Kitobni o'qish: «Роковые ошибки предпринимателя»

Shrift:

⁂

Делай как можно больше ошибок,
Только помни одно:
Не совершай одну и ту же ошибку
Дважды. И ты будешь расти.

Ошо

Введение

Большинство книг для предпринимателей посвящены тому, как достичь успеха. В них встречаются действительно замечательные полезные советы и инструменты, которые учат, что нужно делать, чтобы этого успеха достичь. Я предлагаю взглянуть на бизнес и предпринимательство с другой стороны: разорение и крах – как не допустить?

Какая череда роковых ошибок предшествует потере бизнеса и можно ли их было избежать? Интерес к этому вопросу возник у меня несколько лет назад, когда я уже «вышла из найма» и поменяла масштаб и безопасность международной корпорации на свободу и риск индивидуального предпринимательства. Мои клиенты – собственники малого бизнеса. Это волшебные люди, которые «видят цель и не видят препятствий». Как правило, они обожают свои продукты, многие боготворят команду и бизнес-партнеров. Они настолько влюблены в то, что делают, что, общаясь с ними, невольно пропитываешься их энергией и верой в бизнес-идею. И все-таки огромное количество предпринимателей малого бизнеса терпят убытки и разоряются. Почему?

Мое мнение – основных причин две. Первая – финансовая безграмотность собственников. Большинство компаний малого бизнеса имеют отрицательную финансовую модель. Они существуют исключительно за счет экономии на налогах и применении различных схем ухода от них. Часто предприниматели сидят на «игле» банковских кредитов. Долги по займам (и личные, и на компании) из месяца в месяц возрастают. А с ними растет тревога предпринимателя, которую маскируют высокой занятостью, операционными вопросами и разговорами о светлом будущем. Переломить ситуацию удается немногим.

Вторая причина – мина замедленного действия – построение партнерских отношений. Взаимопонимание и дружба партнеров по бизнесу в начале деятельности перерастают впоследствии в разрушительную войну. В ход идет различное оружие, включая атаки юристов, переманивание и использование в своих целях сотрудников, включение в разбирательство представителей правоохранительных органов. Так рушатся даже, казалось бы, устойчивые бизнесы. Причина этому – недальновидность, нежелание потратить энергию и время на переговоры и достижение партнерских соглашений.

Давно ли вы читали страшные сказки? Наверное, помните, как в детстве, затаив дыхание, сидели в полутьме и слушали громкий шепот рассказчика? Тени ползали по стенам, каждый неожиданный звук заставлял сердце то сжиматься, то выпрыгивать из груди. На страницах моей книги вы встретите страшные предпринимательские истории, которые основаны на реальных событиях. Моя цель – рассказать, какую высокую цену заплатили герои моих взрослых «сказок» за свои действия или часто бездействие. Я верю, что эти истории помогут вам не повторять подобных ошибок. А уж что делать, чтобы достичь успеха, уверена, знаете сами!

Глава 1
Партнерство в бизнесе. Удача или провал

Многие компании России созданы в партнерстве двух или более предпринимателей. Старт их, как правило, был спонтанным. Одному партнеру приходит идея, второму она очень нравится – ударили по рукам и побежали реализовывать. Даже если идея очень классная и быстро выходит на плановый уровень рентабельности, процесс ее реализации отличается от того идеального, что видится партнерам в начале пути. Встречаясь с трудностями в ходе воплощения замысла, партнеры либо вместе ищут пути их преодоления, и тогда партнерство крепнет, а компания богатеет, либо конфликтуют, потому что по-разному смотрят на решение операционных или стратегических вопросов.

История 1. «Банковский кредит». Алиса и Катя давно знали друг друга, дружили со школьной скамьи. Поэтому, когда Алисе пришла в голову идея бизнеса, она без сомнений предложила Кате вместе ее реализовать. Они открыли свой первый салон красоты и привлекли достаточно много клиентов. Успех в дебюте воодушевил их настолько, что они решили расширить бизнес и открыть еще два салона. Вложения в открытие новых точек превысили плановые, а прибыли, которую зарабатывали в первом салоне, не хватало. Остро встал вопрос, где взять деньги, чтобы завершить открытие новых салонов, либо отказаться от них. Мнения подруг кардинально отличались. Алиса считала, что необходимо продолжить расширение и что это временные трудности, и предлагала взять кредит на паритетных началах в соответствии с долями владения. Катя не готова была брать дополнительную кредитную нагрузку: ее семья на тот момент выплачивала ипотеку и открытие новых салонов она одобрила бы только в том случае, если кредиты брать не нужно.

История 2. «Срочный выкуп доли». Компания, которая занимает на рынке недвижимости заметную позицию, создана и управляется тремя партнерами. За десять лет прошли вместе огонь, воду и медные трубы. Успешно справлялись с трудностями. Проблема пришла с совершенно неожиданной стороны. Один партнер решил выйти из бизнеса и предложил срочно выкупить свою долю компаньонам. Стоимость, которую он обозначил, не устраивала двух других. Он перестал выполнять свои обязанности в компании и грозил продать свою долю первому встречному, если не будут приняты его условия.

История 3. «Внутренняя конкуренция 1.0». Конфликт двух партнеров в общем бизнесе по дистрибуции пищевых добавок разгорался несколько лет. Зрел он по причине отсутствия закрепленных операционных бизнес-ролей. Оба занимались и продажами и закупками, и часто сотрудники получали от них противоположные по смыслу указания. Второй отменял распоряжения первого, и наоборот. Они часто спорили, но не могли прийти к единому мнению, а расплачивались за это их сотрудники. Им приходилось выбирать, за кого они из партнеров. Чаша весов в результате склонилась в пользу одного, большее количество сотрудников компании поддерживало его решения. Но победу он праздновал недолго: обнаружилось, что проигравший параллельно текущему бизнесу открыл свой собственный бизнес, который принадлежал ему на 100 %. Открыл он его в той же отрасли и даже на той же территории. Обе компании понесли впоследствии убытки, жестко конкурируя друг с другом.

Истории из моего опыта общения с предпринимателями носят типовой характер. И основная причина обозначенных здесь довольно разных по типу конфликтов общая. Условия партнерства не были должным образом проговорены. Многое осталось за кадром, и в голове у каждого партнера своя картина происходящего. Было бы место конфликту, если бы они проговорили чуть больше о процессе реализации идеи? Наверное, да. Но мой опыт показывает, что если партнеры уделяют должное внимание этим вопросам и прописывают партнерское соглашение, пусть даже только в понятийном поле, в виде простого файла в Word-формате, то и конфликты возникают реже. Моральные обязательства, взятые лично и прописанные в общей бумаге, играют зачастую бо́льшую роль, чем грамотно оформленное юридическое соглашение.

История 4. «Уровень толерантности к риску». Кстати, по поводу разности представлений, казалось бы, об одном и том же. Вспоминаю еще одну историю переговоров с двумя партнерами, которые решили заключить договор партнеров заранее, до того как создадут бизнес. Они пригласили меня стать модератором их встречи, на которой я задала два вопроса. Первый: если бизнесу потребуются дополнительные деньги для развития или покрытия убытков, то готовы ли они взять кредит? И второй вопрос: если готовы взять кредит, то в каком объеме? На первый вопрос оба дружно ответили «да», и я почти выдохнула, считая, что этот пункт мы быстро закрыли согласием. Но ответы на второй вопрос показали, что представления партнеров о риске отличались в десятки раз. Для одного нормальным было брать кредиты до пятидесяти миллионов рублей, для второго – не более трех миллионов. Они пришли в результате к единому мнению, и партнер с высоким уровнем принятия риска уступил – теперь у них просто больше ясности в этом вопросе и меньше вероятность начала конфликта на этой почве.

История 5. «Владение бизнесом юридически не оформлено». Владимир и Семен создали совместный бизнес по производству изделий из металла. Завод был расположен в Центральном федеральном округе, в городе, в котором проживали Семен и его семья. Доли не были никак оформлены, так как для экономии налогов в юридической структуре использовались ИП Семена и ООО с номинальным директором и учредителями. Владимир отвечал за привлечение инвестиций и сбыт производимой продукции. Семен – за производство. Произошло несчастье: Семен погиб в авиакатастрофе. После вступления в права наследования его вдова стала 100 %-й участницей ИП и инициатором банкротства юридического лица, которому принадлежали основные производственные фонды компании. В результате Владимир остался ни с чем.