Kitobni o'qish: «21 неопровержимый закон лидерства»

Shrift:

Сотням тысяч людей, которых я многие годы обучал лидерству с помощью семинаров и книг… и Вам – человеку, который хочет развить свои качества лидера, поскольку все взлеты и падения случаются благодаря лидерству

Предисловие

ЭТА КНИГА НАВЕРНЯКА придется вам по душе – независимо от того, какой по счету она является в вашей коллекции книг о лидерстве: первой или пятидесятой, – потому что вы сможете немедленно применить изложенные здесь судьбоносные принципы и процедуры в своей личной жизни и бизнесе. В данной книге вы не найдете никакой теории, которая являлась бы плодом уединенных размышлений, – в ней содержатся неизменные и вечные принципы лидерства, подтвержденные опытом самого Джона Максвелла, а также многих людей, о которых он пишет.

В данной книге провозглашаются непреходящие законы, которым, если вы хотите стать великим лидером, нужно просто следовать – дома, на работе, в церкви – везде, где вы призваны повести людей за собой.

В каждой главе Джон раскрывает суть очередного глубокого закона лидерства, показывая на примере успехов и неудач других, каким образом можно применить данный закон в своей жизни. А вы и на самом деле можете использовать каждый из приведенных здесь законов. Если вы прилежный ученик, то сможете изучить все эти законы и претворить их в практику.

Насколько же бесценные сокровища предлагает нам такой авторитетный специалист в вопросах лидерства, как Джон Максвелл, собрав воедино все, что ему известно о лидерстве, и предложив эти сведения в столь доступной форме! Как только вы начнете применять указанные законы лидерства, то заметите, что многие лидеры неукоснительно следуют (или же нарушают) закону Э. Ф. Хаттона, закону мощного порыва и всем прочим.

От всего сердца рекомендую «21 неопровержимый закон лидерства». Книга полезна и легко читается, сохраняя при этом бесспорную глубину и ясность. Она насыщена надеждой, целенаправленностью, воодушевлением и конкретными процедурами. Эта основанная на высоких моральных принципах работа содержит точные, четко очерченные указания, которые предоставляют прилежному ученику необходимый инструментарий для выполнения роли лидера.

Если вы пока плохо знакомы с принципами лидерства и являетесь в этом деле новичком, данная книга послужит вам трамплином для того, чтобы начать карьеру лидера. Если вы опытный лидер с первоклассным послужным списком, она сделает вас еще лучшим лидером. Это – хорошая, очень хорошая книга.

Зиг Зиглар

Выражения признательности

ХОТЕЛ БЫ ПОБЛАГОДАРИТЬ многочисленных лидеров, которые помогли мне в процессе работы над этой книгой. От фирмы INJOY это Дик Петерсон, Дейв Сазерленд, Дэн Рейленд, Тим Элмор и Деннис Уорден. От издательства «Томас Нельсон» – Рольф Зеттерстен, Рон Лэнд, Майк Хиатт, Виктор Оливер и Роб Биркхед.

Должен сказать спасибо Брайану Хэмптону, моему старшему редактору из издательства «Нельсон», за его терпение и помощь в процессе совместной работы над данной рукописью.

Хочу также поблагодарить мою помощницу Линду Эггерс, большая сердечность и невероятная полезность которой делают меня ощутимо лучшим лидером.

Наконец, хочу выразить благодарность своему литературному сотруднику Чарли Ветцелу и его жене Стефани. Эта книга не была бы написана без их помощи.

Введение

Я ИМЕЮ ЧЕСТЬ обучать лидерству по всей Америке, а также во многих странах земного шара и часто получаю возможность беседовать с людьми, которые посещают одно из моих занятий во второй, третий или даже четвертый раз. На недавнем семинаре, проходившем в Соединенных Штатах, один человек в возрасте далеко за пятьдесят, с которым я уже сталкивался за несколько лет до этого, подошел ко мне во время перерыва и заговорил. Впрочем, сначала он схватил мою руку и стал трясти ее – энергично и долго.

– Изучение вопросов лидерства изменило всю мою жизнь, – сказал он. – Но я очень хотел бы услышать вас двадцать лет назад.

– Нет, вы бы этого не смогли, – ответил я с легким смешком.

– Что вы имеете в виду? – спросил он. – Ведь я тогда достиг бы гораздо большего! Если бы я знал все эти принципы лидерства двадцать лет назад, то сейчас находился бы совершенно на другом уровне. Ваши законы лидерства научили меня смотреть в будущее с оптимизмом. Они породили во мне желание больше узнать о лидерстве и более энергично стремиться к достижению своих целей. Если бы я овладел всем этим двадцать лет назад, то смог бы сделать многое из того, что никогда не считал для себя возможным и даже не мечтал претворить в жизнь.

– Возможно, так бы оно и случилось, – ответил я. – Но, увы, двадцать лет назад я был бы не в состоянии преподать вам все это. Чтобы изучить и применить на деле прозвучавшие сегодня законы лидерства, мне потребовалась вся моя прошлая жизнь.

Сейчас, когда я пишу эти строки, мне пятьдесят один год. Больше тридцати лет я был профессиональным лидером. Я основал четыре компании и концентрирую свое время и энергию на деятельности, которая способна позитивно влиять на жизнь других людей. Однако на этом пути я совершил и много ошибок – больше, нежели большинство людей, которых я знаю. Каждый успех и каждая неудача были для меня неоценимым уроком в понимании того, что означает «быть лидером» и «вести за собой».

В ходе моих разъездов и выступлений перед сотрудниками организаций и отдельными лицами меня часто просят дать определение сущности и основных моментов лидерства. «Если бы вам пришлось взять все, что вы узнали за минувшие годы относительно лидерства, и свести это воедино, составив короткий список, – спрашивают слушатели, – то какие в нем были бы пункты?»

Данная книга и есть мой ответ на этот вопрос. Потребовалась вся моя жизнь, чтобы изучить 21 неопровержимый закон лидерства. Мое желание состоит в том, чтобы донести их до вас настолько просто и ясно, насколько это возможно. И всем нам наверняка не повредит, если по дороге мы немного отвлечемся и развлечемся.

Одна из наиболее важных истин, которые я усвоил за минувшие годы, такова: лидерство есть лидерство независимо от того, куда вы движетесь или чем занимаетесь. Времена меняются. Технологии неудержимо рвутся вперед. Культурный контекст меняется в зависимости от страны и континента. Но истинные принципы лидерства постоянны – посмотрите ли вы на граждан Древней Греции, на евреев Ветхого Завета, на армии последних двух столетий, на правителей современной Европы, пастырей ближайших церквей или деловых людей сегодняшней глобальной экономики. Принципы лидерства выдержали испытание временем. Они неопровержимы.

Я бы хотел, чтобы вы, читая эту книгу, помнили о четырех принципах:

1. Этим законам можно научиться. Одни законы легче понять и применить, нежели другие, но вы в состоянии усвоить каждый из них.

2. Эти законы можно рассматривать поодиночке. Каждый закон дополняет все другие, но вам не нужно непременно владеть одним, чтобы изучать другой.

3. Эти законы влекут за собой последствия. Применяйте указанные законы – и люди последуют за вами. Нарушайте или игнорируйте их – и вы не сможете повести за собой других.

4. Эти законы образуют фундамент лидерства. Изучив указанные принципы, вы должны внедрять их в практику и применять к своей жизни.

Независимо от того, следуете ли вы пока за другими и только начинаете открывать для себя мощь лидерства или же являетесь истинным лидером, который уже имеет последователей, – все равно вы можете улучшить свои лидерские качества. По мере изучения представленных здесь законов вы, возможно, осознаете, что сами уже эффективно применяли некоторые из них на практике. Другие законы позволят вам выявить в себе слабости, о наличии которых вы даже не подозревали. Но чем большее количество законов вы изучите и усвоите, тем лучшим лидером станете. Каждый закон подобен инструменту, который надо держать наготове и использовать в качестве средства, помогающего вам достичь того, о чем вы мечтали, а также по достоинству оценивать других людей. Если вы будете систематически применять хотя бы один из этих законов, то как лидер вы уже станете лучше. Изучите их все – и люди с радостью последуют за вами.

А теперь давайте вместе откроем наш ящик с инструментами.

1
Закон потолка

Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека

Я часто открываю свои семинары разъяснением закона потолка, потому что он помогает слушателям лучше понять ценность лидерства. Если вы придете к пониманию данного закона, то сможете увидеть и оценить неимоверное воздействие лидерства на каждую грань жизни. Вот как он формулируется: способность к лидерству представляет собой потолок, который определяет уровень эффективности человека. Чем ниже способность личности повести за собой людей, тем ниже потолок ее потенциальных возможностей. Чем выше навыки лидерства, тем больше эффективность. Для примера, если ваша способность к лидерству оценивается 8 баллами, то эффективность никогда не будет больше 7 баллов. Если ваши данные лидера оценены только в 4 балла, то ваша эффективность будет не выше 3. Нравится вам это или нет, но ваша способность к лидерству всегда определяет уровень вашей эффективности и потенциального воздействия на организацию, в которой вы работаете.

Позвольте рассказать вам историю, хорошо иллюстрирующую закон потолка. В 1930 году два молодых брата по имени Дик и Морис в поисках Американской Мечты перебрались с востока Америки на крайний запад, из штата Нью-Гэмпшир в Калифорнию. Они только что окончили среднюю школу, жизнь в Нью-Гэмпшире казалась им лишенной всяческих перспектив, поэтому они направились прямиком в Голливуд, где в конечном счете действительно нашли себе работу на киностудии.

Через некоторое время свойственный братьям предпринимательский дух и интерес к индустрии развлечений побудили их открыть в Глендейле, городке, находящемся приблизительно в пяти милях к северо-востоку от Голливуда, кинотеатр. Но, несмотря на все усилия, братья никак не могли сделать свой бизнес прибыльным. Денег, заработанных за четыре года совместного управления кинотеатром, им не хватало даже для того, чтобы вовремя платить арендную плату, которая составляла сто долларов в месяц.

НОВАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ

Желание братьев добиться успеха не ослабевало, так что они продолжали искать более благоприятные деловые возможности. В 1937 году им наконец удалось натолкнуться на то, что давало реальную отдачу. Они открыли в Пасадене, расположенной прямо к востоку от Глендейла, маленький ресторан для автомобилистов, где еду подавали прямо в машину. В то время жители южной Калифорнии очень сильно зависели от автомобилей, и вся культура, включая бизнес, пыталась приспособиться к изменениям.

Рестораны для автомобилистов появились буквально из ничего в начале 1930-х годов и быстро стали популярными. Вместо того чтобы поесть в столовой, клиенты предпочитали заехать на стоянку вокруг маленького ресторанчика, сделать заказ официанту, который не мешкая обслуживал сидящих за рулем клиентов, и получить заказанные блюда прямо в машины. Еда подавалась на фарфоровых тарелках в комплекте со стеклянной посудой и всей металлической утварью типа ножей и вилок. Это была своевременная идея в обществе, темп жизни которого постоянно ускорялся, а само оно становилось все более и более мобильным.

Крошечный придорожный ресторанчик Дика и Мориса для заезжих автомобилистов пользовался большим успехом, в 1940 году они решили открыть подобное заведение в Сан-Бернардино – рабочем пригороде, возникшем в результате экономического бума где-то в пятидесяти милях к востоку от Лос-Анджелеса. Там они построили большое здание и расширили меню, добавив хот-доги, жаркое, молочный коктейль, бутерброды с жаренной на вертеле говядиной и свининой, гамбургеры и иные блюда. Их бизнес начал бурно расти. Объем ежегодных продаж достиг 200 долларов, и братья каждый год делили между собой прибыль в размере 50 тысяч долларов – сумму, которая обеспечивала им принадлежность к финансовой элите города.

В 1948 году интуиция подсказала им, что времена меняются, и братья внесли в свой ресторанный бизнес заметные модификации. Они ликвидировали официантов, которые прежде подходили прямо к машине клиента, и начали обслуживать только в помещении; уменьшили меню и сосредоточились на продаже гамбургеров; убрали тарелки, стеклянную посуду и металлические приборы, переключившись вместо этого на одноразовую посуду. В итоге у них снизились затраты и, как следствие, цены. Наконец предприимчивые братья создали «скоростную систему обслуживания». Их кухня стала напоминать сборочный конвейер, где каждый человек был сосредоточен на обслуживании, производимом с высокой скоростью. Их цель состояла в том, чтобы выполнить заказ каждого клиента за тридцать секунд или даже меньше. И они преуспели в этом. К середине 1950-х годов их ежегодный доход достиг 350 тысяч долларов, и к этому времени чистая прибыль, которую делили между собой Дик и Морис, ежегодно составляла около 100 тысяч долларов.

Кто же были эти братья? Возвратившись в то время, вы смогли бы сами выяснить это, подъехав на машине к их маленькому ресторану на углу Четырнадцатой и Е-стрит в Сан-Бернардино. На фронтоне небольшого восьмиугольного здания располагалась неоновая реклама, которая гласила: «Гамбургеры Макдональда» – со знакомым теперь всему миру словом «Макдональдс». Итак, вы уже решили, что Дик и Морис Макдональды сорвали всеамериканский банк, добились потрясающего успеха, а остальное, как говорится, принадлежит истории, верно? Неверно. Братья Макдональды никогда бы не продвинулись ни на дюйм дальше того, о чем рассказано выше, потому что присущие им слабые лидерские качества являлись потолком для их способности преуспеть.

ИСТОРИЯ ПОСЛЕ ИСТОРИИ

Конечно же, братья Макдональды были полностью обеспечены материально. Их ресторан являлся одним из наиболее прибыльных заведений этого типа в стране, и им пришлось бы изрядно потрудиться, чтобы растратить все деньги, которые они сколотили. Их гениальность состояла в обслуживании клиентов и организации кухни. Этот талант привел Макдональдов к созданию новой системы раздачи пищи и напитков. Слава об их таланте разошлась в кругах специалистов по общественному питанию настолько широко, что люди со всей страны начали писать им и приезжать в Сан-Бернардино, чтобы побольше узнать о внедренных братьями методах. Был период, когда каждый месяц к ним поступало триста телефонных звонков и писем.

Это навело их на мысль о маркетинге самой идеи «Макдональдса». Идея лицензирования системы организации ресторанов была не нова. Подобное практиковалось уже в течение нескольких десятилетий. Братьям Макдональд это казалось способом зарабатывать деньги, поскольку не нужно было открывать второй ресторан и трудиться в нем. В 1952 году они начали претворять свою идею в жизнь, но их усилия закончились провалом. Причина заключалась в том, что им недоставало лидерских качеств, необходимых для того, чтобы проделать все это с должной эффективностью. Дик и Морис являлись хорошими владельцами ресторана. Они понимали, как управлять этим бизнесом, как сделать все его системы эффективными, как снизить затраты и увеличить прибыль. Это были вполне эффективные менеджеры. Но братья не обладали качествами лидеров. Присущие им стереотипы мышления служили потолком того, что они могли сделать и кем могли стать. На вершине своего успеха Дик и Морис обнаружили, что не в состоянии прыгнуть выше головы – или, по крайней мере, того потолка, который дал название соответствующему закону.

БРАТЬЯ БЕРУТ В ПАРТНЕРЫ ЛИДЕРА

В 1954 году братья познакомились с человеком по имени Рей Крок, который был настоящим лидером. Крок управлял основанной им самим маленькой компанией, занимавшейся продажей оборудования для приготовления молочных коктейлей. Он знал про Макдональдов. Их ресторан был одним из лучших его клиентов. И как только он посетил заведение братьев, то сразу оценил заложенный туда потенциал. В воображении ему виделся подобный ресторан, функционирующий в общенациональном масштабе на сотнях рынков и в других многолюдных местах. Вскоре Крок ударил по рукам с Диком и Морисом, а в 1955 году сформировал компанию под названием «Система Макдональда» (позже она стала называться «Корпорацией Макдональда»),

Крок немедленно купил у братьев права на лицензию так, чтобы иметь возможность использовать их ресторан в качестве модели и опытного образца при продаже других лицензий. Затем он начал собирать команду и строить организацию, которая позволила бы сделать «Макдональдс» общенациональным юридическим лицом. Рей вербовал и нанимал самых крутых парней, которых только мог найти, а подобранная им команда привлекала других приверженцев этой идеи, обладавших навыками и умениями лидеров.

В первые годы Крок многим жертвовал. Хотя ему было за пятьдесят, он много работал – так же, как тридцать лет назад, когда только начинал заниматься бизнесом. Дома Рей отказался от членства в загородном клубе, а в течение первых восьми лет сотрудничества с Макдональдами не брал никакого жалованья. Мало того, он лично заимствовал деньги в банке и заложил свой страховой полис, чтобы выплатить жалованье нескольким ключевым лидерам, которых он хотел видеть в составе своей команды. Его жертвы и его лидерство окупились. В 1961 году за сумму в 2,7 миллиона долларов Крок купил у братьев исключительные права на их ресторан и приступил к его превращению в общеамериканский институт, а затем – и в глобальное учреждение. Ясно, что и в жизни, и в лидерстве потолок Рея Крока располагался намного выше, чем у его предшественников.

За все те годы, когда Дик и Морис Макдональды предпринимали попытки продать лицензии на свою систему быстрого питания, они сумели найти только пятнадцать покупателей, причем лишь десять из них открыли рестораны. Но даже в таком маленьком предприятии им мешали их ограниченные способности к лидерству. Например, когда первый человек, купивший у них лицензию, некто Нейл Фокс из Финикса, сказал братьям, что хочет назвать свой ресторан «Макдональдс», ответ Дика был таков: «А на кой… это надо? Ведь фамилия “Макдональд” в Финиксе ничего не значит».

С другой стороны, потолок лидерства у Рея Крока был высоченным – до самого неба. С 1955 по 1959 годы Кроку удалось успешно открыть 100 ресторанов, четырьмя годами позже их было уже 500. В 1998 году действовало больше 21 тысячи ресторанов по меньшей мере в 100 странах. Именно способности к лидерству – или, точнее, недостаток таких способностей – явились потолком эффективности братьев Макдональд.

УСПЕХ БЕЗ ЛИДЕРСТВА

Я уверен, что успех находится в пределах досягаемости почти каждого человека. Но я так же уверен и в том, что личный успех без способностей к лидерству характеризуется лишь ограниченной эффективностью. Воздействие, оказываемое таким человеком, представляет собой лишь небольшую долю того, каким оно могло бы оказаться в случае хороших лидерских качеств. Чем выше вы хотите взобраться, тем больше нуждаетесь в лидерских способностях. Чем большее воздействие вы хотите оказать, тем значительнее должно быть ваше влияние. Независимо от того, чего вы стремитесь добиться, вас ограничивает способность вести других за собой.

Позвольте мне наглядно проиллюстрировать, что я имею в виду. Предположим, что при наличии успеха он измеряется 8 баллами (на шкале от 1 до 10). Это вполне хороший показатель. Думаю, можно было бы спокойно, без риска ошибиться, сказав, что братья Макдональд находились как раз на этом уровне. Но давайте также предположим, что ваша способность к лидерству составляет всего 1 балл. Тогда ваш уровень эффективности выглядел бы примерно следующим образом.

Чтобы увеличить свой уровень эффективности, у вас есть два варианта действий. Вы могли бы начать работать очень упорно и интенсивно, чтобы доказать свою приверженность успеху и добиться превосходного результата, – иными словами, поставить себе цель довести данный показатель до 10 баллов. Возможно, вам и удалось бы достичь данного уровня, хотя закон убывающей отдачи говорит, что усилия, которые потребуются для преодоления последних двух баллов, остающихся до десяти, могли бы отнять больше энергии, чем понадобилось для достижения первых восьми. И все-таки, если вы изведете себя до последней крайности, то сможете увеличить свой показатель успеха на указанные 25 процентов.

Но у вас имеется и другой выбор. Предположим, что вместо упорного труда с целью увеличить с течением времени уровень своей приверженности успеху вы станете развивать себя как лидер и в конечном счете ваша способность к лидерству достигнет, скажем, 6 баллов. Визуально полученный результат выглядел бы следующим образом.

За счет развития способностей к лидерству вы в состоянии – причем без всякого увеличения приверженности успеху – повысить свою первоначальную эффективность на целых 500 процентов! Если вы сумеете поднять показатель лидерства до 8 баллов, где он совпадал бы со степенью приверженности успеху, то тем самым увеличите свою эффективность даже на 700 процентов! Лидерство оказывает многообразный и многократно нарастающий эффект. Я много раз видел его воздействие на все виды коммерческих организаций, равно как и тех учреждений, которые не ставят себе целью извлечение прибыли. Именно поэтому я в течение более чем двадцати лет обучаю проблематике лидерства.

Чтобы изменить направление, в котором движется организация, смените ее лидера

Способность к лидерству всегда устанавливает потолок эффективности индивидуума и организации. Если лидерство сильно, то и указанный потолок высок. Но если это не так, возможности организации оказываются ограниченными. Именно поэтому в трудные времена, когда на организации обрушиваются разные неприятности, они естественным образом ищут новых лидеров. Когда тяжелые времена испытывает страна, она выбирает себе нового президента. Когда фирма теряет деньги, она тут же нанимает нового генерального директора. Когда церковный приход попадает в затруднительное положение, там стремятся найти нового старшего пастора. Когда спортивная команда терпит поражения, то начинает поиски нового главного тренера.

Взаимозависимость между лидерством и эффективностью особенно наглядно проявляется в спорте. Например, если посмотреть на профессиональные спортивные организации, то редко их проблемой бывает степень талантливости команды. Чуть ли не в каждой команде имеются весьма одаренные спортсмены. Разница между командами порождается лидерством, которое обеспечивает тренер, а также несколько ключевых игроков. Чтобы изменить эффективность команды, поднимите уровень лидерства со стороны ее тренера. Это и есть закон потолка в действии.

Спортивная команда с долгой историей лидерства и эффективности – это, бесспорно, «Нотр-Дам». За долгие годы существования «сражающиеся ирландцы» выиграли больше трех четвертей всех своих матчей (невероятная доля побед, составляющая 0,759). И ничего удивительного. Ведь сразу двое из числа ее бывших главных тренеров – Кнут Рокни и Франк Лихи – занимают два первых места в списке тренеров с самым высоким процентом выигрышей за всю историю Национальной спортивной ассоциации колледжей (ИСАК).

Вернемся к началу 1980-х годов, когда команда «Нотр-Дам» наняла в качестве главного футбольного тренера Джерри Фауста. Его предшественниками на этом посту были два великих тренера – Ара Парсегян и Дэн Девин, которые в течение своего пребывания в указанной должности выигрывали национальные первенства и были помещены в Зал славы Национального фонда футбола. До прибытия в «Нотр-Дам» Фауст мог похвастать невероятным, рекордным соотношением побед, поражений и ничьих, достигнутым за восемнадцать лет его работы главным тренером в средней школе имени Меллера – 174-17-2! Возглавляемые им команды семь сезонов вообще не знали поражений и завоевали шесть чемпионских титулов штата Огайо. Четыре дружины, с которыми он работал, считались лучшими в стране.

Но, когда он прибыл в «Нотр-Дам», потребовалось не очень много времени, чтобы всем стало ясно: Фауст взялся за дело, перераставшее его возможности. Как тренер и стратег, он был эффективен, однако не обладал той способностью к лидерству, которая была необходима для деятельности на уровне университетов и колледжей. В течение пяти сезонов его пребывания в университете соотношение побед, поражений и ничьих выглядело всего лишь как 30-26-1, а процент выигрышей упал до 0,535 – это был третий снизу результат за всю историю здешнего студенческого футбола, которая насчитывала уже сотню с лишним лет. После «Нотр-Дама» Фауст только однажды тренировал другую студенческую команду, где закончил свое пребывание с минусовым соотношением результатов встреч – 43-53-3. Этот специалист явился очередным неприятным подтверждением закона потолка.

Везде, куда бы вы ни взглянули, можно обнаружить толковых, талантливых, благополучных людей, которые способны зайти лишь настолько далеко, насколько им позволяют ограничения, налагаемые их лидерскими способностями. Например, когда в конце 1970-х годов начинала раскручиваться фирма Apple, главным мозговым центром, стоявшим за их оригинальным фирменным компьютером, был Стив Возняк. Однако его потолок как лидера был невысок, в то время как в случае его партнера Стива Джобса имело место нечто сугубо противоположное. Потолок Стива был настолько высок, что он смог построить организацию мирового класса, стоимость которой измерялась девятизначным числом долларов. Таково воздействие закона потолка.

Несколько лет назад я встречался с Доном Стефенсоном, председателем правления компании Global Hospitality Resources, Inc. в Сан-Диего, Калифорния, – международной консультативной фирмы по вопросам гостиничного хозяйства. После ленча я стал расспрашивать его про организацию, которую он возглавлял. Сегодня указанная компания занимается в первую очередь консалтингом, но в былые времена бралась управлять теми отелями и курортами, которые испытывали финансовые трудности. В частности, она руководила деятельностью многих превосходных комплексов типа La Costa (по-испански «побережье») в Южной Калифорнии.

Дон сказал, что всякий раз, приходя в новую организацию, которую им предстояло взять под свое крыло, они неизменно начинали с двух вещей: во-первых, заново обучали весь персонал с целью улучшить уровень обслуживания, предоставляемого клиентам; и, во-вторых, увольняли тамошнего лидера. Когда он сказал мне об этом, поначалу я был удивлен.

– Вы всегда увольняли его? – спросил я. – Каждый раз?

– Совершенно верно. Каждый раз, – ответил мой собеседник.

– Вы даже не беседовали с этим человеком – чтобы посмотреть, является ли он хорошим лидером? – еще раз переспросил я.

– Нет, – ответил он. – Если бы он был хорошим лидером, возглавляемая им организация не находилась бы в том безобразном состоянии, в которое она попала.

А я подумал про себя: «Разумеется. Это же и есть закон потолка». Чтобы достигнуть наивысшего уровня эффективности, вы должны поднять указанный потолок – так или иначе, но поднять.

Хорошая новость состоит в том, что избавление от лидера – далеко не единственный путь. Преподавая на своих лекциях и семинарах о существовании потолка, я одновременно провозглашаю, что вы вполне в силах поднять его, – но это уже предмет совсем другого закона лидерства.