Эффект дедлайна. 9 способов эффективно управлять временными рамками

Студенты с обязательными, равномерно распределенными дедлайнами справились лучше всего, а студенты, которые должны были сдать все свои работы в последний день занятий, выполнили их хуже.

Однако самый интересный результат был получен от группы, в которой каждый студент сам определял себе сроки. Эта группа показала худшие результаты, чем группа с обязательными сроками сдачи. Но этот эффект исчез, когда Ариэли исключил оценки тех, кто решил сдать свои работы в последний день семестра. «Студенты, которые затягивали со сдачей работ, снизили средние оценки в этой группе», – писал Ариэли. Будь то добровольные или обязательные, промежуточные сроки были наиболее эффективным средством получения высокой оценки.

Вернемся к ресторанам. После того как в «Фултон» начали проводить пробные рабочие дни, они стали ежедневным промежуточным итогом, возможностью для персонала проверить свои навыки и закрепить знания. К тому же тренировки становились все труднее, поскольку Вонжериште увеличил количество посетителей с 20 до 40. Ежедневный прогресс также поддерживал мотивацию обслуживающего персонала и поваров. В статье для «Гарвард Бизнес Ревью»^[24] исследователи Тереза Амабайл и Стивен Дж. Крамер написали о психологическом эффекте того, что они назвали «маленькими победами», для команд, работающих над проектом.

«Когда мы думаем о прогрессе, мы часто представляем, как приятно достичь долгосрочной цели или крупного прорыва, – писали они. – Здорово совершать большие победы, но они случаются довольно редко. Хорошая новость в том, что даже небольшие победы могут значительно улучшить повседневную трудовую жизнь». Они попросили членов команды, работающих в технологической компании, ответить на вопрос о том, что они думают о своей работе. Программист рассказал, что один из самых позитивных дней для него наступил не в конце большого проекта, а прямо в середине: «Я понял, почему что-то работает неправильно. Я почувствовал облегчение и счастье, потому что для меня это было маленькой победой».

Брейнин, Позес и су-шефы в ресторане «Фултон» отмечали каждую успешную репетицию рабочего дня, и в основе этого лежали те же чувства. Когда вы создаете такой сложный механизм, как новый ресторан, любой маленький шаг на пути уже кажется победой.

По некоторым меркам то, что открыто 38 ресторанов Жан-Жоржа, свидетельствует о самообладании и сдержанности участников команды. Почти ежедневно они получают предложения запустить новый ресторан где-нибудь еще. Но они говорят «да» только самым необычным предложениям.

К сожалению, для всех, кто работает в «Жан-Жорж Менеджмент» и надеялся на более спокойный год, отель TWA выбрали в качестве лобби-терминала. Он был признан удачной возможностью, которую нельзя упустить. Это был трехлетний проект, но за два дня до открытия отеля стало понятно, что было бы лучше, если бы застройщики дали себе еще несколько недель. В тот день, когда Вонжериште впервые приехал туда, рабочие стучали молотками, сверлили и пилили. Вход в ресторан был практически заблокирован ящиками и металлическими вешалками, провода свисали с потолка. Поваров пока не пускали на кухню, поэтому они скучали в столовой, растянувшись на стульях. Обслуживающий персонал скопился в другом отделении, около 40 человек из них были на испытательном сроке.

Все говорили одно и то же: попытка открыться через два дня – это безумие. Я увидел Фридман, сидящей возле одного из окон с встревоженным видом. Одной из стеклянных панелей не было, и ее место заделали листом пластика. Я спросил Фридман, смогут ли они открыть ресторан вовремя. «Не думаю», – честно призналась она.

Был уже полдень, а кухня все еще не была готова. Из-за открытого окна в ней было достаточно холодно, и несколько поваров столпились вокруг печи для пиццы, чтобы согреться.

Здесь стоит остановиться, чтобы объяснить, как Вонжериште и его команда оказались в таком положении. Есть два типа ресторанов, носящих имя Жан-Жоржа: те, которые принадлежат команде «Жан-Жорж Менеджмент», и те, в которых они работают как наемные менеджеры. Вонжериште и его партнерам принадлежат «Жан-Жорж», «ДжоДжо» и «Перри Стрит»^[25]. Большинство остальных, а также все рестораны за пределами Нью-Йорка – организации, которыми они управляют. Последние составляют три четверти всего бизнеса Вонжериште. «Жан-Жорж Менеджмент» получает около 6 % валовой выручки и 10 % чистой прибыли; проектирует ресторан и управляет кухней, но партнер владеет или арендует помещение, рассчитывает заработную плату, платит поставщикам и в конечном счете забирает себе любую прибыль после выплаты за лицензию. (В случае бедствия, такого как пандемия коронавируса, партнер также берет на себя все убытки. Это позволило Вонжериште легче других рестораторов пройти через кризис.)

Проблема с организациями, которыми они лишь управляют, в том, что график устанавливают собственники. И они могут отреагировать на задержки строительства, которые коснулись «Фултон» и «Парижского кафе», одним из двух способов. Они могут отложить открытие ресторана до тех пор, пока все не будет готово, или они могут решить, что ресторан будет открыт в любом случае. Застройщики отеля TWA планировали в среду перерезать ленточку, пригласили прессу и губернатора. Вопрос о переносе сроков был закрыт.

Итак, к полудню кухня еще не была готова. Вонжериште и его команда изо всех сил старались приспособиться к обстоятельствам. Они отправили Эми Сюр-Тревино, шеф-повара, и ее су-шеф-поваров в тур по кухням ресторанов Жан-Жоржа в Нью-Йорке, чтобы они могли отточить свою технику. Но даже Ди Веккио, который обычно полностью разделял энтузиазм Вонжериште, выглядел обеспокоенным. «Честно говоря, это очень сильно напрягает, – сказал он. – Мы уже должны заканчивать обучение, а мы только его начинаем».

По крайней мере, официанты получили инструктаж, хотя ради этого им пришлось покинуть кухню, которая все еще находилась в стадии подготовки. Сквозь звук пилы я слышал, как тренер обучает их тому, как правильно произносить названия таких блюд, как Crémant de Bourgogne. Неподалеку группа танцоров репетировала номер, который они должны были исполнить во время открытия ресторана. До этого момента оставалось всего 40 часов.

В истории империи Жан-Жоржа есть две эпохи: до «Спайс Маркет»^[26] и после. Этот ресторан, открывшийся в 2004 году в районе Митпэкинг Манхэттена, стал началом эпохи быстрого роста компании. Это было место, для которого Брейнин и другие разработали детальную систему подготовки, которую они теперь используют повсюду. Это было необходимо: в меню, в основе которого лежали блюда индийской и юго-восточной, азиатской кухонь, входил большой список ингредиентов, которые необходимо было точно рассчитать.

Чтобы составить план меню, Вонжериште взял Брейнина, Ди Веккио и несколько других сотрудников в 18-дневную исследовательскую поездку в Индию, Малайзию, Таиланд, Вьетнам и Индонезию. Ди Веккио вел дневник того времени, который стал окном в путешествие Жан-Жоржа и его команды. Там можно прочесть различные списки ингредиентов, специй, соусов и трав, которые раньше редко можно было увидеть в нью-йоркском ресторане, пока Вонжериште не включил их в свое меню. После открытия и до тех пор, пока Жан-Жорж не продал его в 2008 году, ресторан почти всегда был переполнен, обслуживая до тысячи заказов за ночь.

После того как команда доказала, что справляется с материально-техническими проблемами «Спайс Маркет», любая цель казалась достижимой: еще один ресторан в Сан-Паулу, стейк-хаус в Вегасе, пиццерия в Шанхае. Дебюты превратились в тщательно спланированные стандарты для команды кулинарных инструкторов и тренировочных процессов. Текущая деятельность шла без сбоев благодаря четкому последовательному подходу, а также еженедельным телефонным звонкам Ди Веккио. Соглашения по лицензированию помогли решить все вопросы касательно строительства, получения разрешений и расчета заработной платы.

При запуске «Фултон» были использованы все ресурсы, которые компания разработала за время своей стремительной экспансии. Однако перед тем, как ресторан примет первых реальных клиентов, провели еще одно испытание: два ужина для друзей и членов семьи. Организация таких ужинов, которые весьма популярны в ресторанном мире, была схожа с работой в условиях реального приема посетителей перед фактическим открытием. В отличие от тренировочных дней, сейчас гости могли выбрать из меню то, что они хотят. Они даже могли, как обычные клиенты, делать особые запросы и возвращать блюда на кухню для доработки, тем самым усложняя проверку работы ресторана.

Вверху меню была надпись: «Спасибо, что помогли нам во время данного ужина! Мы просим вас заказать одну закуску, одно блюдо и один десерт на человека». Вонжериште бродил по ресторану, включал и выключал телефон. Я спросил его, готов ли он, и он ответил: «Да, пора. У нас было много тренировок». Он казался немного нервным.

Я заметил, что один из столов покачивается. Я всегда задавался вопросом, в какой момент случается конкретная неприятность, и теперь знаю, что она может произойти в первый же день. Или за четыре дня до. В остальном ресторан выглядел презентабельным и законченным.

В тот день приготовили 150 заказов. Позес сказал, что так они смогут узнать, где в меню слабые места. Он также отметил, что, поскольку приглашенные гости свободны в выборе блюд, они смогут составить представление о том, какие из них будут популярными. «Приятно иметь много разных позиций в меню, но чего хотят люди? Что сделает их счастливыми?» – гадал он.

Однако эти вопросы были более серьезными, чем он предполагал. Как и любой другой вид искусства, кулинария предъявляет конкурентные требования к своим мастерам. Кому будет пытаться угодить шеф-повар – рынку, критикам или самому себе?

Много шума из-за плохих отзывов и присужденных или отнятых звезд отражало то, в какой степени критики определяли кулинарную ценность.

В их мире блюдо «Флюк Крудо» было клише. Критики хотели новизны и готовы были наказать ресторан за ее отсутствие.

Вонжериште, Брейнин и Позес оказались в непростом положении. Им нужно было добавить новизну, чтобы угодить критикам, и в то же время сохранить свою аудиторию. Перед ними стоял нелегкий выбор: создать шедевр кулинарного искусства или сделать людей счастливыми?

В любом случае люди, приглашенные на обед для друзей и семьи, проголосовали за лобстера. Кухня приняла 65 заказов на его приготовление. Но в меню было одно блюдо, которое больше всего волновало Брейнина, Позеса и Вонжериште, которое должно было быть одновременно эффектным и впечатляющим, но привычным и знакомым – это был целый сибас на двоих, поданный прямо под сочной корочкой из теста.

Су-шефы поставили готовое блюдо на столик для готовых заказов, а Вонжериште и Фридман отнесли его наверх к столику на четверых человек. Кончиком ножа для очистки овощей на тесте были вырезаны, а затем раскрашены белым цветом: чешуя, глаза, шипы на плавниках. Рыбную корочку срезали ножницами при подаче и клали на край тарелки. Кожу снимали, а филе перекладывали на тарелку, очищали от костей, снова соединяли с тестом и подавали с помидорами и голландским соусом. Вся церемония казалась одновременно формальной и причудливой.

К девяти часам нижний зал почти опустел, а вот наверху стало довольно шумно. Тем временем Ди Веккио занял место в баре, где он пытался решить проблему с нехваткой мест в одном из ресторанов на окраине города через чат в WhatsApp с местным персоналом. Когда он печатал, он получил сообщение из Сингапура, в котором всех в Нью-Йорке поздравляли с приближающимся открытием «Фултон».

На церемонии открытия ресторан «Парижское кафе» выглядел почти законченным, если не считать нескольких случайных проводов, свисающих с потолка. У персонала не было возможности провести пробный запуск и организовать обед для семьи и друзей. Но на кухне повара подготовили блюда даже на тот случай, если бы некому было их подавать и есть. К 10 часам утра на столе выдачи заказов уже выстроились нетронутые пять яиц пашот.

Церемония перерезания ленточки в вестибюле была отложена, и толпа начала волноваться. Кто-то принес выпечку из французской пекарни, которую Фридман расставила как украшение на пустых стальных прилавках на кухне. Вонжериште, однако, не мог упустить возможность накормить и порадовать людей, так что между ним и Фридман возникло нечто вроде соревнования за то, успеет ли она поставить выпечку на стол выдачи заказов прежде, чем Вонжериште вынесет ее в вестибюль, чтобы раздать.

Сначала никто не заметил, что круассаны подает сам Вонжериште. Несколько человек схватили по одному, не поднимая глаз. Но когда его узнали, то выстроилась очередь, чтобы получить закуску и сделать селфи с шеф-поваром. В считаные минуты он все раздал и позировал для десятков снимков.

Ранее Вонжериште рассказывал мне о дне, когда Мишлен забрал у его ресторана третью звезду. «Мы были шокированы, – сказал он, – в большей степени потому, что ничего не изменилось по сравнению с прошлым годом. Мы не могли понять, в чем дело: у нас был тот же шеф-повар и та же команда». Вонжериште близко к сердцу воспринял сообщение, которое прислали из Мишлен. После того как новость была опубликована, он написал им письмо с просьбой рассказать ему обо всех недостатках, которые они увидели. В ответе критики указали, что посчитали некоторые соусы слишком жидкими, а пространство похожим на сестринский ресторан «Жан-Жорж». «Это все мелочи», – сказал Вонжериште, но согласился с критикой.

Жан-Жорж решил, что для восстановления утраченной звезды Мишлен потребуются определенные жертвы. Его сеть ресторанов была известна благодаря постоянным клиентам, которые приходили неделя за неделей и заказывали одно и то же из обширного меню а-ля карт. Но Вонжериште заметил изменения в тенденциях несколькими годами ранее. «Сейчас, когда ты идешь в элитный ресторан, начиная от «Элевен Мэдисон»^[27] до «Маса»^[28] и «Бруклин Фейр»^[29] (три из пяти ресторанов Нью-Йорка, имеющих наивысший рейтинг Мишлен), вам предоставят десять порций дегустационного меню и проведут на кухню, чтобы предложить напитки. Это отражает их огромный опыт, больший, чем у ресторана «Даниэль»^[30] с тремя блюдами в дегустационном меню» (ресторан упал с трех звезд до двух в рейтинге 2015 года).

Вонжериште сопротивлялся такому шагу в течение многих лет, но больше не мог этого делать. Новый стандарт стал напоминать старый тех времен, когда Мишлен предназначался для путешественников, а трехзвездочный ресторан был заявлен в качестве места, достойного «особого путешествия». Потеря звезды заставила Вонжериште почувствовать, что пора снова заявить о своем статусе.

Фридман рассказала, что чувствовала себя нервной на протяжении всего периода подготовки к открытию «Парижского кафе». Большим недостатком было отсутствие пробных дней: без обычных ежедневных проверок качества, сроков приготовления еды и обслуживания то совершенство, присущее ресторанам Жан-Жоржа, никогда не реализовывалось. Персонал в этом кафе походил на студентов Ариэли, которым нужно было закончить все свои работы в конце семестра. Они не могли получить такую же высокую оценку, как команда, работающая с предельной точностью в «Фултон».

Тем не менее было легко представить, насколько хуже обстояли бы дела, если бы ими управляли не Фридман и ее команда. До выходных поварам даже негде было тренироваться. Здесь не было команды кулинарных экспертов, которая бы им помогала. Столовые сервизы были разными, вместо того чтобы соответствовать четкому перечню. Стулья были сдвинуты с мест. Возможно, в ночь открытия «Парижское кафе» было худшим из 38 ресторанов Вонжериште, но вместе с тем оно было одним из лучших ресторанов города.

Первые клиенты прибыли в «Фултон» в 5:30. Их поприветствовали многочисленные администраторы, взяли у них пальто и провели по местам. Теперь посетители не были друзьями, членами семей или особыми гостями. Они просто забронировали столики через приложение.

Позес выступил перед своим персоналом с приветственной речью, подчеркнув важность быстрой выдачи заказов официантам. Затем начали поступать первые из них. «Это совершенно новый вызов для нас», – признался он мне. Я спросил, нервничает ли он. «Если честно, каждый рабочий день я испытываю некоторое беспокойство, – ответил он, – но это вовсе не какие-то нездоровые или чрезмерные переживания. Легкая степень волнения – нормальное чувство для шеф-повара».

Вонжериште известен своим добродушием, и Позес, казалось, следовал его примеру. Он готовил с детства, будучи сыном владельца ресторана и шеф-повара в Филадельфии, он проделал огромный путь. По его словам, открытие ресторана – это важное событие, ведь вы создаете его репутацию с нуля, а не наследуете то, что было до вас, как хорошее, так и плохое.

В этот момент прибыл Вонжериште. «Здесь хорошо», – оценил он. Поддавшись ностальгии, он начал с тоской вспоминать о тех днях, когда у него был всего один ресторан и ему приходилось беспокоиться только о «Лафайетт» или «ДжоДжо». Сокращение штата, если бы он только смог на это пойти, также могло бы обеспечить быстрый путь к получению третьей звезды Мишлен: критики ждут от шеф-повара постоянной новизны, но они вознаграждают его и за стремление к аскетизму. Одинокий гений, хозяйствующий за стойкой с семью стульями, – более интересная история, чем история о шеф-поваре, который может открыть семь ресторанов за год.

Дилемма Вонжериште состояла в невозможности остановиться на одном или двух ресторанах. Это стремление успеть все и сразу когда-то сделало «Лафайетт» и «Жан-Жорж» великими. Это желание сказать всему «да», решить каждую проблему, сделать всех счастливыми. «Я занялся этим бизнесом, – рассказывал он, – потому что люблю баловать людей и заботиться о них». А теперь представьте, если бы у вас была возможность сделать это в 18 городах на четырех континентах, а не в одном ресторане в Центральном парке, что бы сделали вы?

Было темно, и огни Бруклинского моста отражались в воде. Брейнин отступил в глубь зала и любовался своей командой за работой. «Меня никогда не переставало удивлять, – заметил он, наблюдая за слаженной работой кухни, – три недели назад они едва могли обслужить 20 заказов. Теперь у них по 140.

Открывать ресторан – все равно что воспитывать ребенка, – сказал он. – Это утомительный, трудный, сложный процесс.

Вы должны быть уверены, что ребенок может дышать самостоятельно, ходить, есть и расти сам по себе». Он приходил в «Фултон» каждый вечер в течение месяца. «Теперь я всегда буду бывать здесь хотя бы раз в неделю», – пообещал он.

Он вернулся на кухню, где Позес и Вонжериште совещались по поводу блюда. Если оно еще не соответствовало идеалу, то разница была максимум в один или два грамма.