посвященной данной теме, вы сможете говорить: «И нами тоже». Откуда у меня такая уверенность? Из мировой и российской практики, собственных наблюдений и опыта работы не одной сотни успешных руководителей. Вот откуда растут корни, вот что необходимо знать и применять.

Мы с вами проанализируем источники кандидатов, мы проработаем то, как проводить собеседование, как создавать оценочную матрицу и какие вопросы задавать кандидату.

Мы с вами изучим великолепную модель собеседования STAR (Situation – Target – Action – Result) (ситуация – цель – действие – результат). И коснемся модели «Качество – результат». Также нелишним будет напомнить о том, как важно создавать хорошее впечатление о своей компании во время собеседования.

Мы проработаем разнообразные способы оценки эффективности кандидата, начиная от анализа документов и заканчивая пробным выходом. И конечно, мы поговорим о подводных камнях найма.

Навык № 3. Обучение и развитие

Руководители часто недооценивают или даже забывают про обучающую функцию. Некоторым кажется, что если взять нужного человека на должность, то он станет хорошо работать. Я уверен, что это как раз то исключение, которое подтверждает общее правило.

Нужно быть наставником для подчиненных постоянно. Обучение должно быть ежедневным, еженедельным, ежеквартальным, ежегодным. И обучать своих подчиненных должен непосредственный руководитель.

Если вы заучите эти слова и будете повторять их каждый день, то работа вашей компании или отдела улучшится во много раз. Просто необходимо обучать персонал. Об этом многие знают, но это не многие делают. Точно также, как бег трусцой, а еще лучше плавание в бассейне, являются отличными профилактическими средствами от сердечных заболеваний, которые, в свою очередь, являются самой распространенной (!) причиной смерти в мире! Но многие ли выполняют эти нехитрые инструкции? Отнюдь. Все знают, что людей надо учить, но многие ли это делают? Отнюдь.

Итак, обучение персонала. Чему учить и как учить? Учить корпоративной культуре, учить технологиям, принятым в компании. Учить непосредственной профессии. Заметьте, я сейчас не говорю о курсах, семинарах, тренингах – об этом позже. Сейчас идет речь об обучении непосредственным руководителем своих подчиненных. Учить управлению, учить переговорам. Учить взаимодействию в команде. Учить писать письма, пользоваться программами. Учить делать выводы и ставить цели. Учить, учить и учить.

Наставничество касается не только обучения hard skills и soft skills, но и привития определенных правил и норм, определенных шаблонов поведения. Создание необходимых ценностей внутри субъективной картины мира подчиненного – это также часть наставничества.

В этой книге мы рассмотрим как содержание обучения, так и формы обучения, а именно: формализованное обучение, «делай как я», викарное обучение, моделирование ситуаций и другие методы.

Также мы проработаем с вами восемь полезных и практичных шагов наставничества.

И кстати, мы ответим на вопросы, что такое коучинг и должен ли руководитель быть коучем. И проработаем отличную коучинговую модель развития GROW (Goal – Reality – Obstacles/Оpportunity/Оptions – What to do / Will) (цель – реальность – препятствия/возможности/варианты – что делать / воля).

Навык № 4. Постановка задач и делегирование полномочий и ответственности

Во-первых, необходимо разделять понятия «постановка задач» и «делегирование полномочий и ответственности». Задачи ставятся в рамках компетенции сотрудника. А когда мы делегируем, мы наделяем подчиненного новыми полномочиями и новой ответственностью. Несмотря на кажущуюся похожесть, есть серьезные отличия. К примеру, сотрудник не имеет права отказаться от выполнения данного ему задания, но может сказать, что не справится с новыми делегированными ему делами. Менеджеры первого звена, линейные менеджеры часто не имеют возможности делегировать, потому что сами не обладают большим кругом полномочий.

Чем выше руководитель по должности, тем больше у него возможностей и необходимости к делегированию.

Средний менеджмент уже имеет определенные дела, которые может передать своим сотрудникам, а топ-менеджеры, наделенные бо́льшим количеством полномочий, соответственно могут передавать много своих дел вниз по иерархической лестнице.

Задача ставить правильные задачи озадачивает многих незадачливых менеджеров. Мы рассмотрим характеристики правильно поставленной задачи – мою авторскую модель «МАРСОВ» (Мотивация – Алгоритм – Результат – Средства – Обоснование реалистичности и/или необходимости – Время промежуточного и окончательного контроля). Мы поработаем с технологиями усиления постановки задачи, изучим алгоритм пяти шагов постановки задачи. Мы вслушаемся в слова успешных менеджеров и попробуем перенять их опыт. Мы будем жить в задачах, и нашей основной целью будет то, как сделать так, чтобы поставленная задача была выполнена правильно и в срок.

Чем более профессионален руководитель, тем искуснее он ставит задачи своим подчиненным.

Мы также проработаем с вами принципы и основание делегирования полномочий и ответственности, обсудим, что препятствует делегированию. И вы возьмете на вооружение мою авторскую модель делегирования «СОПКИ» (Суть – Ответственность – Польза – Контроль и исполнение – Исключительность).

Навык № 5. Мотивация и управленческие воздействия

Вот эту функцию каждый порядочный менеджер любит упоминать. Многие из руководителей даже неплохо, а кто-то и очень даже хорошо, справляются с мотивационной функцией. Но мотивация подобна луне, которая обращена к нам всегда только одной стороной. Вторая остается в тени, и для кого-то – навсегда.

Как строить мотивирующую систему у себя в компании, в отделе, среди своих подчиненных? Какие меры позволяют активизировать персонал? Что такое внутренняя и внешняя мотивация? Что лучше, ориентация на процесс или ориентация на результат? С какой периодичностью необходимо производить мотивационные воздействия и какую силу мотивации выбирать? Об этом речь.

Сразу оговорю отдельно, что под мотивацией здесь имеется в виду именно стратегическое построение и тактическая реализация той или иной мотивирующей системы.

Мотивация – это в первую очередь создание системы, которая работает как часы. От правильного и своевременного построения системы мотивации персонала зависит более 50 % эффективности работы компании.

Вы увидите, что есть как минимум три типа моделей мотивации: парадоксальные, содержательные и процессуальные.

Мы с вами рассмотрим парадоксальный эффект сверхоправдания и закон Йеркса – Додсона. Мы углубимся в содержательную двухфакторную модель Фредерика Герцберга и узнаем, почему деньги не мотивируют.

Перед вашим вниманием предстанут еще несколько содержательных моделей мотивации: модель ERG (Existence – Relatedness – Growth), «РВС» (Рост – Взаимосвязи – Существование) Клейтона Альдерфера; модель обогащения задач Дж. Р. Хэкмена и Г. Р. Олдхэма.

Мы с вами потренируемся применять процессуальную модель ожиданий Виктора Врума и коснемся модели справедливости Джона Адамса.

И вы проанализируете пять видов подкрепления и денежной мотивации, которые руководитель использует в своей деятельности.

По моему мнению, невозможно рассматривать систему мотивации, не принимая во внимание корпоративную культуру компании. Вы слышали знаменитое высказывание Питера Друкера, что культура съедает стратегию на завтрак? Вы, уверен, понимаете, о чем идет речь. Мы с вами рассмотрим этапы развития корпоративной культуры исходя из модели спиральной динамики в интерпретации Фредерика Лалу и особенно подчеркнем важность внедрения бирюзовых практик. Также мы проработаем модель «Лидер и племя», которую создали Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт. Вы сможете сказать, на каком из пяти уровней находится ваше племя, и принять решение, хотите ли вы переходить на следующий. И здесь как раз-то для вас и раскроется понятие «управление по ценностям»!

С другой стороны, руководителю необходимо уметь осуществлять конкретные управленческие воздействия, носящие оперативный характер. Мы серьезно поговорим о конкретных способах оказания влияния при непосредственном разговоре с подчиненными один на один или на собрании. Вот лишь небольшой список таких методов: аргументация и убеждение, эмоциональное заражение, внушение, давление, критика, похвала, приказ, предложение взять ответственность, просьба.

Если мотивация является структурой, общим планом, чертежом здания, то управленческие воздействия – это кирпичики, из которых складывается взаимодействие между руководителем и сотрудниками.

Сколько способов воздействия на подчиненного вы применяете в своей практике? Понимаете, о чем идет речь? Вы вызываете подчиненного в свой кабинет или к своему столу (если кабинет вам еще не положен, но ничего, все впереди) после какого-то проступка. Что вы ему говорите? Как? Какой метод оказания влияния вы используете? Убеждение, эмоциональное воздействие, внушение, критику, какой-то другой способ? А если критику, то какой конкретно способ? Критика-сожаление или подбадривающая критика? А может быть, критика-угроза? А какую форму похвалы вы используете? Вопросы можно продолжать.

Каждому руководителю необходимо произвести инвентаризацию собственных способов управленческих воздействий, чтобы осознать, насколько широк ассортимент используемых методов и насколько он может стать более гибким при оказании влияния на подчиненных.

Также всегда стоит помнить об индивидуально-ориентированном управлении, учитывать индивидуальные характеристики людей с целью применения к ним наиболее результативного способа воздействия. Разумеется, вы вправе всех поощрять или наказывать под одну гребенку. Кто же у вас это отнимет? Но вот вам показательный случай, который все ставит на свои места.

В одной компании, которая занимается разработкой и производством высокотехнологичного оборудования, есть большой штат инженеров. Один инженер, самый старший по возрасту, уже достаточно пожил и наделен житейской мудростью. Второй инженер, лет сорока, является счастливым обладателем болезненного самолюбия. Третий, самый молодой – всего лишь несколько лет после института, бодр, верит в себя, мечтает о большой карьере, рассматривая данную работу как стартовую площадку. Каждый является специалистом в своем деле, и это никак не значит, что они не имеют представления о том, что делают другие.

Проект, над которым наши уважаемые инженеры работают, не выполнен в срок. Если хорошо покопаться в существе дела, то виноват каждый (как это часто и бывает; легче, когда виноват один): кто-то в большей степени, кто-то в меньшей. Главный инженер вызывает всех троих и устраивает коллективную взбучку, потому что сам полчаса назад имел очаровательный по использованным эпитетам разговор с генеральным директором.

Главный инженер говорит, обращаясь ко всем, одинаковые слова, но интонация, с которой он говорит о том или ином подчиненном, разная. Затем он вызывает каждого к себе в кабинет. И тут разными являются не только интонация, но содержание сказанного. Ведь то, что положено одному, негоже другому. То, что влияет на одного как мотиватор, на другого имеет сильное сковывающее воздействие.

Первые пять управленческих навыков, которые я только что вам описал, мы проработаем прямо в этой книге. Вы получите максимум инструментов, которые сможете использовать с сегодняшнего дня.

Остальные шесть функций руководителя я подробно рассмотрю в следующих книгах – «Организация, контроль и обратная связь» и «Управление по силам», которые выйдут позже.

Навык № 6. Организация и тайм-менеджмент команды

Мало только запланировать дела, надо их еще и выполнить, а для исполнения нужна организация, администрирование. Организационная функция руководителя пересекается и с постановкой задач, и с принятием решений, и с тайм-менеджментом, и с контролем. Тем не менее, организация – это отдельный процесс, которым должен управлять руководитель.

Для того чтобы организовать дела, нужно их правильно распределить, необходимо найти ресурсы, такие как деньги, время, информация, технологии и, конечно, люди.

Организация требует разных умений – умения работать в многозадачном режиме; способности быстро принимать оперативные решения; умения ориентироваться в сложной ситуации и выявлять главное, отбрасывая второстепенное; понимания, что нужно делать самому, а что надо передать для выполнения подчиненным; умения находить ресурсы и распределять их.

Что еще важно при организации, так это работа с текучкой. Сколько времени занимают у вас текущие дела? 20 процентов? 30? 40? 50? Не буду продолжать, потому что знаю, что у некоторых менеджеров работа с текущими делами отнимает до 90 % времени! Правильно ли это? Вопрос не праздный и сложный. Есть разные точки зрения. Кто-то восклицает: «Так в этом и заключается моя работа!» А кто-то ропщет: «Как не хватает времени на то, чтобы подумать, просто подумать!»

Организация – это налаживание механизма работы компании или отдела, как часов, как двигателя автомобиля. А бывают и живые организации, как сердечно-сосудистая система человека, как ДНК.

К организации относится и информирование.

Как часто вам не хватает информации? А как часто информации так много, что голова идет кругом и не знаешь, что значимо, а что нет? Одинаково часто, одинаково много. Странно, но факт. Вот если бы ту информацию, которая была избыточна в одном случае, перекачать туда, где информации не хватает! Как же быть? Если мы сами иногда не справляемся с управлением информацией, что же говорить о наших подчиненных!

Руководители должны помогать подчиненным усваивать то, что необходимо. Делать так, чтобы они не знали того, что не надо знать. Более того, нужно прилагать усилия, чтобы подчиненные забывали то, что пора сбросить со счетов, и вспоминали то, что напрасно утрачено.

Информация не доходит до нужного человека, информация утрачивается, информация искажается, иногда информация, что называется, привносится, то есть подчиненными добавляется то, что изначально и не предполагалось, внося путаницу в работу.

Вспомните хотя бы игру в испорченный телефон! Уверен, что вы в нее играли. Когда вы слушали, во что превратилось изначальное послание, вам было очень смешно. Когда вы узнаете, во что превратился отданный вами приказ, вам грустно.

Вы как руководитель организуете шесть вещей: информацию, время, пространство, процессы, ресурсы (в том числе деньги) и людей. Мы в этой главе рассмотрим несколько важных мыслей по поводу информирования, мою авторскую модель управления временем «ПИНТА» (Планирование – Исполнение – Настрой – Тренировка – Анализ). Мы проанализируем матрицу расстановки приоритетов Эйзенхауэра «Важность – срочность», авторскую матрицу расстановки приоритетов «Сложность – интересность», авторскую модель хронофагов «ТОПИ» (Технические – Объективные – Психологические – Инструментальные).

Мы поработаем не только с управлением временем, но и с управлением пространством, бизнес-процессами и ресурсами.

Навык № 7. Контроль и обратная связь

Функция контроля имеет высочайшее значение во всех сферах деятельности. Рецепторы ваших органов чувств дают информацию вашему мозгу о том, в каком положении находится сейчас ваша рука, что происходит в метре от вас, кто говорит и о чем говорит, насколько свежая пища, которую мы едим. Мы ставим определенные цели в своей жизни и затем сверяем достигнутое с задуманным. Мы подвергаем себя так называемому самоконтролю.

Кстати и к месту будет сказать, что в понятие «контроль» люди вкладывают как минимум два смысла.

Первое значение контроля – получение обратной связи о том, что происходит, получение информации, которая дает представление о состоянии дел на данный момент, понимание, насколько мы продвинулись к поставленным целям и получаем ли мы нужный результат.

Второе значение контроля – сдерживание нежелательного на данный момент поведения или подталкивание к нужной деятельности.

Не зря же говорят: «он умеет контролировать свои эмоции» или «пожалуйста, контролируй себя». Или говорят и так: «Что у тебя продавцы с клиентами не разговаривают, ты вообще контролируешь их деятельность?» – или: «Почему у твоих рабочих снизилась выработка продукции, что там у тебя в цехе происходит?». То есть в понятии «контроль» заложен смысл и сбора данных, и реагирования на эти данные.

Можно высококвалифицированным работникам профессионально поставить задачу, замотивировать их на выполнение. Можно, еще как можно. И все это может оказаться всуе, бесполезно без надлежащего контроля. Позволим себе более резкое заявление. Контроль – наиболее слабое место менеджмента, особенно российского. М. Е. Салтыков-Щедрин говорил, что необыкновенная суровость российских законов компенсируется абсолютной необязательностью их исполнения. Вы понимаете, о чем я? Когда жил этот великий русский писатель? Иногда кажется, что с этого времени мало что изменилось. По крайне мере, в смысле людей и порядков. У нас это бывает – всех напугать жесткими мерами и ничего не предпринимать или делать это настолько избирательно, что люди вообще перестают что-либо соображать. В смысле, что хорошо, а что плохо! Они не понимают правил игры.

Существует как минимум три вида контроля, который необходимо применять: упреждающий контроль, контроль процесса и контроль результата.

Упреждающий контроль предполагает ваше знание процесса и предупреждение ошибок еще до начала деятельности. Вы, понимая, где могут быть ошибки, говорите подчиненному о том, на что обратить особое внимание. Контроль процесса предполагает расстановку контрольных точек, на которые необходимо смотреть, когда подчиненные проходят эти точки. Контроль результата фокусируется на достижениях. Вы используете все три вида контроля? Вы используете их эффективно?

Можно прямо сейчас сказать о двух принципах контроля: принцип минимакса и принцип единства постоянства и непредсказуемости.

Принцип минимакса можно сформулировать таким образом – количество контрольных точек должно быть минимальным при максимальном охвате подконтрольных областей.

Почему? Иначе – контроль, контроль над контролем, контроль над контролем контроля и так далее. Никаких денег не хватит и людей. Более того, система становится ригидной.

Принцип единства постоянства и непредсказуемости гласит, что необходимо как поддерживать постоянные точки контроля, о которых знают подчиненные, так и осуществлять контролирующие замеры в разных точках бизнес-процесса без предупреждения.

Помимо этих двух мы с вами проанализируем еще шесть принципов контроля, которые необходимо применять к своему отделу или компании.

Мы предлагаем вам поработать с этой функцией очень серьезно, чтобы она стала неотъемлемой частью вашего управленческого актива (если таковой до сих пор не является по стечению каких-то странных и необъяснимых обстоятельств).

После контроля в первом смысле этого слова наступает контроль во втором смысле – сдерживание нежелательного поведения людей и поддержка правильных действий. Это происходит в форме обратной связи сотрудникам и коллегам.

Какие правила обратной связи вы используете? Как вы даете обратную связь? Обратная связь может быть корректирующей и поддерживающей. Можно и нужно применять разные технологии и алгоритмы.

Эффективная обратная связь позволяет вам поддерживать нужное поведение людей и корректировать неверные действия.

Мы проработаем вместе с вами здесь модель обратной связи STARS («СНАРК») (Situation – Target – Action – Result – Suggestion) (Ситуация – Намерение – Активность – Результат – Комментарии) и всемирно известные коучинговые алгоритмы SCORE (Symptom – Cause – Outcome – Resource – Effect) (симптом – причина – ресурс – эффект) и OMRA (Observation – Motive – Result – Action) (наблюдение – мотив – результат – действие).

Мы поговорим о понятии положительной и отрицательной обратной связи в кибернетике и их соотношении с поддерживающей и корректирующей обратной связью. Вы познакомитесь с развивающей обратной связью, вы углубитесь в понимание сути подкрепления и наказания.

Также мы отметим тонкости обратной связи один на один и в групповом режиме. И мы проработаем и прокачаем на конкретных примерах следующие практические модели:

• EEС (Example – Effect – Change/Continue) (пример – эффект – изменить/продолжить).

• SOR (Situation – Outcome – Resolution) (ситуация – результат – решение).

• SBI (Situation – Behavior – Impact) (ситуация – поведение – алияние).

• BOFF (Behavior – Outcome – Feelings – Future) (поведение – результат – чувства – будущее).

Я вас уверяю, от такого количества практических инструментов, от возможностей, которые они предоставляют, и от желания их применить вы будете в полном восторге! Не говоря уже о тех результатах, которые вы достигнете за счет такого классного набора инструментов.

Навык № 8. Поиск и принятие решений

Скажу без лишней скромности, принятие решений – это мой конек, моя козырная карта. Я написал недавно отдельную книгу по поиску и принятию решений «Найди решение!», которую, конечно, рекомендую всем прочитать и взять на вооружение. В планах еще одна, которая будет посвящена ошибкам при поиске и принятии решений. Но это никак не значит, что здесь в этой главе мы будем нерадивыми и нецелеустремленными. Мы постараемся, еще как постараемся!

Нужно уметь принимать индивидуальные и групповые решения. Необходимо понимать разницу между алгоритмическими и эвристическими решениями. Можно использовать алгоритмы принятия решения. И мы проработаем несколько распространенных ошибок при принятии решений руководителем и группой.

Это как минимум те темы, которые будут рассмотрены в соответствующей главе. А что в таком случае будет максимумом? Разумный и правильный вопрос! Максимумом будет ваша обогащенная способность принимать правильные решения в нужное время в нужном месте.

Сладость принятия верных решений. Гордость за вовремя сказанное слово и содеянный поступок. Горечь собственных ошибок, приведших к печальным последствиям, и мудрость признания причин ошибочных действий. Умение учиться и принимать свой опыт и чужой опыт. Прорывные технологии поиска новых возможностей. Целеустремленная деятельность и успех.