Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

придется отказаться от привычки во всем полагаться на свою профессиональную компетенцию

Модель ускоренной адаптации на новом рабочем месте, представленная в  этой книге, – это продолжение работы, которую я и Дэн Чамп начали в  нашей совместной книге «С самого начала: осваиваем новую лидерскую роль» ( Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role , Boston: Harvard Business School Press, 1999). Я  очень гордился этой книгой, и у меня возникло желание продолжить начатую работу. Во-первых, я убежден, что руководители всех без исключения уровней только выиграют, если им будет предоставлен план быстрой адаптации на новом рабочем месте. Книга же Right from the Start была адресована в основном руководителям высшего звена. И хотя основные советы

главной причиной провала в новой должности всегда является опасная взаимосвязь между конкретной ситуацией (с ее возможностями и ловушками) и сильными и слабыми сторонами личности лидера

Как только вы определитесь с важнейшими проблемами, вопросами, с которыми предстоит разобраться, ваш следующий шаг – решить, стоит ли использовать то, что моя коллега Эмми Эдмондсон назвала «запланированными, а затем внедренными переменами», или же сделать упор на коллективное обучение 25 . Прямолинейный подход «запланируй и внедри» хорошо работает тогда, когда вы уверены, что есть: 1.  Осведомленность.  Достаточное количество сотрудников осознает необходимость перемен. 2.  Диагноз.  Вы знаете, чт о  нужно изменить и почему это необходимо сделать. 3.  Концепция.  У вас есть убедительная концепция и четкая стратегия действий. 4.  План.  У вас есть необходимая компетенция, чтобы разработать детальный план. 5.  Поддержка.  У вас есть влиятельная коалиция сторонников, поддерживающих ваши начинания.

Компания, занимающаяся выпуском кредитных карт, пытаясь определить свои основные процессы, получила результаты, представленные в  табл. 6.1 . Затем в  ней проследили и улучшили каждый из этих процессов, разработав новую систему критериев эффективности и  изменив систему поощрения, чтобы выровнять поведение. Также компания сосредоточила внимание на  выявлении основных затруднений. С  целью решения критически важных задач, которые недостаточно контролировались, были обновлены процедуры и представлены новые инструменты поддержки. В результате компания получила и резкое повышение уровня удовлетворенности клиентов, и рост производительности. У вашей группы или подразделения может быть не  меньше процессов, чем у этой кредитной компании. Первой задачей является их определить, а затем решить, какие наиболее важны для вашей стратегии. Это основные