Эффект дедлайна. 9 способов эффективно управлять временными рамками

У Эвариста Галуа и перегруженных работой сотрудников FDA есть кое-что общее: у них был срок, который они не могли изменить. Это наихудшая форма эффекта дедлайна: вы можете выполнить работу, но вы все равно проиграли. Однако, если вы примените немного стратегического мышления, вы сможете изменить конец истории.

Эта книга направлена на то, чтобы помочь вам научиться управлять дедлайном, сделать его термином для описания успехов, а не неудач. Для этого я искал примеры организаций, которые разработали форму «глобальной силы воли» – системы, предназначенной для выполнения проектов по графику без ущерба для качества. В конце концов, в самом дедлайне нет ничего, что требовало бы такого компромисса. Как говорится в одном исследовании Еврейского университета: «Когда время на что-то – будь то завершение проекта или групповое принятие решения – ограничено, люди становятся более целеустремленными, продуктивными и творческими». Это спасительное понимание дедлайна: совершенство и своевременность не противоречат друг другу.

Я исследовал девять различных организаций в те моменты, когда они сталкивались с жестким дедлайном, чтобы увидеть, как они с ним справляются. В большинстве случаев я был там, когда время подходило к концу. Мои правила выбора этих рабочих мест были просты: я хотел работать в нескольких отраслях, и рассматриваемый дедлайн должен был быть одним из самых важных за год или за несколько лет.

В следующих семи главах вы увидите невероятные подвиги: ресторан, открывающийся впервые, экипаж, покрывающий всю гору снегом, пассажирский самолет, сходящий с конвейера. Вы узнаете, как определенный сорт белых лилий попадает в магазины каждый год на Пасху, и попадете за кулисы театра перед премьерой. Вы присоединитесь к эскадрилье ВВС, готовящейся оказать помощь при урагане, попадете в «Бест Бай»^[6] накануне «черной пятницы», в президентскую кампанию на выборах в Айове и узнаете о стартапе, который представил общественности свой проект по робототехнике.

Во многих случаях именно рядовые работники, а не менеджеры были наиболее эффективны в соблюдении сроков. Не читая никаких статей в «Американ Экономик Ревью»^[7], не проводя переписи и не раздавая бесплатные торты, они знали, насколько эффективным может оказаться дедлайн, и это знание давало возможности для всего, что за этим следовало. Так и вы, научившись управлять своими собственными часами обратного отсчета, сможете найти время для всего: время закончить, время пересмотреть, время расслабиться.

Я хочу, чтобы эта книга стала полезной для всех, кто пытается выполнить свою работу, – а это все мы. Каждая глава покажет вам, как работают эти компании, и свяжет то, что вы видите на практике, с выводами ученых-бихевиористов, психологов и экономистов. Помимо этого, мы подробно рассмотрим, как все это можно применить на практике.

Более 15 лет я был редактором ежеквартальных, ежемесячных и еженедельных журналов и думал, что знаю все трюки, хитрости и уловки, которыми можно воспользоваться, чтобы вовремя доставить публикацию в типографию. Но это было до того, как я изучил, как это работает в конкретных организациях, о которых вы прочитаете в следующих главах. Я обрел изобретательность, которая изменила мое отношение к дедлайнам. Это изменило и подход к написанию этой книги.

Мы переживаем странный период в нашей экономической жизни. Хотя я закончил большую часть этой книги до пандемии коронавируса, я увидел признаки нестабильности, обусловленные кризисом, почти во всех отраслях, за которыми наблюдал. Проблемы, с которыми мы сталкиваемся сейчас, имеют более глубокие корни, чем отдельная чрезвычайная ситуация в области здравоохранения. Но все организации, упомянутые в этой книге, нашли способ добиться успеха, несмотря на все трудности, с которыми им пришлось столкнуться. Представьте себе, что могло бы случиться, если бы мы начали все сначала, воспользовались этим переходным периодом и превратили его в возможность. Эта книга поможет вам уловить не только момент «здесь и сейчас», но и момент, который вот-вот наступит. Мы попытаемся поймать его прежде, чем он пройдет мимо нас.

Создание точек контроля: рестораны Жан-Жоржа

В понедельник 13 мая 2019 года Жан-Жорж Вонжериште сел в машину возле своей квартиры в Вест-Виллидж в Нью-Йорке и попросил отвезти его в аэропорт. Было бы странно уехать из города – во вторник он открывал новый ресторан в Нижнем Манхэттене на набережной напротив Бруклина. Но Вонжериште никуда не летел. Он собирался зайти в другой ресторан, «Парижское кафе»^[8], который открывался в среду в новом отеле TWA в аэропорту имени Джона Кеннеди.

Открытие сразу двух ресторанов один за другим было бы впечатляющим событием для таких сетей, как «Чипотле»^[9] или «Ин-н-аут Бургер»^[10]. Но это неслыханно для шеф-повара высокой кухни, каким был Вонжериште. Помимо прочего, это не было частью какого-либо плана. На то, чтобы открыть эти два ресторана, ушли годы, оба были связаны с более крупными строительными проектами реконструкции, на которые шеф-повар никак не мог повлиять. Все, что он мог сделать, – это с ужасом наблюдать, как сроки открытия сближаются: дата открытия ресторана на набережной «Фултон»^[11] все время переносилась, а ресторана «Парижское кафе» не двигалась с места. Еще в середине апреля Вонжериште все еще думал, что между этими двумя событиями будет хотя бы несколько дней, но потом и их не стало. На лице 62-летнего Вонжериште отпечаталось раздражение, вытеснив привычное выражение лица – ликование. Теперь он обмяк в кресле и все время выглядывал в окно.

Застройщики отеля TWA только накануне запустили подготовку кухни «Парижского кафе» для передачи ее Вонжериште, что было слишком поздно. В «Фултоне» кухня была готова за шесть недель до открытия, и с тех пор его команда тренировалась без перерыва. Основной целью в обоих ресторанах было провести открытие так, чтобы все выглядело, будто ресторан работал уже несколько месяцев. Пока все шло к тому, что только в «Фултоне» могли это сделать. «Это огромное давление», – признавался Вонжериште. «Фултон» и «Парижское кафе» станут его 13-м и 14-м ресторанами в Нью-Йорке. А общее количество его ресторанов достигнет 38. В июле он сможет запустить еще два, оба в новом отеле «Фор Сизонс»^[12] в Филадельфии. Четыре ресторана за три месяца – это много, но 2019 год был не таким активным, как 2017-й, когда он смог открыть семь в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе, Сингапуре, Сан-Паулу и Лондоне. Этот темп был избран преднамеренно. «Моя мечта, – сказал он мне, – открывать по ресторану в месяц, а затем избавляться от него».

Даже недоброжелатели Вонжериште, которые полагали, что некоторые из его заведений страдают ради общего блага, с трудом скрывали свое удивление перед его мощью. Один критик даже спросил, не клонировали ли шеф-повара. Сам Вонжериште считал все это «формулой», набором процедур, которые разработали он и его команда, чтобы проводить запуски ресторанов как можно более гладко.

На заднем сиденье машины Даниэль Ди Веккио, исполнительный вице-президент «Жан-Жорж Менеджмент»^[13], отвечал на звонки и печатал на ноутбуке, его волосы были зачесаны назад, а глаза немного опухли. Помимо Ди Веккио, который ни на шаг не отходил от Вонжериште, два человека, незаменимые во время запуска, – это Грегори Брейнин, возглавляющий своего рода отряд спецназа, который обучает поваров в ресторанах Жан-Жоржа по всему миру, и Лоис Фридман, президент компании и единственный человек, кто способен указывать самому Вонжериште. Все они проработали в компании десятилетия. «Мы очень сплоченная команда», – говорит Ди Веккио. Когда они начинали, то были просто поварами, но по мере роста бизнеса превратились в руководителей. Сейчас они контролируют 5000 сотрудников в 12 странах. (Для сравнения, в «Фейсбуке» было всего 3200 сотрудников, когда они вышли на биржу.) В прошлом году общий объем продаж группы Жан-Жоржа составил 350 миллионов долларов.

В машине Вонжериште позвонил поставщик рыбы для его нью-йоркских ресторанов и пробежался по списку морских гадов, который с каждой новой позицией становился все менее вразумительным. Затем он и Ди Веккио обсудили новое меню, которое они напечатали для «Жан-Жорж», флагманского ресторана в Центральном парке. Они решили отказаться от меню а-ля карт^[14] и предложить дегустационное меню только из шести или десяти блюд, классическое и вегетарианское. Вонжериште назвал это «значительными изменениями», самым большим шагом, который он сделал с момента открытия первого ресторана «Жан-Жорж» в 1997 году.

Изменение меню было не просто нововведением. Они ориентировались на аудиторию. В 2018 году ревизоры Мишлен^[15] понизили ресторан с трех звезд до двух – впервые «Жан-Жорж» не получил высшего рейтинга с тех пор, как Мишлен начал оценивать заведения Нью-Йорка. «Для нас это был печальный день, – сказала мне Фридман. – Мне было обидно за него, потому что он шеф-повар, который всегда контролирует свои рестораны. Несмотря на свою занятость, он всегда работает в них сам».

За этим оправданием скрывалась проблема, преследующая Вонжериште и его команду. Можно ли одновременно управлять трехзвездочным рестораном и всемирной корпорацией? Первый предназначен для того, чтобы предложить незабываемые впечатления, в то время как успех второй зависит от способности использовать полученный опыт и переупаковывать его для разных аудиторий, кухонь и бюджетов. Найти человека, способного сделать и то и другое, невероятно сложно, как если бы Леонардо да Винчи поручили создать шедевр «Тайная вечеря» и дизайн для сумок в том же стиле. Большинство коллег Вонжериште даже не пытались браться за подобное: среднее количество ресторанов в США для шеф-повара с тремя звездами Мишлен – два.

Если бы Вонжериште не любил одинаково – и саму империю, и каждый отдельный ресторан, – его выбор был бы легким.

Деньги он зарабатывал, только открывая рестораны. Он также гордился созданной им системой для их запуска по всему миру. «Мы с нашей командой: с Лоис, Грегом, Дэнни и всеми остальными – все просчитали, – говорит он, – мы знаем, как все это собрать». Но Вонжериште начал свою карьеру во Франции, будучи подростком на кухне, отмеченной тремя звездами Мишлен, и этот изысканный мир неотступно захватывал его воображение.

Его команда так же сильно предана делу. Брейнин разозлился только при одной мысли, что они могут потерять звезду. «Мы каждый день изо всех сил сражаемся за то, чтобы гарантировать, что консистенция, насыщенность вкуса блюд и чистота ингредиентов будут безупречны», – сказал он. Они уже связались с Мишлен и попросили их подождать, пока они не опробуют новое меню.

Такова была цель на неделю: открыть два ресторана, сохранить остальные 38 в рабочем состоянии и каким-то образом убедить анонимную группу судей из Мишлен, что «Жан-Жорж» остается одним из лучших ресторанов в мире. Впервые с тех пор, как мы покинули Вест-Виллидж, Вонжериште замолчал. Но потом он увидел вывеску отеля TWA и воскликнул от счастья: «Смотри, вот и наш персонал!» К окну второго этажа ресторана прижалась группа из примерно 40 официантов и поваров. В тот день они впервые вошли в кухню. Первые клиенты должны были прийти уже через 48 часов.

Чтобы получить представление о том, что создал Вонжериште и как он стал гением дедлайнов, будет полезно узнать расписание его завтрака, когда он находится в Нью-Йорке. Он не готовит дома на огромной кухне, а предпочитает объезжать свои рестораны. В понедельник он ест в «Мерсер»^[16] в Сохо, во вторник он едет в «Марк»^[17] в Верхнем Ист-Сайде, в среду он будет в ABCV в районе Флэтайрон, четверг – всегда произвольный выбор, а в пятницу завтрак в «Жан-Жорж». Его рестораны не воспринимаются частью одной сети, хотя в некотором смысле таковыми являются. Это не гостиничные рестораны, хотя некоторые из них находятся в отелях. И, за исключением «Жан-Жорж», они не являются официальными банкетными залами, хотя обслуживание в каждом из них подразумевает некоторую величественность, присущую заведениям высшего класса. Напротив, они напоминают разновидность ресторанов, которые быстро распространились с появлением гурманов из среднего класса. Педантичные, но не вычурные. Пышные, но не роскошные. Дорогие, но не предназначенные для представительских расходов. Место, куда можно пойти на свидание.

Большинство ресторанов такого класса – уникальные, местные заведения, созданные выпускниками кулинарных школ и су-шефами, которые достигли высшего мастерства на любой кухне, на которой они обучались. Это страстные проекты – реализация видения шеф-повара в тот момент, когда он наконец-то получает возможность управлять своим собственным рестораном. Поразительный трюк, который смог осуществить Вонжериште и его команда, состоял в распространении этого труда в больших масштабах.

В результате группа ресторанов стала больше похожа на содружество независимых государств, чем на единую империю. Но все они объединены присущим их создателю уникальным вкусом. Радость, которую испытывает команда «Жан-Жорж Менеджмент», делая каждое новое место уникальным, очевидна. «Это лучшая стадия запуска ресторана – создание меню, концепции, – говорит Вонжериште. – Самое сложное – сохранить его работоспособность в течение следующих 20 лет».

Отдельные пункты меню впечатляли: террин из картофеля и козьего сыра с соком рукколы, гребешки с цветной капустой и эмульсией из каперсов и изюма в ресторане «Жан-Жорж» (версия блюда, которую Брейнин и Вонжериште используют для проверки новых поваров при приеме на работу), тунец с жемчужинами из тапиоки с тайским чили, сычуаньским перцем, корицей, халапеньо и маслом лайма («Мы никогда больше не создавали такое замысловатое блюдо», – признался Брейнин), лапша из лопуха с лесными грибами, темпе и солеными огурцами. Отдельного внимания заслуживал торт из расплавленного шоколада, который в начале 2000-х стал популярным десертом по всей стране, и впервые появился в меню «Лафайетт»^[18], первого нью-йоркского ресторана, которым до 1991 года управлял Вонжериште.

Поразительно, насколько стабильно работает его система. Одно дело построить что-то, похожее на достопримечательность района. Другое дело – создать такое место, куда люди захотят пойти; готовить блюда, которые покорят даже критиков, иначе они бы писали негативные отзывы на рестораны Жан-Жоржа (Пит Уэллс недавно ввел термин «вонжериштовый» в обзоре для «Нью-Йорк Таймс»^[19]). Каждый новый ресторан мгновенно становится лучшим.

«Фултон» появился на свет пять лет назад в зале заседаний с видом на гавань Нью-Йорка. Его родителями были «Жан-Жорж Менеджмент» и «Говард Хьюз Корпорейшн»^[20], вековая компания, занимающаяся добычей нефти, недвижимостью и самолетами, которая реконструировала морской порт на Саут-Стрит на Манхэттене. Говард Хьюз попросил Вонжериште открыть кафе внутри 17-го Пирса, квадратного торгового центра на сваях, который они строили над Ист-Ривер. Вонжериште всегда хотел иметь рыбный ресторан, а это место располагалось максимально близко к воде, в нескольких шагах от бывшего рыбного рынка «Фултон». Так местоположение определило и концепцию и название.

На протяжении долгого времени это все, что у него было. Строительство затягивалось, но Вонжериште отказывался начинать планирование меню до тех пор, пока не будет согласован дизайн ресторана. Фридман взяла на себя инициативу на этом этапе, определяя все: от цвета стульев (зеленая морская пена) до цены стаканов для воды (чуть больше 7 долларов за штуку).

Фридман начала работать на Вонжериште в «Лафайетт» сразу после окончания кулинарной школы. Затем в 1991 году вместе с инвестором Филом Суаресом они открыли бистро под названием «ДжоДжо»^[21]. Фридман взяла на себя решение деловых вопросов ресторана и вскоре обнаружила, что она на это способна. Могла ли она представить, что в итоге будет управлять 38 ресторанами? «В то время я не думала о «ДжоДжо», – сказала она. – Ни у кого не было сети ресторанов. Просто тогда люди так не рисковали».

В «Фултон» продумывать меню начали в январе, когда строительство было уже почти закончено. Вонжериште и Брейнин наняли шеф-повара, который бы руководил рестораном. Обычно команда «Жан-Жорж Менеджмент» предлагала эту должность су-шефу из флагмана, чтобы тот возглавил новый ресторан. Но на этот раз они выбрали молодого шеф-повара по имени Ной Позес из отеля «Уотергейт»^[22] после пробной дегустации, которая произвела на Брейнина такое впечатление, что он даже не стал устраивать собеседование Позеса с самим Вонжериште.

Позес, Брейнин и Вонжериште провели около трех месяцев, экспериментируя на кухне «Жан-Жорж», создавая черновой вариант меню. В марте они переехали на кухню в «Фултон». Там они продолжили совершенствовать меню, убирая одни и добавляя другие блюда. Некоторые блюда сочли слишком сложными для приготовления в разумные сроки, но трудоемкую манхэттенскую похлебку из моллюска все же оставили в меню, поскольку она была слишком популярной, чтобы от нее отказываться.

Новые официанты обучались всему: от того, как убрать тарелку со стола, до того, что говорить, когда клиент выбирает рыбу. «Я не против того, что нож на столе будет лежать немного кривовато, но человек должен иметь свою индивидуальность и уметь продавать», – сказал Вонжериште. Фридман призналась мне, что ей нравится нанимать актеров в качестве официантов, потому что они могут запоминать длинные блоки текста.

Как только в апреле Позес взял в команду своих четырех су-шефов, они смогли приступить к самой важной части процесса открытия – как можно раньше и чаще моделировать реальный ужин. В таких пробных рабочих днях участвовали всего 20 сотрудников, затем 30, потом 40, пока в конце концов команда, открывшая «Фултон», не забрала сотрудников из корпоративного офиса, из «Говард Хьюз Корпорейшн» и их поставщиков, чтобы заполнить ресторан.

Эти ежедневные проверки на пути к дате открытия были одной из составных частей того, что Вонжериште подразумевал под своей «формулой». Они были секретом безупречного открытия и довольных клиентов.

В конце каждого дня Брейнин, Вонжериште и Позес брали составленное ими меню и корректировали его блюдо за блюдом. Или, точнее, грамм за граммом: в ресторане Жан-Жоржа все измеряется с точностью до грамма и отклонения не допускаются. «Чтобы быть полностью уверенными, мы проверяем, тестируем, проверяем и снова тестируем», – подчеркнул Вонжериште.

Во время последней репетиции, за неделю до открытия, линейный повар приготовил салат из капусты. Брейнин расспросил его о том, сколько он добавил граммов оливкового масла, листьев капусты и пармезана в салат, и повар проговорил в точности количество каждого ингредиента. Он поставил практически готовый салат на весы и сверху потер пармезан, пока не сравнял вес с заявленным в меню. Салат был готов к подаче.

Уже позже, съев целую тарелку тальятелле с моллюсками, Брейнин сказал, что необходимо добавить еще шесть граммов оливкового масла – чуть больше чайной ложки, – и тогда все будет идеально. Для сравнения приведу описание того же блюда Биллом Бафордом в его рассказе о работе на кухне Марио Батали: «Единственный измеряемый ингредиент – макароны. Все остальное – это то, что вы возьмете кончиками пальцев, и это либо небольшая щепотка, либо большая щепотка, либо что-то среднее. Бесполезно, но, увы, именно так в ресторане определяют количество ингредиентов».

Я спросил у одного из кулинарных инструкторов, работающих под руководством Брейнина, возражали ли когда-нибудь повара против такой жесткости относительно подсчета граммов. «Это звучит утомительно, – согласился он, – но таким образом вы учитесь уважать ингредиенты и блюдо». Готовить, соблюдая правило точного веса продукта в блюде, это все равно что подчиняться правилам сонета – ограничение, допускающее почти непревзойденное мастерство. Вонжериште сказал, что это также хороший способ гарантировать непревзойденное качество блюд на всех 38 кухнях без импровизаций со стороны местных поваров.

Незадолго до того, как прибыли первые фиктивные посетители, Вонжериште прошел через ресторан. Бумага, закрывавшая окна во время строительства, только что была сорвана, так что он смог оценить основное преимущество этого места: превосходный вид на Бруклинский мост. Для оформления ресторана использовали длинные замшевые банкетки, освещение в морской тематике, которое идеально подходило для территории, и расписанные вручную фрески с атмосферой романов Жюля Верна на стене. Шеф-повар проверил кухню, зону для мытья посуды, патио, балкон и даже туалетные комнаты.

Пробный день работы ресторана похож на обычный день с некоторыми важными отличиями. Гости получают меню, но в нем уже отмечено, что они должны заказать. Иначе, сказал Брейнин, все закажут лобстера, и они не смогут проверить все должным образом. Каждому гостю предлагают один фирменный коктейль, одну закуску и одно основное блюдо.

Когда начали поступать заказы, Позес занял свою позицию у входа на кухню. Брейнин был на связи, но он часто выходил, чтобы обсудить содержимое тарелки со своим новым сотрудником. Одна проблема стала очевидной сразу: официанты практически блокировали вход на кухню. Брейнин рассказал мне, почему так происходит, и показал длинный список заказанных блюд на один стол. Некоторые горячие, некоторые холодные, одни быстро готовятся, а другие требуют много времени. На лучших кухнях все организовано так, чтобы все блюда были одновременно готовы к выдаче. На этой кухне еще не успели организовать подобную подачу, поэтому официанты, с наполовину заполненными подносами ждали, когда будет готово последнее блюдо из заказа, чтобы они могли подать все сразу.

«В первый месяц работы, – сказал мне Позес, – никто точно не понимает свои обязанности, а подразумевается, что каждый четко должен знать их: от повара до мойщика посуды, от бармена до официанта и даже меня. Вы разрабатываете план, зная, что он на самом деле не сработает». Проблема с официантами стала очевидной только тогда, когда у них было достаточно заказов, чтобы нарушить их тайминг. И нужно было найти способ это исправить.

Позес, как и Брейнин, демонстрировал уверенность и невротическое упорство в том, чтобы блюда были почти идеальными. И они такими стали бы, если бы была возможность добавить последний штрих. По словам Позеса, блюдо, к которому он стремился, должно быть чрезвычайно аппетитными: «Я имею в виду, что даже если вы уже наелись, вы не сможете отказаться съесть еще кусочек».

Когда инсценировка рабочего дня закончилась, Брейнин, Вонжериште и Фридман обсудили допущенные ошибки. Они приняли решение заменить масло, которое подавали вместе с хлебом, и включить в меню блюдо «Флюк Крудо»^[23], несмотря на то, что один критик рекомендовал от него отказаться.

Во время пробного дня, как отметил Брейнин, один из линейных поваров «полностью испортила» соус, который подается к бургеру, сделав его в два раза более соленым, чем должно быть. Он попросил ее снова приготовить бургер, а сам контролировал процесс. Повар снова все приготовила и совершила ту же ошибку. Только благодаря тому, что он был рядом на каждом этапе приготовления блюда, он обнаружил проблему. А теперь представьте себе, что один и тот же процесс повторяется для каждого блюда и у каждого линейного повара. «Ни одна другая кухня не работает таким образом, – сказал Брейнин, – даже если они говорят, что это так». Именно поэтому вы можете быть уверены в том, что в ресторанах Жан-Жоржа высокое качество приготовленных блюд, находитесь ли вы в Нью-Йорке, Джакарте или Гуанчжоу.

Было шесть часов вечера. Все гости уже ушли, заполнив опросник, в котором среди прочего их спрашивали, встречали ли их с улыбкой, подошел ли официант к столу в течение 60 секунд после того, как они сели, и как можно улучшить каждое из блюд. Я спросил Позеса, что будет дальше. Он сказал, что они выявили некоторые проблемы, которые решат по окончании имитационного рабочего дня. Наиболее важной стала проблема с официантами. Но другие бреши в системе не будут заметны, пока ресторан не запустят в работу. Брейнин сравнил это с обучением езде на велосипеде. Вы можете проехать по обучающей трассе тысячу раз, но реальная проверка вашего навыка будет тогда, когда вы отправитесь в путь, наедете на выбоину или устанете.

Имитация рабочего процесса – самая важная часть формулы Жан-Жоржа по двум причинам. Во-первых, такие проверки гарантируют устойчивый прогресс ко дню открытия – каждая из них представляет собой миниатюрную репетицию эффекта дедлайна. Во-вторых, они гарантируют, что в день открытия ресторан будет наиболее близок к совершенству. Чтобы понять, почему промежуточные сроки на пути к дедлайну настолько эффективны, давайте на мгновение оставим ресторанный мир.

20 лет назад экономист-бихевиорист Дэн Ариели вместе со своим коллегой Клаусом Вертенброхом провели эксперимент, демонстрирующий силу промежуточных дедлайнов. Ариэли в то время преподавал в Массачусетском технологическом институте и сказал студентам, которые посещали его курс по поведению потребителей, что им нужно сдать три курсовые работы до конца 12-недельного семестра. Все работы будут оцениваться после того, как закончится семестр, но студенты могут их отправить в любое время. Нюанс заключался в том, что студенты должны были придерживаться дедлайна для каждой из трех работ. «Даты были обязательными, – писали Ариэли и Вертенброх, – за каждый день просрочки студент получал штраф в размере 1 % к общей оценке статьи».

Рациональным подходом было бы сделать последний день занятий крайним сроком сдачи для всех трех работ: не было бы необходимости в штрафах, и у студентов было бы больше времени и возможностей для исследования и написания. Некоторые студенты так и поступили и сдали все три работы в последний день занятий. Но другие знали себя лучше. Они установили более ранние сроки для первых двух курсовых и тем самым заставили себя начать работу в начале семестра.

Для того чтобы эксперимент был полным и достоверным, Ариэли установил разные правила для двух других групп. Им нужно было написать те же три работы, но одной группе было сказано сдать их в конце семестра, а последней группе была установлена дата сдачи для каждой работы в конце четвертой, восьмой и двенадцатой недель.

После того как все работы были сданы и оценены, Ариэли сравнил результаты.