Kitobni o'qish: «Бог менеджмента. Как всего четыре принципа управления приведут команду к результату»

Shrift:

Вот что я говорю своим друзьям:
«Посвящается моей жене Ронде и нашим замечательным детям: Кейт, Трэвису, Эшли, Кортни, Дрейку, Кристоферу и Джаггарс».
От лица Майка Озенна, соучредителя Manager Tools, и нашей великой команды профессионалов

Введение

Для кого эта книга, о чем она и зачем

Если вы – менеджер, то эта книга написана для вас. Если вы когда-нибудь сталкивались с проблемами как руководитель команды и задумывались над поиском решения в трудной ситуации, эта книга для вас. Если вы считаете человеческий фактор менеджмента (а именно о нем это произведение) иногда достаточно сложным, эта книга точно для вас.

Чтобы внести ясность: она не о том «менеджменте», о котором чаще всего говорят в бизнес-литературе. В ней «менеджмент» – большие организаторские идеи, такие как стратегия или финансы, или организационные изменения. Если вы откроете раздел «Менеджмент» в журнале The Wall Street Journal, то найдете там статьи по данным темам. Но эта книга о другом. На самом деле, если вы линейный менеджер или, возможно, даже директор, то о таком «менеджменте» вам сейчас знать просто не нужно. Что вам необходимо, так это понять, как руководить людьми. Если вы с этим согласны, значит, эта книга для вас.

Она именно о том, как руководить людьми. О том, как получать от прямых подчиненных максимум, потому что большинству менеджеров эта часть работы дается не очень легко, однако это самое ценное, что они могут делать как менеджеры.

Разве это не печально? Огромное количество руководителей ужасно справляется с самой важной своей задачей: из обычных подчиненных сделать эффективнейших исполнителей.

С другой стороны, это и неудивительно. Многие думают, что если получат степень мастера делового администрирования (МВА), то сразу же станут менеджерами. Но программы обучения МВА не учат руководить людьми. Отчасти потому, что многие профессора никогда не руководили кем-то, неся ответственность за его результаты. Да и не так легко помещать людей в удобные концептуализированные модели, которые затем можно проанализировать и измерить. С людьми приходится повозиться.

Сотни, если не тысячи, менеджеров говорят о своих «тренировках» следующим образом: «Меня повысили и ничего не рассказали о том, что я должен знать или как я должен действовать. Мне просто дали команду и пожелали удачи».

Один новоиспеченный менеджер, с которым я работал много лет назад в отличной фирме, сказал мне, что в день повышения новый босс протянул ему стопку папок с информацией о членах команды, указал на угол здания и сказал: «Твоя команда сидит вон там, у окон».

Уму непостижимо! Однако есть и хорошие новости: вы не одиноки в этом. Чувство, что все, кроме вас, знают, что нужно делать, обманчиво. Практически никто этого не знает.

Дайте себе передышку. Не напрягайтесь так сильно. Вы вынуждены выполнять сложную работу без подобающей подготовки. Вот почему я написал «Бог менеджмента».

Здесь речь пойдет только о полезных советах, которые действительно пригодятся на практике. По большей части я не буду говорить, «каким вам быть» или «о чем задуматься», или «как себя вести и каких взглядов придерживаться». Какая-то часть меня после 25 лет коучинга менеджеров не очень-то интересуется их настроем и отношением, потому что они не изменят результат. Единственное, что на него повлияет, – это ваши действия.

Несколько лет назад мой клиент, старший вице-президент компании, попросил меня проконсультировать одного из важнейших членов команды, Пола. Он сказал, что его непосредственный подчиненный, занимавший должность вице-президента, блестяще справлялся со своими обязанностями и обладал всеми данными для повышения. Проблема была в том, что, по сравнению со своими коллегами, Пол ужасно выглядел на презентациях, а их ему нужно проводить регулярно, если он собирается занять более высокое место. Более того, он обычно так сильно нервничал, что находиться с ним в одном помещении, когда он говорил, было настоящей пыткой.

Я попросил Пола провести для меня какую-нибудь презентацию. Да, он невероятно сильно волновался. Стало понятно, что так он ни за что не поднимется по карьерной лестнице. Я все еще помню, как удивился, что он смог добраться до занимаемой должности. (Его босс оберегал его и, честно говоря, понятно, почему.)

Думаю, я мог бы включить гипнотизера или разыграть психотерапевта и попытаться «понять» эмоциональное состояние Пола. Но мне было все равно, почему он так волновался. Я заботился о том, что в его поведении выдавало это волнение аудитории. Если бы я помог ему устранить это, проблема была бы решена.

Это, наверное, вас немного удивляет. Но давайте проведем один мысленный эксперимент. Предположим, Пол на следующей неделе предстал перед высшим руководством и блестяще справился со своей презентацией. Не было ошибок, длинных неловких пауз, заикания, не было эффекта «оленя на шоссе в свете фар» и ни одного «эм-м-м» или «эээ-э-э…».

Босс Пола точно подумал бы: «Это успех!» И даже сказал бы Полу: «Ты справился! Ты не нервничал!»

Но я могу предположить, что ему ответил бы Пол: «Вы что! Я так волновался; меня чуть не стошнило перед началом…»

Понимаете? Слушатель не реагирует на волнение оратора. Он реагирует на поведение, которое видит и может расценить как волнение. Если Пол переживает, но не выдает этого, заметит ли слушатель? Разумеется, нет. Все подумают, что он уверен в себе.

Предположим, Пол не волнуется, но ведет себя так же, как волнующийся человек. Что подумает зритель? Что он переживает и неуверен в себе. На уровне сотрудников руководящего звена это губительный фактор.

УСПЕХ НА РАБОТЕ ЗАВИСИТ ОТ ТОГО, ЧТО ТЫ ДЕЛАЕШЬ: ТЫ – ЭТО ТВОЕ ПОВЕДЕНИЕ. ПРАКТИЧЕСКИ НИЧТО ДРУГОЕ НЕ ИГРАЕТ РОЛИ.

Об этом в «Бог менеджмента» и пойдет речь.

О Manager Tools

Фирма Manager Tools, которой владеем мы с моим выдающимся бизнес-партнером Майком Озенном, занимается консультированием по управленческим вопросам. Мы работаем с менеджерами и руководителями по всему миру, проводим конференции и индивидуальные занятия. В 2016 году мы круглосуточно обеспечивали тренингами более 10 000 менеджеров наших корпоративных клиентов; на нашем счету было более 100 практических конференций.

Однако, если ваша компания не может оплатить тренинг (мы предоставляем скидку, если вы захотите оплатить расходы сами), помните, что все советы из этой книги доступны в нашем подкасте Manager Tools бесплатно. Его можно найти в iTunes или на сайте www.manager-tools.com.

На момент написания этой книги наш подкаст загружали около миллиона раз в месяц, практически в каждой стране мира. Благодаря верным слушателям мы несколько раз удостаивались премии Podcast Awards.

Он доступен бесплатно, ведь наша миссия – сделать каждого менеджера в мире эффективным, даже если не все из них не могут позволить себе приобрести эту книгу.

Периодически я буду рекомендовать вам зайти на наш сайт для получения дополнительных рекомендаций. Здесь я не могу разместить их все, потому что на момент публикации их количество приближается к 1000. В книге вам часто будет попадаться фраза «На эту тему есть подкаст». В подкастах на нашем сайте есть ссылки на дополнительный бесплатный контент.

Я призываю вас посетить www.manager-tools.com и узнать еще больше. Кликните на Podcasts для получения полного списка выпусков, относящихся к «Бог менеджмента».

Заметка о данных

На протяжении последних 25 лет мы пробовали различные менеджерские варианты поведения и инструменты, чтобы узнать, какие из них работают, а какие нет. Я помню, как ненавидел, когда тренинги, в которых я участвовал, или книги по менеджменту, которые читал, были наполнены чьими-то мнениями или предлагали идею, а потом приводили пару коротких историй в ее поддержку.

В MANAGER TOOLS МЫ ЛЮБИМ ГОВОРИТЬ: «НЕСКОЛЬКО ИСТОРИЙ – ЭТО НЕ ДАННЫЕ».

Мы опробовали и отработали четыре основные рекомендации, приведенные в этой книге, опросили и протестировали более 91 000 менеджеров на различные варианты поведения и реакции.

Часто мы отслеживали результаты и удержание менеджеров и в тестовой, и в неизменной контрольной группе. Это особенно важно для Четырех Наиболее Эффективных Вариантов Поведения. Мы также протестировали некоторые фразы, которые будем рекомендовать вам в дальнейшем. Наши тесты показали небольшую разницу в ответах менеджеров: например, если вы любите использовать фразы вроде «Не могли бы вы, пожалуйста…» и «Не могли бы вы…», то мы бы советовали использовать первый вариант.

Тем не менее ни один опрос не может точно предсказать, как на результат деятельности менеджера, на его способность удерживать людей или на результат отношений с подчиненными будут влиять рекомендуемые нами инструменты. Все ситуации отличаются друг от друга. Часто именно так говорят многие менеджеры, когда приходят к нам и пытаются объяснить, что с ними происходит: «Мой случай особенный/другой/уникальный». Почти всегда это совсем не так. Но поскольку есть шанс, что у любого менеджера может возникнуть действительно уникальная ситуация, мы скажем вот что: наши рекомендации подходят для 90 % менеджеров в 90 % случаев. Возможно, вы и ваш случай – особенные, но я в этом сомневаюсь.

Заметка о гендере

Во время чтения вы заметите, что я буду использовать разный род, когда говорю о менеджерах: иногда – мужской, иногда – женский. Во всем контенте Manager Tools соблюдается почти идеальный баланс примеров как с мужчинами, так и с женщинами. (Если вы мужчина и вам кажется, что примеров с женщинами больше, это говорит о ваших предрассудках, а не о наших примерах.)

Мы используем разные гендерные примеры, потому что, как показывают данные, мужчины и женщины – одинаково хорошие менеджеры и, если на то пошло, руководители. Если вы – женщина в должности менеджера, мы рады, что вы читаете эту книгу, и мы рядом, чтобы помочь.

Теперь давайте узнаем, что требуется для того, чтобы быть хорошим менеджером, и как им стать.

1
Кто такой эффективный менеджер?

Многие спорят о том, что же такое хороший менеджмент. Когда кто-нибудь скажет вам, что знает, как нужно руководить и что для этого требуется, спросите его: «По каким критериям вы определяете, что менеджер хорош, и что он при этом делает?» Если ответ, который вы услышите, не будет четким (как тот, что я приведу далее), не принимайте его всерьез.

Я подозреваю, что вы встречали и хороших, и плохих менеджеров. Что же их таковыми делает? Дело в поступках? Образе мысли? Личности? Чувствах? В том, в какую школу они ходили?

Задумайтесь на минутку вот о чем: как узнать, что кто-то – хороший менеджер? Есть ли точное определение?

Когда мы задаем эти вопросы на наших конференциях по эффективному менеджменту, то слышим разного рода ответы, например:

• Они нравятся своим подчиненным.

• Они много общаются.

• Они умны.

• Им не все равно.

• Они умеют слушать.

• Их уважают.

Неплохие попытки, но ответы все равно неправильные.

Допустим, менеджер в вашем подчинении, воплощающий в себе все описанное, за последние три года ни разу не выполнил ни одной задачи, поставленной его организацией. Назвали бы вы такого человека хорошим менеджером? Конечно, нет.

Ваша главная обязанность в качестве менеджера – добиваться результатов

Это, возможно, самый важный момент в работе менеджера. Ваша основная обязанность относится не к подчиненным. Не к людям. Вы не о них должны волноваться в первую очередь.

Ваша основная обязанность – добиться результатов, обозначенных вам компанией. Будь вы менеджером по продажам, которому нужно выполнить план, главным бухгалтером, которому необходимо подготовить квартальный отчет, или проект-менеджером, которому надо показывать результат вовремя, в рамках бюджета, в полном объеме,

САМОЕ ВАЖНОЕ – ДЕЛАТЬ ТО, ЧЕГО ОТ ВАС ЖДЕТ КОМПАНИЯ.

Для некоторых менеджеров это становится проблемой. Вы наверняка не сможете назвать пять ключевых достижений, которые от вас требуют в этом году. Скорее всего, вы не сможете с легкостью пересчитать по пальцам то, за что отвечаете. Может, вам удастся сказать: «Мой босс хочет, чтобы я сконцентрировался на таких-то направлениях», – но этого недостаточно. Вы не можете дать количественную оценку ожидаемого от вас.

Единственный способ быть уверенным в выполнении своих обязанностей – это иметь конкретные цели с числами и процентами: «Каждую неделю качество вызовов не должно быть ниже 92 %»; «Выполнить план по продажам на 1,6 миллиона»; «Удерживать прибыльность выше 38 %»; «Снижать затраты на транспортировку в совокупности на 2,7 % каждый год». (Если отсутствие такого рода целей смущает или волнует вас, то может показаться, что у всех остальных они есть. Но не волнуйтесь. Наверняка их нет.)

Проблема отсутствия четко обозначенных обязанностей заключается в невозможности правильного определения приоритета задач. Вы начинаете думать, что «важно все». Вы начинаете «пытаться сделать все сразу». Разумеется, у вас не получается, и вы наверняка сами это уже знаете, потому что работаете часами напролет, но не можете довести до конца ни одну задачу. Вы не один такой.

Если вы с ходу не можете составить себе список задач, отметьте где-нибудь, что нужно как можно раньше встретиться с боссом. Спросите его: «Каких результатов вы от меня ждете?», «По каким критериям вы будете сравнивать меня с остальными?», «Каковые стандарты работы?», «На что вы обращаете субъективное внимание при оценке работы?» (Если хотите узнать больше подробностей о том, как вести такую беседу, посетите «На эту тему есть подкаст».)

Запишите все важное и возвращайтесь к своему рабочему месту, после чего определитесь, что вам предстоит сделать, чтобы добиться этих результатов.

Многие менеджеры боятся подобных разговоров. Логика такова: «Если нет никаких мер, то их нельзя будет использовать против меня». Но это недальновидно. Способы измерить вашу эффективность есть всегда. Если вы о них не знаете, то их могут использовать против вас. Ваш босс тайно и субъективно вас оценивает.

Хорошо, значит, главное – результат. Менеджеры, добивающиеся отличных результатов, строят более успешную карьеру, чем те, кто добивается средних оценок. Но вы наверняка почувствовали небольшое волнение, прочитав это утверждение, потому что наверняка встречали хотя бы одного менеджера, добивавшегося непревзойденных результатов и наслаждавшегося своей карьерой, которого презирали. Существуют менеджеры, которые достижение результатов сделали настолько приоритетной задачей, что оправдывают любые способы ее выполнения. Есть даже целые индустрии – на ум приходит Уолл-стрит, – где подобное поведение менеджеров, скорее всего, не сочли бы чем-то зазорным. Когда менеджеры считают, что цель оправдывает средства, нехорошие вещи происходят с теми, кто им подчиняется.

Сосредоточенность только на результате часто приводит к пренебрежению сотрудниками. Мировое рабочее движение – профсоюзы – возникло как раз после появления… менеджмента. Менеджерам говорили: «Просто принеси результат», – и именно это они и делали ценой здоровья и безопасности собственных подчиненных. Так что совершенно логично, что сотрудники начали объединяться.

Ваша вторая обязанность в качестве менеджера – сохранить свою команду

Современные организации с эффективным менеджментом теперь измеряют удерживание сотрудников вместе с результатами менеджера, когда оценивают его работу. Это происходит, чтобы избежать чрезмерной концентрации на результатах. Нужно убедиться, что члены команды менеджера не покинут организацию.

Замена сотрудников обходится дорого. Когда кто-то уходит, остается невыполненной запланированная работа, возникают затраты в денежном и временном плане: на собеседования, на большие выплаты по случаю увольнения, на обучение нового сотрудника и издержки его малой продуктивности, которые не исчезнут, пока новичок не достигнет качественного и количественного уровня ушедшего работника.