Kitobni o'qish: «Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов»

Посвящается Сите,

благодаря которой возникла эта книга и много других замечательных вещей.

Irwin Stelzer

THE MURDOCH METHOD:

Observations on Rupert Murdoch’s Management of a Media Empire

Copyright © Irwin Steltzer, 2018

This edition published by arrangement with Atlantic Books Ltd. and Synopsis Literary Agency

© Перевод на русский язык Н. Инглиш, 2021

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2021

«Я сочетаю в себе гремучую смесь из любознательности моей матери, невероятного чувства долга и ответственности моего отца – сына пастора, воспитанного в пресвитерианской семье, и определенных черт отца моей мамы, имевшего постоянные проблемы с карточными долгами».

Руперт Мердок, 2008¹

«Я надеюсь, они (мои дети) будут жить наполненной смыслом, счастливой и осознанной жизнью с ответственным подходом к тому, что они должны и могут делать, исходя из обстоятельств».

Элизабет Мердок, ок. 1989²

«Я очень любознательный человек, меня интересуют самые насущные вопросы сегодняшнего дня, и я не умею держать язык за зубами».

Руперт Мердок, 2012³

Кейт Руперт Мердок. Хронология

1931

Март: Кейт Руперт Мердок появляется на свет.

1950

Октябрь: Поступает в Вустер-колледж, Оксфорд.

1952

Октябрь: Умирает отец, Кит Артур Мердок. Руперт наследует долю отца. Завещание довольно сложное, и установить точную дату вступления в права владения непросто.

1953

Семья утверждает Руперта на должность управляющего директора Adelaide papers, News и Sunday Mail.

1956

Женится на Патриции Букер.

1958

На свет появляется дочь Пруденс (в настоящее время Пруденс МакЛеод).

1964

Июль: Запускает The Australian, широкополосное издание в Австралии, ставшее первой собственной газетой.

1967

Разводится с Патрицией Букер.

Женится на Анне Торв (в настоящем Анна Мердок Мэнн).

1968

Январь: Покупка издания News of the World.

Август: Появляется на свет Элизабет Мердок.

1969

Сентябрь: Покупка The Sun, на тот момент широкополосного издания.

1970

Ноябрь: В издании The Sun появляется первая настоящая «девушка с третьей страницы» (полуобнаженная модель).

1971

Сентябрь: Появляется на свет Лаклан Кит Мердок.

Декабрь: Появляется на свет Джеймс Руперт Джейкоб Мердок.

1973

Декабрь: Покупка изданий San Antonio Express, News, и их совместный воскресный выпуск. Первая покупка на территории США.

1976

Ноябрь: Покупка New York Post.

1978

Август: Забастовка сотрудников газеты New York.

Октябрь: Автор на вечеринке в честь дня рождения его жены Ситы впервые встречается с Мердоком в нью-йоркском ресторане Lutèce.

1981

Февраль: Покупка изданий The Times и The Sunday Times.

1983

Ноябрь: Покупка Chicago Sun-Times.

1985

Март: Руперт приобретает 50 % компании 20th Century Fox, а затем и оставшуюся часть компании в сентябре того же года.

Сентябрь: Руперт становится гражданином Америки.

1986

Январь: The Times и Sunday Times переводятся в Уоппинг¹, и начинается забастовка.

1989

Январь: Приобретает издательство William Collins Publishers и объединяет его с издательством Harper & Row, приобретенным годом ранее.

Февраль: Запуск Sky Television.

1990

Январь: Покупка венгерских газет Mai Nap и Reform.

1992

Июнь: Руперт увольняет Стива Чао за выступление на конференции компании в Аспене.

1993

Сентябрь: Руперт заявляет, что спутниковое телевидение несет в себе угрозу для диктатуры, и его выдворяют из Китая.

Декабрь: Руперт (Fox) приобретает четырехлетние телевизионные права на трансляцию НФЛ за 1,58 млрд долларов США.

1996

Джеймс Мердок продает Rawkus Records медиахолдингу News Corp. в 1996 году и приходит в семейную компанию.

Октябрь: Руперт запускает новостной канал Fox News Channel.

1998

Май: Мердок приносит извинения Крису Паттену за отмену публикации и пренебрежительное отношение к его книге.

1999

Июнь: Развод с Анной Мердок. В тот же месяц женится на Венди Денг.

2001

Ноябрь: Появляется на свет дочь, Грейс Хелен Мердок.

2003

Июль: Появляется на свет дочь, Хлое Мердок.

Ноябрь: The Times переходит на журнальный формат одновременно с широкополосным, от которого издание впоследствии откажется в ноябре 2004 года в пользу журнального формата.

2005

Июль: News Corp. покупает Intermix, которому принадлежит Myspace, за 580 млн долларов США, его стоимость возрастает до 12 миллиардов, а в 2011 году этот бизнес продают за 35 млн долларов.

Лаклан Мердок уходит из News Corp. после того, как Руперт подрывает его авторитет.

2007

Август: Покупка The Wall Street Journal.

2008

Январь: Урегулирование иска о клевете с писательницей Джудит Риган.

2011

Февраль: Элизабет Мердок продает свою компанию (Shine) медиахолдингу News Corp.

2012

Февраль: Джеймс Мердок уходит из News International и направляется в Fox в Лос-Анджелес.

Апрель: Руперт дает показания по расследованию Левесона.

Декабрь: Умирает Элизабет Мердок.

2013

Июнь: Разделение медиахолдинга News Corp. на News Corp (без точки) и 21st Century Fox. Определение преемственности согласно описанию в данной книге.

Ноябрь: Развод с Венди Денг Мердок.

2014

Август: Руперт отказывается от участия в торгах за Time Warner, чтобы сохранить кредитный рейтинг.

2016

Март: Женится на Джерри Холл.

Июль: Роджер Эйлс покидает должность генерального директора Fox News, и Руперт становится исполняющим обязанности генерального директора.

2017

Декабрь: Продажа активов 21st Century Fox Entertainment компании Disney.

2018

Январь: Мердок покупает 10 телевизионных станций – несколько из них находятся на стратегически важных спортивных рынках.

Примечание: даты охватывают или имеют отношение к большинству событий, упомянутых в книге.

Предисловие
Руперт Мердок: О личности, о методе и о нас

«Я отношу себя к оптимистам этого мира. Я верю в то, что наши возможности безграничны, а проблемы решаемы».

Руперт Мердок, 1999¹

«Самый ценный из его активов заключается в умении идти в ногу со временем. Он всегда смотрит на вещи под новым углом. Он не из тех, кто будет постоянно цепляться за какие-то устаревшие понятия».

Джон Ховард, 2011²

«Мердок не заработал ни единого доллара ни на покупке таблоида New York Post, ни на покупке авторитетного Times of London. Он любит газеты за то, что, как сын директора газеты, он ощущает с ними внутреннюю связь… Любой другой руководитель, в большей степени озабоченный финансовыми показателями, уже давно бы избавился от этих изданий».

Дэвид Фолкенфлик, медиакорреспондент издания NPR, 2013³

Мое знакомство с Рупертом Мердоком длится вот уже столько десятилетий, что ни один из нас и не возьмется их сосчитать. Эти годы были суматошным и восхитительным временем, которое Руперт тепло охарактеризовал в своих заметках как «преисполненное 35 годами великолепных воспоминаний». Я упоминаю об этом вовсе не для того, чтобы похвастаться громким именем. Я просто хочу предупредить читателей: не уверен, что сумел дистанцироваться от этих лет в той мере, которая необходима, чтобы оценивать управленческие методы Руперта настолько беспристрастно, насколько это, вероятно, требуется. Но я действительно старался как мог.

Я вряд ли когда-нибудь забуду дату или подробности нашей первой встречи с Рупертом Мердоком – это был ужин в тесном кругу в октябре 1978 года в честь дня рождения некой Ситы Симиан, на тот момент сотрудницы моей консалтинговой фирмы. Однажды я сказал Сите, ставшей впоследствии моей женой, что хотел бы устроить ужин в честь ее предстоящего дня рождения. Она ответила, что двое ее друзей, Анна и Руперт Мердоки, уже взяли на себя организацию праздничного ужина. Тогда я еще не был наслышан о мистере Мердоке и знал о нем только то, что он купил издание New York Post, о чем своеобразно сообщил журнал Time, выпустив обложку с головой Мердока, приставленной к телу гориллы. Гротескная фигура возвышалась над городом Нью-Йорком, а заголовок гласил: «СРОЧНАЯ НОВОСТЬ!!! АВСТРАЛИЙСКИЙ ГАЗЕТНЫЙ МАГНАТ НАВОДИТ УЖАС НА ГОТЭМ». С разрешения Ситы я позвонил Мердоку и спросил, не могу ли я поучаствовать в качестве одного из организаторов ужина. Тот согласился.

И вышло так, что Мердоки, Сита со своим спутником и я со своей подругой явились в это модное нью-йоркское заведение, чтобы провести вечер, оказавшийся самым неприятным из всех, что нам когда-либо довелось пережить.

Наши спутники, вероятно, сразу почувствовали, что мы с Ситой были в большей степени заинтересованы друг другом, чем ими, и они, конечно же, хотели, чтобы вечер закончился как можно скорее. Руперт на тот момент был в эпицентре сражения не только с печатными профсоюзами, но и с изданиями Daily News и The New York Times – главными конкурентами газеты New York Post, ведущей борьбу за выживание. Двумя годами ранее Руперт выкупил это единственное сохранившееся периодическое издание в городе за 30 млн долларов. Затем он превратил его из голоса нью-йоркских левых в склочный таблоид, демонстрирующий взгляд на события, определенно отличный от взглядов своих прошлых ультралиберальных владельцев. Издание приносило чудовищные убытки. В то время излишек рабочих мест был распространенным явлением в индустрии. Непотизм господствовал в производственных цехах и в сети распространения печатной продукции. Издатели, решив, что больше так продолжаться не может, ввели новые правила по сокращению рабочего штата. За их решением последовали забастовки нескольких профсоюзов, что привело к полному прекращению выпуска городских газет⁴. Владельцы взывали к солидарности в надежде на их подавление, а хозяева финансово-стабильной в то время газеты New York Times надеялись на дальнейшее продолжение забастовок, способных ослабить, а возможно, и уничтожить газету New York Post. В силу публикации сплетен и правой позиции в политическом спектре ее считали не столько конкурентом, сколько позором для индустрии. Давно бытует мнение: аудитория New York Times считает, что именно она должна управлять страной, в то время как читателей New York Post не волнует, кто стоит во главе государства – главное, чтобы эти люди почаще попадали в скандальные ситуации, желательно в нетрезвом состоянии. К несчастью для аудитории The New York Times, в действительности стоят у руля читатели газеты The Wall Street Journal, которая теперь стала собственностью Мердока.

А поскольку стремление к солидарности с конкурентами было нехарактерно для Руперта, он порвал с коллегами по издательскому бизнесу и пошел на компромисс с профсоюзами после примерно шести убыточных недель непрекращающейся забастовки. «The Post, – пренебрежительно хмыкнул У.Г. Джеймс, владелец Daily News, – искала временной и легкой наживы за счет своих бывших союзников»⁵. Безусловно, это было так. Мердок понимал, что в его распоряжение попадает весь читательский рынок, и эта ситуация продлится по меньшей мере достаточно долго, чтобы позволить ему познакомить потенциальных читателей с Post и получить рекламную прибыль от ретейлеров, изголодавшихся по каналам коммуникаций, позволявшим трубить о своих товарах, – все эти события происходили еще до появления многочисленных альтернатив печатной рекламе. Руперт взял на себя персональную ответственность за проведение рабочих переговоров в Post – уже здесь мы можем наблюдать его реакцию на кризисные ситуации – и пришел к соглашению с профсоюзами. Благодаря этому примерно на протяжении месяца Post оставалась единственным изданием, продающимся на улицах Нью-Йорка. Мердок согласился на сделку по принципу «me too²»: он дал профсоюзам все, что они могли бы выжать из Daily News и The New York Times.

Решение действовать в одиночку было принято всего за пару недель до ужина в честь дня рождения Ситы, и последствия этого решения весьма плачевно сказались на ходе вечеринки. Руперт был лично заинтересован в условиях, на которые могли бы в итоге согласиться другие газеты, а переговоры между профсоюзами и другими изданиями на тот момент достигли апогея. Поэтому он был вынужден постоянно выходить из-за стола и отвечать на многочисленные звонки своих сотрудников, представителей профсоюзов, и, подозреваю, самого мэра Эда Коха, обязанного своей победой на выборах газете New York Post. Мэр был обеспокоен возможными негативными последствиями 83-дневной забастовки как для ретейла, так и для ситуации с безработицей в городе в целом. Тем временем Анна любезно пыталась спасти вечеринку, тогда как все мы надеялись на то, что вскоре подадут десерт и ужин наконец завершится.

После праздничного ужина меня все чаще включали в общие социальные активности Мердоков и Ситы. Когда Руперт и Анна впервые приехали в Америку, у них был загородный коттедж в окрестностях Нью-Йорка, неподалеку от того места, где жила Сита, служившая в то время старшим помощником губернатора Хью Кэри. Общие друзья рекомендовали Мердокам познакомиться с Ситой, и Мердоки последовали этому совету. Руперт говорил, что ее описывали как «интересную молодую женщину». Он не сомневался, что Сита могла бы оказаться полезным контактом для новых знакомств в политической среде города (эти события происходили до момента покупки New York Post, обеспечившей ему автоматический вход в эти круги) и существенно обогатить его знания о людях, междоусобицах и проблемах, преобладавших в жизни Нью-Йорка и Олбани.

Вскоре мы с Рупертом стали испытывать друг к другу взаимный интерес. Мы все больше делились мнениями и знаниями об экономическом положении в США и в мире, о политике и общих знакомых, а также о сплетнях и слухах, которые вносят безусловный вклад в оживленность и энергичность нью-йоркской жизни. Наша дружба становилась крепче, мы часто встречались за частным ужином или на общих мероприятиях. Однажды Мердоки – Руперт, Анна, Лиз, Лаклан и Джеймс – отмечали с нами День благодарения, остановившись в нашем миниатюрном бревенчатом домике в Аспене, штат Колорадо: мальчики спали на чердаке, а все остальные разместились в двух крошечных спаленках.

Мы провели замечательное время, если так можно назвать громкие споры между членами клана Мердоков о значении текущих новостных событий. Подобные дискуссии были и еще долго оставались частью непрерывной тренинговой программы для детей в семье Руперта. А когда ситуация выходила из-под контроля, как это часто бывало, Анна успокаивала задетые чувства. На этот раз она сместила фокус внимания на разрезание праздничной индейки и перевела разговор на соседний дом, который мог бы стать подходящей покупкой для Мердоков. В то время дети Мердоков были еще в том возрасте, когда они безоговорочно предпочли бы провести каникулы с друзьями, и поэтому Руперт и Анна хотели найти решение, позволяющее им совершать свой выбор без ущерба для семейного времени. Дом, в котором они в итоге поселились, находился в двух шагах от нашего собственного – у него был бассейн внутри и множество спален. В нем было достаточно просторных общих комнат, позволявших проводить неизбежные вечеринки с участием партнеров по бизнесу, политиков и других гостей, которые не могли и подумать о том, чтобы ответить отказом на приглашение Мердока.

Помню, однажды утром, отправляясь в город, расположенный в пяти милях от нас, я сказал Руперту, что собираюсь купить газету (в те дни еще не было iPad). Однако я не хотел брать его с собой, поскольку он мог совершить покупку в буквальном смысле и в итоге стать владельцем издания в небольшом городке. Вместо этого я взял девятилетнего Джеймса, который продемонстрировал мне австралийскую концепцию пространства. Наш дом находится на небольшом участке на вершине холма, по большей части слишком крутого и потому непригодного для жилья. Когда, направляясь к центру Аспена, мы отъехали примерно на четыре мили от границы своей собственности, Джеймс попросил показать, где заканчивается наша территория – место, которое на самом деле мы уже проскочили несколько миль назад.

В какой-то момент на этапе развития наших отношений Руперт пригласил меня на завтрак в свои нью-йоркские апартаменты и сказал, что будет несправедливо, если он продолжит использовать мои опыт и знания в экономических вопросах на безвозмездной основе. Он считал, что без конкретных договоренностей у него не будет права звонить мне в любое время, по крайней мере, так часто, как он это делал. Поскольку Мердоки изначально были друзьями Ситы, я не был настроен оказывать им платные услуги, но Сита убедила меня в том, что если я откажусь от вознаграждения, то в будущем мне следует быть готовым к тому, что интересных бесед с Рупертом станет намного меньше. Так мы условились заключить соглашение на консультационные услуги, которое каждый из нас мог расторгнуть в любой момент по своему усмотрению.

В течение последующих десятилетий я был консультантом Руперта и его компании. Я давал ему свои рекомендации – хотя вернее было бы сказать «делился своим мнением» – по любым интересующим его вопросам, днем или ночью, в будни или по выходным: тенденции процентных ставок, развитие законодательного регулирования в Великобритании и в США и, временами, в Австралии, экономические перспективы и инвестиционный потенциал Китая. Руперт делился со мной предположениями о продолжительности собственной жизни и обсуждал вопросы преемственности в корпоративном управлении, хотя в глубине души он не верил, что необходимость в преемнике хоть когда-нибудь возникнет в принципе. Я не питал иллюзий, что был единственным или хотя бы самым важным человеком среди тех, с кем он обсуждал вопросы, вызывавшие его любопытство или интерес. Руперт не имел привычки делиться информацией, полученной от других экспертов, и это означало, что каждый из нас проходил своеобразный тест на основе огромной базы данных, о содержимом которой мы могли лишь догадываться.

Период, в течение которого я был советником и, как мне нравится думать, другом, охватывал:

• Годы быстрой экспансии и многочисленных приобретений.

• Финансовый кризис, возникший в результате дорогостоящей борьбы, инициированной каналом Sky против BBC, бенефициара примерно 3,7 миллиарда фунтов стерлингов в гарантированной прибыли от лицензионных сборов⁶ – сумма, которую сторонники ВВС считают «не просто очередным налогом, а оплатой услуг»⁷, несмотря на то что эта оплата носит обязательный характер даже в том случае, если вы никогда не пользовались «услугами», то есть не смотрели каналы сети ВВС.

• Борьбу за перевод Fox News на новую ключевую систему кабельного вещания в Нью-Йорке, позволявшую стать конкурентом главных либеральных сетей вещания и новостного кабельного канала CNN.

• 20 лет охоты за The Wall Street Journal с целью покупки.

• Период, когда распорядительные органы США препятствовали покупке или продаже компании и государственные органы Великобритании препятствовали ведению каких-либо деловых практик.

• Финансовые проблемы, угрожающие его правам на компанию и династическим амбициям.

• Кампания The New York Times, препятствующая попыткам выкупить The Wall Street Journal.

• Тот самый день, когда Руперт был вынужден сообщить своей маме, что ему придется обратиться за получением американского гражданства, поскольку именно так он сможет соответствовать правительственным требованиям к условиям владения телестанциями.

И еще. Я не претендую на роль ключевого участника тех или иных событий, равно как и на право называть себя единственным человеком, которого Руперт просил структурировать его мысли в тексты для важных публичных выступлений, таких как провокационная Мактаггартская лекция³ 1989 года или последующее обращение в 1993-м, превозносящее ключевую роль спутникового вещания в деле свержения диктаторов, о чем будет подробнее рассказано ниже. В случае правовых вопросов я часто играл ведущую роль в подготовке презентаций для американских и британских представителей власти. В определенных ситуациях я давал те рекомендации, какие мог. Периодически, когда Руперт обдумывал варианты решений, я входил в его референтную группу, а в какие-то моменты мой вклад сводился к простому присутствию на месте событий. Я никоим образом не был «главным советником Руперта по любым вопросам» подобно Вудро Уайэтту, давнему другу Мердока, который оказывал серьезное влияние на правительство Тэтчер и был обозревателем в News of the World⁸. Я не был ни «секретным агентом» Руперта Мердока, ни его «представителем на земле», в чем старалась убедить читателей левая пресса⁹. Я не играл «ту же роль в отношениях с Мердоком, что и Суслов в отношениях со Сталиным», как утверждало правое издание Spectator¹⁰. Руперту не нужны «представители на земле»: его ум, политическая и финансовая проницательность, а также сила его медиаимперии являются достаточными условиями, чтобы при необходимости обеспечить ему доступ в любые деловые и политические круги. Однажды, вызванный на слушания в связи с расследованием комиссией Левесона⁴ хакерского скандала, в ответ на вопрос, был ли я его «экономическим гуру», Руперт заявил: «Нет, это мой друг, человек, общение с которым приносит мне удовольствие». Я не могу с этим не согласиться. А сказанные в дополнение слова «он прекрасный экономист» были уже вишенкой на торте¹¹.

И мне, и ему повезло в том, что я был финансово независим, а поэтому мог позволить себе быть неосторожным в тех ситуациях, когда сотрудники компании чувствовали себя куда более скованно. В течение долгих лет управления собственной консалтинговой фирмой мы с партнерами придерживались особого взгляда, согласно которому нельзя допускать, чтобы клиент становился настолько значимым для нашего бизнеса, чтобы мы боялись его потерять. Я считал, что эта позиция соответствовала интересам клиента и подразумевала консультацию, не обусловленную финансовыми потребностями фирмы. Таким образом, мы установили неофициальное правило, согласно которому ни один клиент не мог бы стать настолько крупным, чтобы на него приходилось значительно больше 5 % от общей прибыли. После того, как мы с партнерами продали фирму и я стал фрилансером и консультантом-одиночкой, я уже не мог качественно обслуживать клиентов в количестве, позволявшем соблюдать ограничение в 5 % от прибыли. Но по-прежнему придерживался сути этого правила, не позволяя ни одному клиенту становиться для себя настолько важным, чтобы бояться оттолкнуть его советом. В случае Руперта практическое применение «правила независимости» заключалось в том, что я сохранял других клиентов и в любой момент мог вернуть себе должность в Гарвардской школе Кеннеди. Кроме того, я всегда помнил о возможности расторжения нашего соглашения любой из сторон. Уайэтт, внимательный наблюдатель, изучавший Ситу, Руперта и меня самого за многочисленными прекрасными праздничными ужинами, в своем дневнике, который, по его клятвенным заверениям, он никогда не вел, отмечает: «Ирвин все еще продолжает спорить с Рупертом и всегда готов собраться и уехать, если Руперт будет этим недоволен. Но он по-прежнему очень любит его, впрочем, как и я сам»¹².

Все это вылилось в непредвиденный «бонус»: полная свобода, не ограниченная соглашением о конфиденциальности, позволившая мне написать эту книгу. Когда я размышляю о десятилетиях своей консалтинговой практики с Рупертом, я чувствую, что скорость происходивших событий и зачастую срочная необходимость в принятии решений не давали мне осознать тот факт, что последовательное применение блестящих и казавшихся разовыми решений на самом деле было методом, который может показаться интересным определенным категориям читателей. Например, корпоративным лидерам, ищущим компромисс между централизованным контролем и поощрением креативности и личных инициатив (или внутриорганизационного предпринимательства, если описывать это в современной терминологии), но одновременно страдающим от влияния традиционных курсов и пособий по управлению. Предпринимателям и руководителям, обязанным хорошенько подумать прежде, чем рискнуть той суммой, которую Руперт зачастую называет «лишним миллиардом», и вынужденным постоянно искать баланс между различными интересами владельцев и остальных причастных сторон в посткризисные годы, после обвала рынков в 2008-м, когда корпоративное поведение рассматривается буквально под микроскопом. Этот метод будет полезен и законотворцам, которые обязаны выступать в интересах потребителей и при этом не противоречить запросам должностных лиц. И, конечно же, он будет интересен людям, наблюдающим за Мердоком от Нью-Йорка до Пекина и Аделаиды, тем, кто следит за развитием карьеры Руперта со смесью любознательности, удивления, восхищения и даже отвращения.

То, что я впоследствии стал называть Методом Мердока, системой, периодически применяемой в управлении таблоидами, а временами – финансовой прессой, позволило Руперту превратить свою империю в бизнес, охватывающий весь мир и насчитывающий 100 тыс. сотрудников. Рыночная стоимость этого бизнеса (общая стоимость всех акций) равна приблизительно 56 млрд долларов США¹³, а годовая прибыль за финансовый 2017 год превысила 36 млрд долларов¹⁴. Но те же самые стиль и подход к управлению бизнесом временами едва ли не подводили Руперта к катастрофе. Методы управления, позволявшие ему вторгаться на территории мощных конкурентов, таких как BBC и американские телесети, одновременно привели к провалу Myspace и других приобретений, мощный потенциал которых так и остался не использован. Они же привели и к риску разорения или, по крайней мере, позора, вызванному неоправданными надеждами на краткосрочные займы и созданием культуры, которая не всегда уважала границы, безнаказанно выйти за которые не могли даже журналисты бульварной прессы. «На своем пути мы совершали серьезные ошибки, – говорил Руперт группе своих управляющих еще до того, как к этому списку прибавились скандалы, – у нас была своя доля журналов-однодневок, случайных оплошностей редакторов и менеджеров и моих собственных неверных финансовых выводов. Но мы, тем не менее, все еще существуем»¹⁵.

Метод Мердока представляет собой совокупность управленческих приемов, выработанных на основе его взглядов и концепций, зачастую осознанно, но порой и бессознательно. Руперт не писал особый список правил по управлению бизнесом, и поэтому сама идея Метода Мердока принадлежит мне, а не ему. Однако он пришел в управление не без набора основополагающих принципов – и самые главные из них были сформированы его родителями. Именно им он обязан целым рядом своих фундаментальных убеждений: конкуренция как система обеспечения выбора и вознаграждения победителей; задача нанести поражение конкурирующему истеблишменту; умение держать свое слово; необходимость прямой вовлеченности в работу на всех уровнях своих компаний; готовность принимать риски, которые не принял бы никто другой, полагаясь на собственные расчеты соотношения «риск-отдача»; и прежде всего спланированная передача контроля над империей в руки своих детей. Руперт живет в той среде, которую он описывал биографу Уильяму Шоукроссу как «граница риска». Он в большей степени полагается на информированную интуицию, чем на формальные методики управления рисками. Это – наитие, основанное на информации, позволяющей отделять важное от второстепенного среди данных, получаемых от обширной контактной сети, при помощи которой он собирает последние новости и слухи через деловых, политических и других информаторов. Руперт не хуже остальных понимает, что люди, идущие на риск, не всегда выигрывают, но он убежден в том, что, руководствуясь принципом безопасности, создать великую компанию невозможно. Он воспринимает неудачи как ценный урок на будущее. Те из нас, кто помнит, как он повредил колено или потерял часть пальца, участвуя в опасной гонке на яхтах в команде куда более молодых людей, чем он сам, или те, кому довелось ехать в машине, которую он вел из офиса домой, опаздывая на званый ужин, подтвердят, что риск приводит его в восторг, даже несмотря на то, что иногда все это может окончиться весьма плачевно.

Метод Мердока требует рассматривать долгосрочные перспективы, а эту позицию отвергают те руководители, которые обязаны или думают, что обязаны оперативно реагировать на стремление акционеров получить краткосрочную прибыль. Помню, как однажды, помогая готовить речь для Руперта, в примечаниях я указал, что компания начнет приносить прибыль через семь лет, и перед словосочетанием «семь лет» Руперт вставил «всего лишь». Идет непрерывная борьба между критиками чрезмерного стремления капитализма к так называемой краткосрочности и директорами, которые считают, что обязаны торжествовать на ежеквартальных телефонных конференциях с аналитиками Wall Street. И неважно, что те же самые критики зачастую выступают против корпоративной структуры, основанной на двух типах акций – с правом и без права голоса акционеров. А ведь именно эта структура позволяет Руперту и другим руководителям, владеющим меньшей долей акций собственных компаний, избавиться от необходимости работать над повышением кратковременной прибыли до момента достижения главной цели. Другой компонент Метода Мердока, который следовало бы хорошо изучить всем тем, кто стремится к созданию или управлению великими компаниями, заключается во взглядах на традиционные понятия правильной корпоративной организации. Например, на определение такого важного для большинства руководителей понятия, как четкие линии власти. Руперт боится, что слишком строгие правила будут препятствовать креативности и не позволят сотрудникам испытывать радость, приходя в офис по утрам, а ведь это могут быть ключевые мотиваторы для лучших сотрудников. Отличительная характеристика оригинального медиахолдинга News Corp. и его компаний-преемников 21st Century Fox и News Corp (без точки) заключается в открытом презрении к любой организационной структуре, создание которой отнимает так много времени у других компаний. Руперт относится к этому вопросу следующим образом:

К счастью для нашей компании, мы все понимали, что структура будет функциональной лишь в том случае, если мы станем периодически ее ломать. Это означает, что если кто-то нарушает правила «прямого подчинения», то он или она не будут наказаны – напротив, они получают награду за свою инициативу в том случае, если подрыв системы поможет нам достичь своих целей… Мы стремимся к большему: мы хотим создать методику управления, которая обеспечит нас максимальными преимуществами индивидуального предпринимательства и поможет извлечь все лучшее из организованной командной работы.

Как сказал один директор: «Пока наши конкуренты занимаются организацией и коммуникацией, мы забираем себе их доли рынка»¹⁶. Я часто думал, что если бы кто-то попытался подготовить таблицу с изображением организационной структуры старого News Corp, или же News Corp, или 21st Century Fox, то прежде всего ему пришлось бы хорошенько изучить искусство Джексона-Поллока⁵.