Kitobni o'qish: «Сначала ты побеждаешь в раздевалке. 7 принципов успеха в бизнесе, спорте и жизни»

Shrift:

Jon Gordon, Mike Smith

YOU WIN IN THE LOCKER ROOM FIRST: The 7 C’s to Build a Winning Team in Business, Sports, and Life

Джулии, которая всегда была рядом со мной.
Логану – за его терпение, проявленное, пока я работал над этим проектом вместе с Джоном.
Моим родителям – за их любовь и наставления.
Всем тренерам, игрокам и сотрудникам административного состава, с которыми я работал и тренировал. Я благодарен за то, что вы помогли мне лучше понять самый великий вид спорта.
Майк Смит

Спасибо Кэтрин, которая всегда находилась в моей команде.
Спасибо Джеду и Колу, которые помогли мне стать лучшим наставником и отцом.
Спасибо моим родителям за веру в меня.
Всем лидерам, тренерам, инструкторам, которые поделились со мной своим опытом и мудрыми советами. Без вас эта книга не смогла бы увидеть свет.
Джон Гордон

Вступление

МАЙК СМИТ

Яработал тренером в течение 32 лет и половину этого времени провел в Национальной футбольной лиге (НФЛ). Я состоял в штате Baltimore Ravens, когда мы выиграли Супербоул, и остановился в одном шаге от него, когда был главным тренером Atlanta Falcons. В течение пяти лет мы являлись второй командой с наибольшим количеством побед в НФЛ, – только Билл Беличик и его Patriots добились лучшего. Потом меня уволили, потому что за два моих последних тренерских сезона в Atlanta Falcons мы в общей сложности одержали лишь 10 побед. Оглядываясь назад, я хорошо вижу разницу между первыми пятью сезонами и последними двумя. Я понимаю, почему мы побеждали и почему проигрывали. Мы с Джоном хотим помочь вам в создании команды победителей и избежать ошибок, совершаемых многими лидерами, включая и меня самого. Об этом мы и написали нашу книгу. Мы с Джоном часто обсуждали тот факт, что успех происходит от сосредоточенности на процессе, а не на результате. Вы побеждаете, когда создаете правильную культуру, стиль лидерства, ожидания, убеждения, умонастроения, взаимоотношения и привычки еще до начала игры. Сначала вы должны победить в раздевалке, а потом – на футбольном поле.

Я знаком с Джоном более десяти лет. Мы впервые встретились, когда я был координатором защитной линии в Jacksonville Jaguars, и наш главный спортивный тренер Майк Райан познакомил нас. Члены нашей команды прочитали книгу «Энергетический автобус», и Джон говорил с игроками во время тренировок в базовом лагере. У нас был невероятно успешный сезон; мы вышли в плей-офф и победили Pittsburgh Steelers в первом отборочном круге.

В следующем году, когда я стал главным тренером Atlanta Falcons, мне хотелось передать энтузиазм Джона и его «Энергетического автобуса» нашей команде. Все мои ребята прочитали книгу, и Джон общался с ними. Мы сосредоточились на практическом использовании многих принципов из этой книги. В том сезоне мы перешли от прошлогоднего проигрышного соотношения 4:12 к 11:5 и вышли в плей-офф. Я более подробно расскажу вам об этом, но сейчас важно понять, что мы с Джоном вместе провели восемь тренировочных сборов и каждый год обсуждали семь принципов создания великой команды. У меня есть свои любимые принципы, а у Джона – свои.

С тех пор как мы с Джоном стали работать вместе, он также помогал бесчисленным командам в НФЛ, Главной лиге бейсбола, Национальной баскетбольной ассоциации (НБА) и Национальной ассоциации студенческого спорта. Он имел возможность наблюдать, что делают другие тренеры для успешной командной работы, накопил массу знаний и познакомился с лучшими методиками. Он с огромным энтузиазмом относился к своим правилам достижения успеха, а я приобрел уверенность в своих любимых принципах, когда собственными глазами убедился в их эффективности. Мы с Джоном часто спорили о том, какие правила являются наиболее важными.

После моего заключительного сезона в Atlanta Falcons мы увидели, что произошло с нашей командной культурой за последние два года по сравнению с пятью предыдущими. Мы поняли без тени сомнения, что победа в раздевалке в первую очередь начинается с культуры. Поэтому давайте начнем с нее. Мы с Джоном поделимся нашими знаниями о создании успешных команд и от всей души надеемся, что они помогут вам вырастить и воспитать вашу собственную.

Глава 1
Культура

Культура движет ожиданиями и убеждениями; ожидания и убеждения являются движущей силой поведения; поведение создает привычки, а привычки создают будущее. Все начинается с культуры.

Создайте культуру победителей

МАЙК СМИТ

В январе 2008 года меня пригласили на должность главного тренера Atlanta Falcons. Когда в команду приходит новый главный тренер, чаще всего это происходит не в самой лучшей и стабильной ситуации. Никто не ищет замену тренеру, который только что выиграл Супербоул и гордо двигается к своему закату, как Билл Уолш после XXXIII Супербоула или Билл Коуэр, который был главным тренером только один сезон после XI Супербоула. Я стал тренером Atlanta Falcons, когда команда недавно пережила сильную пертурбацию и тщетно стремилась к устойчивым победным результатам на всем протяжении своей истории. За 42 года своего существования Atlanta Falcons ни разу не выигрывали два сезона подряд. Они всегда по той или иной причине испытывали проблемы со стабильностью и устойчивостью. К примеру, с 2000 до 2007 год в команде сменилось пять главных тренеров. Сезон 2007 года стал чрезвычайно трудным: тренер, не проработавший и одного года, подал в отставку после 12 игр (три четверти сезона) и вернулся к тренерской работе на студенческом уровне. Их квотербек, который был не только лицом команды, но и являлся одним из самых популярных игроков НФЛ, отправился в федеральную тюрьму. Хотя ничто из этого не было ошибкой владельцев или руководителей команды, такие чрезвычайные и неблагоприятные события приводят к созданию напряженной, почти дезорганизованной рабочей обстановки. Не стоит и говорить, что командный дух лежал в руинах.

Мы с Джоном несколько раз обсудили по телефону состояние Atlanta Falcons; было совершенно ясно, что если я собираюсь развернуть ситуацию в другую сторону, первый шаг состоял в преобразовании командной культуры. Футбольный тренер, сидевший во мне, хотел разобраться с проблемой отношений между игроками и работать с молодым генеральным директором Томасом Димитрофф над определением командного состава на предстоящий сезон. Однако я понимал, что главным приоритетом является создание культуры победителей, при которой каждый член команды мог бы раскрывать свои лучшие качества и добиваться выдающихся результатов. Это означало, что мы должны были создать правильную культуру не только для команды, но и для организации в целом.

Создавайте культуру сверху вниз, а реализуйте ее снизу вверх

МАЙК СМИТ

Я всегда считал, что культура создается и распространяется сверху вниз, но реализуется снизу вверх. Это означало, что мне нужно создавать командную культуру, работая с группой лидеров (то есть с владельцем, гендиректором и руководящим составом), а потом с тренерским составом и с футбольной командой. Для укрепления культуры в лидерской группе было важно снова и снова напоминать владельцу, президенту и гендиректору про общие ценности, убеждения и ожидания, которые мы подробно обсуждали, когда я проходил собеседование на должность главного тренера. Очень важно было проводить эти совместные беседы на регулярной основе и обсуждать перемены и их причины.

Для создания прочной культуры на командном уровне мы стали оценивать игроков по характеру, поведению и футбольным навыкам. Изменения в составе были основаны не только на личном мастерстве игроков. Мы также внимательно изучали неосязаемые качества, которые каждый игрок приносил с собой в спортивную раздевалку. Мы хотели иметь командных игроков, способных представлять клуб в позитивном свете не только на футбольном поле, но и за его пределами. Важно было иметь таких футболистов, которые стали бы хорошими партнерами по команде и примерными гражданами.

Мы постарались, чтобы владелец клуба Артур Бланк понимал, почему мы вносим такие изменения в командный состав, и как они поддерживают создаваемую нами культуру. Мы дали понять, что эти перемены – отправление одних игроков на скамью запасных и введение других в основной состав – направлены на укрепление командного духа как на футбольном поле, так и за его пределами. Все подобные переходы совершались в соответствии с тренерскими схемами и принципами, о которых мы говорили, прежде чем я подписал контракт. Мы не собирались добавлять посторонних игроков, независимо от их талантов. При поддержке владельца и клубного менеджмента мы с Томасом приступили к построению новой командной культуры снизу вверх.

Во время первого межсезонного периода мы с Томасом работали в тесном сотрудничестве друг с другом. Многодневные совещания не были чем-то необычным. Мы стали проводить общие собрания в начале и конце каждого дня, на которых обсуждали все аспекты командного взаимодействия на футбольном поле. Мы рассматривали вклад каждого игрока в атмосферу в спортивной раздевалке и в культуру команды. Мы оба понимали, что построение команды – это нечто более сложное, чем привлечение лучших спортсменов, каких мы сможем добыть. Мы также обсуждали перспективы развития административного состава и взаимодействия между футбольной командой и клубной организацией в целом.

Построение командной культуры стало необходимым, но не достаточным условием. Для стабильного успеха нам была нужна организационная культура победителей, и я понимал, что при тесном сотрудничестве с группой лидеров для определения и внедрения этой культуры мы можем достичь поставленной цели. Мне нужно было заручиться согласием владельца и остальных руководителей, чтобы они стали неотъемлемой частью этого процесса. Их заинтересованность должна стать не менее глубокой, чем у игроков. Нам нужно, чтобы вся командная структура была заинтересована в успехе.

Все создают вашу культуру

МАЙК СМИТ

Культура состоит из общих целей, ценностей, принципов, позиций, способов поведения и привычек, определяющих суть команды или организации. Многие тренеры сосредоточены только на командной культуре игроков, но на самом деле культуру формируют все члены организации. Для достижения успеха необходимо, чтобы все участники думали, верили, разговаривали и вели себя синхронно друг с другом. Вам нужно, чтобы они разделяли одинаковые цели, ожидания, привычки и убеждения. Мы с Томасом быстро усвоили, что былые привычки и убеждения должны уйти в прошлое и нам нужно насаждать новые способы мышления, которым будут следовать все остальные.

Именно поэтому я раздал книгу Джона Гордона «Энергетический автобус» не только игрокам команды, но и всем остальным. Я хотел, чтобы наш образ мыслей был одинаковым. Все остальные – это руководство организации, обслуживающий персонал, отдел маркетинга, отдел снабжения и технической поддержки, продовольственная служба, – в общем, все, кто работал в команде. Такой контакт со всеми из Atlanta Falcon, стал настоящим вызовом для меня, но я задался целью установить контакт с каждым членом организации, и книга Джона была частью этого процесса.

Кроме распространения «Энергетического автобуса» среди максимально возможного количества людей в команде, в первые месяцы моей работы на посту главного тренера я непрерывно встречался с людьми, знакомился с ними и беседовал об их работе. Для них было полезно знать, что их роль в организации считается важной и что они будут составной частью успеха нашей команды в предстоящем сезоне. Я не хотел, чтобы одна культура существовала в спортивной раздевалке, а другая – в остальной части здания. Я хотел, чтобы мы были одной командой с одной культурой. Я был убежден, что, когда административный состав войдет в контакт с игроками, они разделят наш позитивный настрой. Их поддержка и гордость за совместную работу улучшат шансы на то, чтобы стать великой командой, – как на футбольном поле, так и за его пределами. Хотя стало очевидно, что игроки нуждались в воспитании победного духа, было не менее важно, чтобы все остальные получали удовольствие от того, что они являются частью этого процесса. Я дал всем понять, что моя роль заключается в содействии их работе и вместе мы будем чемпионами. В течение нескольких лет я подкреплял свои слова реальными делами и считаю, что это оказало большое влияние на командную культуру и достижение успеха. Для лидера важнее всего, чтобы его поступки соответствовали словам. Вы почти ежедневно должны заниматься самоанализом, чтобы гарантировать такой результат. Вы должны делать, что говорите, и говорить, что делаете.