Kitobni o'qish: «Ловушка желаний. Как перестать подражать другим и понять, чего ты хочешь на самом деле»

Shrift:

Посвящается Клер и Надежде

Подражание свойственно человеку с детства. Одно из преимуществ человека над низшими животными в том, что человек – самое подражательное существо в мире.
Аристотель

Мы хотим того, чего хотят другие, потому что другие этого хотят. И это низводит нас от выщипанных в ниточку бровей в глубины энного круга ада, где мы все немедленно умрем от бразильской подтяжки ягодиц и будем умирать снова и снова.
Дайна Торторичи

Luke Burgis

WANTING: THE POWER OF MIMETIC DESIRE IN EVERYDAY LIFE

This edition published by arrangement with Levine Greenberg Rostan Literary Agency and Synopsis Literary Agency

Illustrations by Liana Finck

К читателю

Перед вами книга о том, почему люди хотят того, чего хотят. Почему вы хотите того, чего хотите.

Все мы каждый момент жизни, от момента рождения до момента смерти, проводим в желании. Мы постоянно чего-то хотим. Мы хотим даже во сне. Но лишь немногие пытаются понять, как именно они чего-то захотели.

Четкие желания, как и четкое мышление, – это не врожденная способность. Это свобода, которую нужно заслужить. И в силу мощной, но малоизвестной особенности человеческого желания заслужить эту свободу нелегко.

До 30 лет я создавал компании в погоне за предпринимательской мечтой, которую вселила в меня Кремниевая долина. Я стремился к финансовой свободе, способной, как мне казалось, подарить признание и уважение.

Но потом случилось нечто странное: когда я ушел из одной из основанных мною компаний, то почувствовал непередаваемое облегчение.

И тогда я понял, что за этот период ничего не обрел. Все прежние успехи обернулись неудачами, а неудача неожиданно оказалась успехом. Что же за сила стояла за моими упорными и не приносящими удовлетворения стремлениями?

Кризис смысла заставил меня отправиться в библиотеки. И бары. Иногда я переносил библиотеку в бар. (Я не шучу. Однажды я принес целый рюкзак книг в спортивный бар во время чемпионата и пытался читать, а вокруг меня радовались победе своей команды болельщики из Филадельфии.) Я побывал в Таиланде и на Таити. Я работал как маньяк.

Но все это казалось паллиативными мерами, а не лечением основной болезни. Хотя этот период помог более серьезно задуматься о моих действиях, однако понять желания, которые привели меня к этим действиям, то есть навигационную систему, стоящую за амбициями, я так и не смог.

Однажды наставник предложил мне рассмотреть ряд идей, которые, как он считал, объяснят, почему я хочу того, чего хочу, и как желания погружают меня в порочный цикл страсти, за которой следует разочарование.

Эти идеи выдвинул не самый известный широкой публике, но весьма влиятельный ученый. Рене Жирар умер 4 ноября 2015 года в возрасте 91 года. Французская академия причислила его к ряду «бессмертных», назвав «новым Дарвином общественных наук». В 80—90-е годы Рене Жирар был профессором Стэнфордского университета, где у него сформировалась небольшая группа последователей. Некоторые полагали, что его идеи станут ключом к пониманию XXI века и, когда в 2100 году ученые будут писать историю XX века, его назовут самым значимым мыслителем своего поколения.¹

А вы наверняка никогда о нем и не слышали.

Разум Рене Жирара привлекал к нему людей из самых разных сфер. Он обладал поразительной способностью видеть то, что могло объяснить загадочное поведение человека. Он был Шерлоком Холмсом истории и литературы, он обращал внимание на незаметные улики, хотя все остальные были заняты слежкой за самыми очевидными подозреваемыми.

Он играл не так, как другие ученые. Он был подобен единственному игроку за покерным столом, который понимает стратегию доминирующего игрока. Пока остальные высчитывали математические шансы на выигрыш, он всматривался в лица. Он наблюдал за соперником, чтобы запомнить, сколько раз он моргнул и теребит ли он кутикулу на указательном пальце левой руки.

Жирар выявил фундаментальную истину желания, которая соединяет, казалось бы, несоединимое. Он сумел связать библейские истории с волатильностью биржевого рынка, крах древних цивилизаций с проблемами на рабочем месте, карьерный рост с тенденциями в мире диет. Задолго до появления социальных сетей он объяснил, почему Facebook*, Instagram* (см. Примечание на стр. 292) и им подобные стали безумно популярными и эффективно продающими площадками – продающими и товары, и мечты.

Жирар обнаружил, что большая часть наших желаний – сплошное подражание, а вовсе не нечто внутреннее и уникальное. Люди посредством имитации учатся хотеть того же, чего хотят другие. Это происходит точно так же, как мы учимся говорить на одном и том же языке и играть по одинаковым культурными правилам. Имитация играет в нашем обществе гораздо более важную роль, чем мы готовы признать.

Человеческая сила имитации превосходит аналогичные способности любого другого животного. Она позволяет нам создавать сложнейшую культуру и технологии. Но у нее есть и оборотная сторона. Подражание заставляет людей стремиться к тому, что на первый взгляд кажется желанным, но в конечном итоге не приносит удовлетворения. Имитация запирает человека в циклах желания и соперничества, из которых очень трудно, практически невозможно выбраться.

Но Жирар дал своим ученикам надежду. Можно подняться над циклами подавленных желаний. Можно более активно строить жизнь и устраивать ее по своему усмотрению.

Знакомство с идеями Жирара перевело меня из состояния «вот черт!» в состояние «ну надо же!». Теория подражания помогла мне распознавать в поведении людей и текущих событиях определенные паттерны. Это было просто. Но после того, как я научился распознавать подражательное желание везде, кроме собственной жизни, я заметил его в себе – это и был момент «ну надо же!». Теория подражания со временем помогла мне обнаружить запутанный мир желаний и разобраться в нем. Это был трудный процесс.

Сегодня я убежден, что понимание подражательного желания – ключ к пониманию (на глубоко человеческом уровне) бизнеса, политики, спорта, экономики, искусства и даже любви. Такое понимание поможет вам заработать, если это ваш основной стимул. И оно же поможет не дожидаться среднего или преклонного возраста, чтобы понять, что деньги, престиж и комфортная жизнь – совсем не то, чего вы хотите.

Теория подражания проливает свет на мотивы экономической, политической и личной напряженности и показывает пути выхода. Людям, обладающим творческой натурой, она помогает направить творческое начало на проекты, имеющие реальную человеческую и экономическую ценность, а не просто приносящие своим создателям богатство.

Я не утверждаю, что преодолеть подражательное желание возможно или нужно. Эта книга о том, как осознать его наличие и лучше ориентироваться в жизни. Подражательное желание подобно гравитации – оно просто существует. Гравитация работает всегда. Она заставляет некоторых людей постоянно страдать от боли, если из-за слабости мышц они не могут выпрямиться и противостоять притяжению Земли. А другие, находясь под воздействием той же гравитации, находят способы полететь на Луну.

Таково и подражательное желание. Если его не осознать, оно увлечет нас туда, куда мы совсем не хотим. Но если разработать необходимые социальные и эмоциональные мышцы, то подражательное желание станет механизмом эффективных, позитивных перемен.

Эти перемены целиком зависят от вас или будут зависеть после прочтения этой книги.

Сегодня все больше людей интересуется подражательной теорией, которая объединяет политических правых и левых, стирает границы между дисциплинами и охватывает многие страны, совершенно разные по сути своей, но абсолютно сходные в рамках этой теории. Разнообразие перспектив показывает, что теория эта вскрывает глубинную суть всего человечества.

Серьезный вклад в развитие теории внесли ученые, интересующиеся работами Жирара. Они исследовали самые разные темы – от герменевтики мимесиса (греч.: толкование подражания. – Прим, ред.) у Шекспира до скрытого сексуального насилия в отношении женщин в зонах военных действий и феномена «козла отпущения», ставшего основой руандийского геноцида (массовое истребление тутси в Руанде в 1994 году. – Прим. ред.). Должен сказать, что не следует ассоциировать подражательную теорию только с бывшим учеником Жирара Питером Тилем и либертарианством или политикой Тиля. Я написал эту книгу отчасти для того, чтобы разрушить монополию Тиля на толкование идей Жирара. Да, он действительно первым сказал человечеству, что эта теория хороша и полезна. Но идеологическая монополия – худшее из того, что есть в мире.

Подражательное желание превосходит желание политическое. В некотором смысле оно предполитическое. Сродни комедии: когда что-то смешно – это смешно. Но даже юмор может стать политически окрашенным, подчиненным определенной программе или соперничеству. Если кто-то из читателей прочтет мою книгу и использует идеи, описанные в ней, чтобы атаковать своих недоброжелателей, значит, он упустил основную ее цель.

В период, когда в Соединенных Штатах и многих других частях света нарастает напряженность, я хотел предложить миру нечто такое, что способствовало бы размышлениям и ограничениям, осознанию нашего соперничества. Я надеюсь, что мы научимся лучше ладить с соседями, имеющими взгляды, отличающиеся от наших.

Сегодня я значительную часть времени посвящаю работе с начинающими предпринимателями. Их желание сделать мир лучше и жить полной, осмысленной жизнью вдохновляет меня. Но, боюсь, если они не поймут механизма работы желания, их ждет разочарование.

Желание быть предпринимателем сегодня имеет высокую подражательную ценность. Почти каждый начинающий бизнесмен, с которым я встречался, стремится достичь определенной свободы. Но управление собственной компанией не ведет к большей свободе автоматически. Иногда происходит обратное. Мы считаем предпринимателей абсолютными ренегатами, которым не приходится сидеть на работе с девяти до пяти или служить управленческой прокладкой в склеротической машине. Но сама мысль о том, что у тебя не будет начальника в традиционном смысле слова, может означать лишь одно: твой тиран – подражательное желание. Я всегда стараюсь помочь моим ученикам заглянуть в эти процессы глубже.

Я не могу гарантировать им успеха в бизнесе, но я твердо уверен, что к моменту окончания нашего курса они не будут испытывать наивных желаний. Они будут двигаться вперед, делая осознанный выбор, создавая компании, находя партнеров и читая новости с полным осознанием происходящего внутри себя. Это осознание – важное условие перемен.

Есть определенные идеи, которые, стоит лишь их понять, начинают проникать в опыт повседневной жизни. Понимание подражательного желания – одна из таких идей. Стоит вам понять, как она работает, и вы начнете понимать, как она объясняет жизнь окружающего мира. И это относится не только к родственникам, чей странный образ жизни вас никогда не привлекал, к офисной политике, к другу, чья одержимость социальными сетями кажется вам странной, или к коллеге, который похваляется сыном, поступившим в Гарвард. Это относится к вам. Вы осознаете это желание в самом себе.

Пролог
Неожиданное облегчение

Летом 2008 года я пережил момент, ради которого живут многие создатели стартапов: я понял, что могу извлечь прибыль из успеха моей компании. После длительного периода «ухаживания», затянувшегося на несколько месяцев, я встретился с руководителем компании Zappos Тони Шеем. Zappos решил купить мою компанию электронной коммерции FitFuel.com.

Примерно за час до встречи Тони прислал мне сообщение в Twitter (в то время это был его излюбленный вид коммуникации) и пригласил встретиться с ним в баре Foundation Room на 63-м этаже отеля Mandalay Вау в Лас-Вегасе. Я знал, что ранее в этот день у него назначено заседание совета директоров, в повестке которого был и вопрос о приобретении FitFuel. Тони не пригласил бы меня на встречу, если бы известия были плохими.

Я весь день бродил по дому. Мне нужно было как следует подготовиться к сделке. Наша компания переживала не лучшие времена. Несмотря на стремительный рост в течение последних двух лет, будущее казалось зловещим. Федеральная резервная служба устроила экстренное совещание, чтобы спасти крупный инвестиционный банк Bear Stearns от режима санации. Рынок жилья находился на грани краха. Мне нужно было привлечь инвестиции, но напуганные инвесторы не спешили действовать. Все говорили: «Приходите через год». А года у меня не было.

Ни Тони, ни я в то время не знали, насколько нестабильным окажется 2008 год. В начале года Zappos перевыполнил цели по прибыли от основной деятельности. Компания решила выплатить работникам щедрые премии. А к концу года, всего через восемь месяцев после выплаты премий, компании пришлось уволить 8 процентов сотрудников. Уже летом членам совета директоров и опытным инвесторам пришлось затянуть пояса. ¹

Получив приглашение от Тони, я кинулся из Хендерсона, штат Невада, в Лас-Вегас. Дома я сплясал танец радости и дал волю облегчению и восторгу, чтобы к началу встречи вести себя спокойно.

К тому времени Zappos существовала уже девять лет, и объемы продаж превысили миллиард долларов. Тони проводил необычные социальные эксперименты: например, он предлагал новым сотрудникам до 2 тысяч долларов за то, чтобы они, оценив свою работу, увольнялись (так он хотел отделить тех, кому безразлично, где работать, от тех, кто хочет работать именно в его компании). Компания славилась своей специфической культурой.

Именно культура привлекла Тони в нашей FitFuel. Когда он вместе с другими руководителями Zappos посетили наши офисы и склад, им очень понравилось увиденное: у нас царил беспорядок (потому что нам не хватало персонала), мы были очень своеобразными (потому что каждый сотрудник компании имел характер) и довольно странными (мы же были типичным стартапом – с кальянами и креслами-мешками).

Тони сказал, что хотел бы, чтобы я возглавил работу этого нового подразделения в Zappos. Мне предстояло построить новую миллиардную вертикаль компании: первой была обувь, наши товары для велнеса должны были стать второй.

Во-первых, я получил бы приличные деньги, которые могли бы изменить мою жизнь. Во-вторых, я мог стать частью весьма интересной лидерской команды и получать весьма солидную зарплату. (В своих компаниях я регулярной зарплаты никогда не получал, и мне очень хотелось ощутить такую стабильность.)

Меня вряд ли можно было назвать человеком, соответствующим культуре Zappos, но в процессе обсуждения объединения наших сил я стал подстраиваться под эту культуру, чтобы сделка состоялась.

Я так хотел продать компанию, что сказал Тони все, что, как мне казалось, он хотел услышать. Я испытывал смешанные чувства по поводу культуры Zappos, но постарался их скрыть. Легко быть диванным критиком. Высказывать критику в лицо – это совсем другое. Нужно идти вразрез с доминирующим нарративом, быть честным с собой, говорить правду, даже если это грозит болью (например, я мог лишиться возможности продать компанию и меня бы захлестнула лавина долгов).

Я постарался продемонстрировать абсолютную заинтересованность. На этот раз на кону стояло очень многое.²

Несколько месяцев я изучал Тони. Я отправил ему электронное письмо, мы встретились, и он пригласил меня отобедать в ресторане «Клейм Джампер» рядом с головным офисом компании в Хендерсоне, пригороде Лас-Вегаса. Когда я приехал на обычный, как мне казалось, обед, за столом меня ожидали не меньше шести руководителей компании. Обед превратился в собеседование. Мне так и не удалось отведать заказанный суп с моллюсками.

После обеда мы с Тони отправились в его кабинет. По дороге он остановился и сунул руку в карман, словно ища мелочь.

– Я не выполнил бы свою работу, – сказал он, – если бы не спросил: готовы ли вы к объединению сил?

– Да, – ответил я.

Следующие несколько месяцев превратились в какую-то безумную помолвку. Меня приглашали на «счастливые часы», вечеринки в доме Тони и утренние восхождения на Черную гору.

Тони не походил на миллионера. Первую созданную им компанию LinkExchange он продал Microsoft за 265 миллионов долларов в 1998 году. Тогда ему было 24 года. Но он по-прежнему ходил в простых джинсах и футболке с логотипом Zappos и ездил на грязной «Мазде 6». За несколько недель общения с этим человеком я забросил одежду от True Religion и начал одеваться в Gap. Я начал задумываться над тем, чтобы пересесть за руль старой и грязной машины.

FitFuel я основал за три года до знакомства с Тони, в 2005 году. Мы придумали себе грандиозную миссию: нам хотелось сделать здоровую пищу более доступной для людей всего мира. Я очень много работал, постепенно вел компанию к успеху и учился управлять растущей компанией. Но по мере того, как продажи наши росли, а отзывы о нашей работе становились все более хвалебными, мне все меньше хотелось каждый день бывать в офисе.

Книги Тима Ферриса «Четырехчасовая рабочая неделя. Избавьтесь от графика с 9 до 5, живите где угодно и присоединяйтесь к новым богатеям» стала бестселлером, а я никак не мог свести концы с концами. «Если я работаю более четырех часов в неделю, значит, я что-то делаю неправильно», – думал я. Я судорожно озирался в поисках лучших моделей предпринимательства, но не знал, кто говорит правду.

Знакомство с Тони еще больше усилило мое отчаяние. Продажи моей компании составляли 10 миллионов долларов, у Zappos – миллиард. Мне казалось, что Тони живет в другой реальности – там, где обитают основатели «единорогов». Я никак не мог подняться до такого уровня.

Я испытывал нечто сродни экзистенциальному головокружению, словно прыгал с небоскреба на гигантский трамплин, который вновь катапультировал меня на вершину, прежде чем я снова прыгал вниз. Казалось, что мои желания меняются каждый день: больше уважения и статуса – и меньше ответственности; больше капитала – и меньше инвесторов; больше публичных выступлений – и больше приватности. За страстным желанием денег следовали острейшие приступы добродетели. Я колебался даже между желанием поправиться и попытками похудеть!

Больше всего меня тревожило, что исчезло желание, которое подтолкнуло меня к созданию и развитию собственной компании. Куда оно делось? Откуда оно взялось когда-то? Мои желания были подобны любви из романтической комедии – я в них влюблялся, а не выбирал. (Кстати, вы знаете, что в английском и многих других языках выражение «влюбиться» буквально означает «упасть в любовь»? Никто еще не поднимался до любви.³)

А тем временем внутренний конфликт с моим партнером усугублялся, и в конце концов мы решили пойти каждый своим путем. Я сделался единоличным руководителем компании в тот самый момент, когда у меня пропало желание руководить.

Мне было совершенно ясно, что на мои желания и их силу влияли какие-то таинственные внешние силы. И пока я их не пойму, принять серьезное решение невозможно. Я не мог создать новую компанию. У меня возникали сомнения даже относительно брака. Я точно знал, что сегодня я чего-то хочу, но завтра это желание может исчезнуть или смениться другим. Я чувствовал, что должен понять эти силы.

Через день после встречи с Тони в Лас-Вегасе я пригласил своего приятеля на экскурсию по головному офису Zappos. Мне не терпелось показать ему мой будущим дом. Мы шли по «обезьяньему ряду» (так в компании называли место, где находились кабинеты руководителей), и я заметил, что люди смотрят на нас, словно видят привидение. Я почувствовал себя как-то некомфортно.

И это чувство оказалось предвестником разрыва.

Вечером мы с приятелем отправились ужинать. Посреди ужина мне позвонил Альфред Лин (руководитель и председатель совета директоров Zappos с 2005 по 2010 год). Голос его звучал мрачно, и он объяснил почему.

После заседания совета директоров в Лас-Вегасе состоялось другое— в самолете, который летел в Сан-Франциско. Было решено отложить решение о приобретении моей компании.

– Они передумали, – сказал Альфред.

– Передумали?! – переспросил я.

– Да. Не знаю, что еще вам сказать… Мне очень жаль…

– Они передумали? – вновь спросил я, и Альфред повторил мне то же самое.

Разговор закончился, а я никак не мог собраться с силами. Сомнений больше не было.

– Они… передумали… – твердил я.

Я вернулся к столу, сел, уставился в миску с плохо приготовленными спагетти и принялся накручивать их на вилку, а потом раскручивать – и так бесконечно.

Счастливая развязка не наступила, я не получил денег и не построил второй дом на Сицилии. Компания моя уверенно шла к краху. Без сделки с Zappos в ближайшие полгода я стану банкротом. И вот в процессе этих размышлений о близком крахе за бокалом «кьянти» что-то изменилось.

Я ощутил странное облегчение.