Kitobni o'qish: «Считай и богатей: финансовые аксиомы предпринимателя»

Я уверен, что невозможно написать книгу про финансы компании, интересней, чем эта. Финансы – это целый мир, в который так не любят погружаться собственники разных бизнесов, потому что «много непонятного и очень сложного».

Ирина Екимовских так все просто и ярко разложила по полочкам, что у меня не осталось к ней ни одного вопроса, зато осталось много вопросов к себе: «почему я не делал этого раньше».

Эффективный бизнесмен – это не только тот, кто занимается лидогенерацией, масштабированием и продажами, но и тот, кто понимает, что в первую очередь ему нужно разбираться, как он может повлиять на финансовые потоки, увеличить маржинальную рентабельность и рассчитать себестоимость.

И тот, у кого есть такие понимания цифр в своем бизнесе, добьется гораздо больших результатов, чем его конкуренты.

Спасибо за крутую книгу!

Максим Батырев

Менеджер и предприниматель. Основатель Batyrev Consulting Group.

Вступление.

Люди боятся стоматологов и бухгалтеров. Многие предприниматели признавались мне, что видят в своем бухгалтере эдакую ведьму, только вместо фолианта с загадочными письменами и заклинаниями в руках у нее книга учета.

На одном из семинаров, который я проводила, был собственник большого бизнеса – под 2 млрд. Когда я задала вопрос, что такое бухгалтерия, он ответил:

– Это тихий ужас! Я боюсь и ненавижу бухгалтерш, всех этих выдр! Их уже человек 15, и они постоянно плодятся. А я не понимаю, что они делают и зачем. Я пришел на семинар для того, чтобы узнать: можно ли жить в компании без бухгалтеров?

К сожалению, такая реакция на бухгалтерскую службу не единична. Не буду вас томить и обнадеживать, отвечу сразу – жить компании совсем без бухгалтеров нельзя.

Но в чем-то люди правы. Только с одним маленьким уточнением: надо бояться плохих стоматологов и плохих бухгалтеров.

Одно из направлений в моей консалтинговой компании – это финансовый менеджмент, управленческий учет. За время работы финансовым директором я стала хорошо понимать собственников бизнеса и изучила их боли.

Так вот, зачастую у предпринимателя нет системного взгляда на учет. В голове все перемешалось, бухгалтерский и налоговый учеты слились в экстазе. Финансисты, экономисты, бухгалтеры и планово-экономический отдел для большинства предпринимателей – нагрузка, лишняя головная боль. Собственникам непонятно, как это может повлиять на прибыль, и в чем здесь польза для бизнеса.

А польза есть, да еще какая!

Ведь больше зарабатывать можно, не только купив дешевле и продав дороже. Не только найдя хороших поставщиков. Финансы – это такой же инструмент управления, и при правильном его применении компания может эффективно приумножать доход.

И что самое важное, финансовый менеджмент – это единственный инструмент, который защищает деньги, вложенные в бизнес, и единственный бизнес-процесс в компании, который уменьшает риски владельца. Остальные же процессы эти риски только создают.

Отдел продаж хочет увеличивать объемы и цены, а это генерация рисков. Если мы продаем дороже и больше, то чаще всего отгружаем в отсрочку, и с нами могут не расплатиться.

Производство придумывает новый продукт и способы, как его воплотить, но не факт, что мы его продадим. Маркетинг говорит: «Давайте вложим 100 млн и получим 200!».

Ну а вдруг не получим? А вдруг потеряем?

Финансовый менеджмент – это как раз о том, как сохранить деньги и минимизировать риски.

Мы всегда зарабатываем на соотношении доходности и рисков. Можно заработать 100 млн рублей в казино, но есть 99% вероятности, что мы проиграем. Найти оптимальный баланс доходности и рисков помогает финансовый менеджмент.

Одна из моих личных миссий – познакомить предпринимателей с этим инструментом и рассказать, как с его помощью можно больше зарабатывать. Человек боится того, чего не понимает. Значит, надо понять и перестать бояться.

Поэтому я и написала эту книгу. Она поможет предпринимателям и собственникам бизнеса научиться пользоваться финансовым менеджментом и упорядочить свои знания.

Пройди тест и определи уровень финансового здоровья компании:

Очень редко человек, создавший свое дело, может быть экспертом во всех областях. Чаще всего он или продажник, или производственник, или маркетолог.

При этом одна из его главных задач как предпринимателя – сделать так, чтобы все бизнес-процессы в компании эффективно работали. А значит, предприниматель должен понимать, что такое эта самая «эффективность». Наверняка вы часто слышали про «эффективный маркетинг» или такие же продажи.

А еще про «эффективное управление финансами» и, как минимум, смутно догадываетесь, что произойдет, если финансами не управлять. Но вот в чем выражается эта пресловутая «эффективность»?

Так вот, есть простая формула эффективности:

Можно посчитать эффективность любого действия, вложения, сегмента бизнеса. Но самое главное в этой формуле – это цифры. Мы должны оцифровать результат и потраченные ресурсы.

Бизнес тем и отличается от колдовства, что здесь все можно посчитать. А посчитав – проанализировать. И это не так сложно, как кажется на первый взгляд. Это простая математика.

Цифры и математику я полюбила с детства. Родилась в небогатой семье, жила в Нижнем Тагиле. В этом же городе ходила в самую обычную школу. Спасибо родителям, они разглядели во мне аналитические способности. Когда они решили, что моя школа слабая, я перешла в другую, в экспериментальный математический класс.

Туда было довольно сложно попасть: набор шел со всего города, и нужно было сдавать отборочные экзамены. Я писала контрольную работу и сейчас уже не помню, была ли она слишком сложной. Но вместе со мной поступала и моя подруга, и она не прошла. Помню, я удивилась, что ее не взяли.

В новой школе я впервые поняла, насколько важна среда, в которую попадаешь: 4 года я провела в кругу ребят с хорошими мозгами и цепким аналитическим мышлением. При этом мы вовсе не были сухарями-заучками: и песни пели Цоя под гитару, и водку у костра пробовали, было разное.

Но на переменах, когда вся школа носилась по коридорам, мы всем классом стояли с учебниками и продолжали решать задачи по математике.

На 4 года математика стала образом жизни. В неделю у нас было 20 уроков по этому предмету, буквально по 3-4 в день.

За время школьной программы мы полностью прошли высшую математику – все то, что в университете изучают на 1-2 курсах. Постоянно участвовали в городских и областных олимпиадах.

Самое главное, что мне дала школа, – я научилась концентрации. У нас было очень много домашки: буквально все упражнения после параграфа, плюс глава из задачника Сканави. По 3-4 часа в день после школы я занималась только этим, ни на что не отвлекаясь. Сначала приходилось себя заставлять, а потом это вошло в привычку, стало своеобразной формой медитации. Я фокусировалась на одной задаче и находила ее решение. Было интересно получить результат. На меня влияла не только среда, но и учителя. Какое-то время математику у нас вела директриса, она была очень жесткой и требовательной. Последние 2 года у нас была Нина Ефимовна. Очень мягкий простой математик, направляющий учитель.

Когда мы окончили школу, она подарила каждому из нас открытки с цитатами. Мне она написала:

Взирая на высоких людей и высокие предметы, придерживай картуз свой за козырек.

Дело в том, что с самого детства у меня были задатки лидера, и, конечно, желание быть в числе первых. Но в старших классах моя уверенность в себе пошатнулась. Я начала часто думать: «Все вокруг такие умные, а я?». В нашем классе были 2 или 3 медалиста, победители различных олимпиад. У меня были четверки по географии и русскому языку, и золотая медаль не светила.

Всегда приходилось больше напрягаться, больше погружаться в вопрос. И в тот момент, когда я начинала сомневаться в себе, когда казалось, что до всех остальных мне как до Луны, Нина Ефимовна поддерживала меня, помогала поверить в себя. Говорила: «Смотри, Ира, какие классные задачи решаешь!». И я понимала, что я все могу, просто нужно сконцентрироваться, и тогда все получится.

После школы я поехала в Екатеринбург и поступила в УГТУ-УПИ на инженерно-экономический факультет. На дворе были 90-е, в Нижнем Тагиле несколько лет не выдавали зарплату. Моя учеба стала ощутимой нагрузкой для семьи, и поэтому я рано начала думать, как зарабатывать.

Я нашла аудиторскую компанию, оказалось, что там работают мои сокурсники. Тогда туда брали только мужчин, но мне дали шанс. Я попала в увлекательный мир бухучета, и так совпало, что параллельно в университете шли лекции по бухгалтерскому учету. Это было очень здорово: получать теорию и тут же проверять все на практике.

Эта аудиторская компания была самой крупной в Екатеринбурге и называлась «Налоги России».

На дворе стоял 1996 год. Помню, как приставала с вопросами к ребятам, которые были уже аудиторами, просила их что-то разъяснить. Кроме меня там была только одна женщина-аудитор. Мне она показалась странной, возможно потому, что из-за дефекта лицевого нерва у нее было немного перекошено лицо. Эта женщина стала моей начальницей.

Я работала с удовольствием. Мне всегда нравился системный подход. Я видела бумаги, на основании которых делаются проводки, и отслеживала, куда заносятся данные. Я чувствовала себя египтологом, расшифровывающим древние письмена.

Цифры складывались в коды, они открывались тому, кто умел и хотел их прочесть. На своем языке эти коды рассказывали о положении дел в компании честно и без утайки. Все записывалось по определенной логике, и мне, когда я начала ее понимать, многое становилось понятно. Посмотрев на 2 документа, я ясно представляла, какие операции были проведены в компании, когда и где допущены ошибки. Где команда компании молодцы, а где – не очень. Разбираться в этом и все раскладывать по полочкам мне было интереснее всего.

Увы, уже через несколько месяцев начальница сказала мне, что не хочет, чтобы в компании работали женщины, дескать, здесь должен быть только мужской коллектив. Мне не заплатили ни копейки. Это было обидно и неприятно.

Владели «Налогами России» 2 собственника – Фролов и Чернавин. Позже Фролов стал директором банка «Северная казна».

Когда через 20 лет мы с ним пересеклись и стали общаться, я рассказала, что начинала у него. И Фролов рассказал, что та странная женщина нанесла компании ущерб (это, к слову, о том, чем может быть опасен плохой бухгалтер), и что ее уволили буквально через полгода после моего ухода.

«Почему ты тогда не подошла ко мне?», – спросил Фролов.

И я не знала, что ответить.

Видимо, это была развилка, которых так много на нашем жизненном пути: сделать или не сделать, попробовать или нет. Только через 20 лет я поняла, что нужно просто было подойти к собственнику и поговорить. Но тогда я видела все иначе. Думала так: «Где я – студентка, живущая в общежитии, и где Фролов – предприниматель, который создал такую крутую компанию?».

Я стала искать другую работу. С моей подругой месяца 3 ходили по Екатеринбургу, стучали в двери аудиторских компаний и говорили: «Мы ничего не знаем, ничего не умеем, но мы очень хотим научиться!».

И это тоже был важный опыт: я научилась преодолевать стеснение и робость, нашла в себе смелость заходить в незнакомые двери. Прийти в компанию буквально с улицы, спросить, где сидит директор, пообщаться с ним. Тогда ведь не было ни интернета, ни смартфонов. Мы просто ходили: сегодня по улице Ленина, завтра – по улице Малышева.

А потом мы нашли того директора, которому понравилось, что мы готовы работать только за опыт. Представьте: мы целый год работали без зарплаты.

Хорошо, что была стипендия и, конечно, мне помогали родители. От работы до общежития было километров 5, и часто мы ходили с работы пешком. Были дни, когда у нас не было денег даже на троллейбус. И хотя это было сложное время, у меня не было ощущения, что я бедная или несчастная. Ведь я занималась тем, что мне было интересно. За год мы с подругой освоили профессию и вышли на самостоятельные аудиторские проверки.

В 1998 году я окончила институт с красным дипломом, осталась в аспирантуре и 5 лет преподавала бухучет и налоги в УПИ. Параллельно я работала, поэтому мои занятия начинались в субботу в 8 утра. Что удивительно, у меня была практически 100-процентная посещаемость. Потому что мои лекции были для студентов как глоток свежего воздуха. Ведь когда преподаватель – практик, он не просто рассказывает сухую теорию, но и приводит много живых примеров, что очень ценно. Любой студент это знает.

Когда мы выбираем профессию, то чаще всего руководствуемся интуитивным чувством «мое/не мое». И я сейчас говорю не об уровне зарплаты, а о том, от чего ты получаешь удовольствие, от самого процесса.

Продажи – для тех, кто любит работать с людьми.

Технари – больше практики. Те, кто идет в маркетинг, любят креативить.

А я люблю цифры и концентрацию. Еще в математическом классе я поняла, что получаю удовольствие, когда структурирую большие объемы данных, когда раскладываю все по полочкам. Есть я, и есть задачка. Я фокусируюсь на ней и нахожу самое лучшее решение.

С экспертностью, кстати, все обстоит ровно также: стать экспертом вы сможете, только если дело, которым вы занимаетесь, приносит вам удовольствие. Все просто: лишь в этом случае вы сможете уделять этому делу максимально возможное время и даже больше. Будете находить новые книги по вашей теме и новых людей, в ней сведущих.

Экспертность формируется не только на сочетании теории и опыта. Иначе для того, чтобы стать экспертом, было бы достаточно сходить на лекцию и получить там знания, а потом их воплотить. Экспертность возникает, когда ты увлечен и погружен в процесс. Тогда ты постоянно ищешь новые источники информации. Говоришь об этом с друзьями, знакомыми, сослуживцами.

У меня процесс интенсивного накопления информации шел 10 лет. Были дни, когда я работала по 13-15 часов в день, но это было нормально, потому что речь шла о любимом деле. Я не ждала, что меня кто-то научит и все объяснит, как это принято сейчас в корпоративной культуре, где есть программа адаптации и индивидуального развития.

Тогда было другое время. Стоит напомнить, что в конце 90-х годов, например, было очень многое не структурировано в налоговом и бухгалтерском законодательстве РФ. И не было базы знаний, ее нужно было формировать самостоятельно.

У меня было успешное профессиональное развитие. После работы в аудиторских компаниях я перешла в реальный сектор. Сначала стала главным бухгалтером, потом – финансовым директором.

Бизнес компании, в которой я работала, вырос с 20 млн до 5 млрд в год.

Это был период с 2000 по 2010 годы – время агрессивного развития, когда в России все росло как на дрожжах.

Был опыт приватизации компании, был опыт покупки бизнеса у конкурентов. Я участвовала и в формировании международной холдинговой структуры с низконалоговыми субъектами. Постепенно из области учета я перешла в сферу финансового менеджмента.

Чем больше бизнес, тем больше обороты. А, значит, становятся важными инструменты риск-менеджмента. Нужно очень точно рассчитать, сколько можно денег забрать, сколько кредитов можно получить и какие инвестиции позволить, какую отсрочку предоставить и какую скидку дать. Для бизнеса с большими оборотами даже 1% от этих решений может сильно повлиять на итоговый результат.

Параллельно я создала свою консалтинговую компанию.

И сделала это не только для того, чтобы зарабатывать деньги, а чтобы создать среду, в которой я буду развиваться как профессионал. Я понимала, что в операционном бизнесе, постепенно практика решений и варианты анализа будут сужены до границ компании, в которой я работаю.

В своей консалтинговой компании я собрала фанатов своего дела, людей, которые увлечены этой темой так же сильно как и я.

До сих пор я сама провожу все собеседования. И мне важен не только бэкграунд человека, а то, насколько он погружен в сферу финансов. Я спрашиваю: «Что тебе интересно? Что ты читаешь по вечерам? Какие журналы или книги?».

И если оказывается, что учет, налоги и финансы не в зоне интересов, то я понимаю, что это уровень исполнителя: «могу копать, могу не копать».

Когда еще в 2002 году я и моя подруга создавали консалтинговую компанию, мы хотели, чтобы она была лучшей в Екатеринбурге. Тогда это звучало амбициозно, потому что на рынке уже существовали очень сильные аудиторские компании, которые работали с крупнейшими игроками. А мы сказал себе: «Ну и что? Рискнем и станем лучшими!». Сейчас эта мечта осуществилась. Моя компания далеко впереди: мы опережаем раза в 3 все крупные компании города. На стратегических сессиях ориентируемся на крупные российские и международные компании.

Таким образом, всем, что касается области финансового менеджмента, я занимаюсь уже более 20 лет. В эту сферу входят учет, налоги, кредитование и риск-менеджмент. И она до сих пор меня вдохновляет! Я с интересом хожу на семинары других финансистов, читаю книги о финансах, с удовольствием участвую в проектах.

В этой книге я поделюсь всеми своими знаниями о финансовом учете. И постараюсь рассказать это простым и доступным языком. Итак, начнем.

От счета до учета.

Ученым только дай поспорить. До сих пор они не могут прийти к единому мнению, где и когда именно появился принцип «Не можешь запомнить? Запиши!».

Вот самая распространенная версия: это произошло еще в древнем Вавилоне примерно 4 тысячи лет назад. Частым гостем там была засуха. Чтобы успешно заниматься сельским хозяйством, нужно было постоянно подсчитывать, сколько было добыто ресурсов и куда их потратили. Записи велись клинописью на глиняных табличках.

Это демонстрирует, что система учета – дитя не изобилия, а, скорее, нехватки.

Уже древние сообразили: вести учет нужно, чтобы, как минимум, не стать беднее.

Есть наглядный пример социума, в котором учет мало развит. Это амазонское племя пираха.

Там есть только 3 числа: один, два и много. Племя небольшое, социальных взаимодействий минимум, и ресурсов на всех хватает. Собственно, им практически нечего учитывать. Надо сказать, что этот пример уникальный и практически единственный.

Знакомые нам цифры, так называемые арабские, тоже появились из-за необходимости считать. Да еще и обрабатывать большие объемы данных, умножать и делить. Попробуйте-ка перемножить цифры римские. Даже при умножении двузначного числа на трехзначное (а с этой операцией сейчас справляется любой второклассник) цифры выстраиваются на листе бумаги в ряды, как легионеры, и на такую довольно пустяковую задачку уходит уйма времени.

Поэтому как только начала развиваться торговля, арабские цифры прочно заняли свое место в нашей культуре. Люди начали активно записывать, у кого сколько товара и кто кому сколько должен.

Первый большой теоретический труд, посвященный учету, принадлежит Луке Пачоли. По мнению немецкого философа Освальда Шпенглера, Пачоли стал одним из трех людей, изменивших мир.

Двое других в этом списке – Колумб и Коперник. Николай Коперник, как вы знаете, доказал, что Земля вращается вокруг Солнца. Христофор Колумб открыл Америку. И в то время, когда он пересекал Атлантический океан и совершал свои невероятные путешествия, Лука Пачоли написал и издал «Трактат о счетах и записях».

Почему же какой-то трактат был поставлен в один ряд с двумя грандиозными открытиями? Почему его можно назвать «библией» бухучета?

Дело в том, что, во-первых, Пачоли, будучи одним из лучших математиков Европы, систематизировал все знания об учете. Во-вторых, он не просто изложил их, а создал учебник.

Знания, которые раньше люди собирали по крупицам, были собраны под одной обложкой, и любой человек, задавшись целью их постичь, теперь мог это сделать. За основу Пачоли взял ту систему учета, которой пользовались венецианские купцы.

Если сказать кратко, Лука Пачоли превратил учет в науку. Создал язык для описания тех хозяйственных и финансовых процессов, которыми мы пользуемся по сей день. В частности, он описал двойную систему учета. Один и тот же факт обязательно регистрировался дважды в следующей системе координат: по дебету одного и кредиту другого счета. Принцип звучал так:

«Когда тебе приносят курицу, запиши ее в левую часть, а купца, который принес ее, запиши в правую часть».

Сейчас это читать немножко комично.

Многим современникам Пачоли такая система сначала показалась непонятной, если не сказать, абсурдной. Оценили они ее преимущества несколько позже. Сейчас же эта система лежит в основе теории современного бухучета.

Уже в то время (напомню, это более 500 лет назад) Пачоли сформулировал, для чего нужна сама процедура учета: для четкого порядка, который достигается записью всех фактов хозяйственной жизни.

Он писал, что для успешного бизнеса необходимо вести свои дела «в должном порядке и как следует, чтобы можно было без задержки получить всякие сведения как относительно долгов, так и требований, ибо торговля не распространяется ни на что другое… Никто не в состоянии вести свои дела, если не захочет соблюдать должный порядок в записях, и при этом душа его будет в постоянной тревоге».

Цель же предпринимателей, а они назывались купцами не только в эпоху Возрождения, но и в дореволюционной России, состоит в том, чтобы «приобрести дозволенную и соответственную выгоду для своего содержания». В соответствии с духом времени и моральными установками той эпохи Пачоли рассматривал прибыль как условие существования купца, или проще – зарплату, а не как средство обогащения. Тем не менее, эти слова и спустя столетия звучат более чем актуально.

Аналогичную ценность можно встретить в Положении по бухгалтерскому учету: «Бухгалтерская отчетность – единая система данных об имущественном и финансовом положении организации и о результатах ее хозяйственной деятельности, составляемая на основе данных бухгалтерского учета по установленным формам».

Эта единая система данных создается с помощью счетов и учетных регистров. И Лука Пачоли высказался о них очень поэтично. Основатель методологии бухгалтерского учета, математиком он стал не сразу. Как и многие молодые люди тех лет он начинал свою карьеру подмастерьем, и не где-нибудь, а в живописной мастерской знаменитого художника Пьеро делла Франчески.

Это помогает понять, почему Пачоли писал, что высшее проявление человеческого гения – это живопись. И в то же время Пачоли считал, что «учетные регистры (книги) – это те же рисунки, раскрывающие больше тайн, чем вся живопись всех музеев мира».

Как я его понимаю! Ведь в цифрах зашифрована вся информация о деятельности компании. Удивительно, но после Пачоли лучшей системы никто не придумал.

Примечательный факт: Лука Пачоли был другом Леонардо да Винчи. Более того, знаменитый рисунок Леонардо, четырехрукий «Витрувианский человек» появился на свет благодаря итальянскому математику. Изначально это была иллюстрация для «Божественной пропорции» – другого трактата Пачоли. Возможно, этот человек – бухгалтер, которому нужно сдать срочный отчет. И 4 руки в этом случае будут весьма кстати.

В России расцвет предпринимательства начался после 1991 года. И в эти годы приоритеты бухгалтеров на постсоветском пространстве были смещены. Повторюсь, такие понятия как учет, налоги, финансы и планово-экономический отдел в головах у наших предпринимателей всегда были смешаны в кашу. Все по-разному понимали их структуру, роль и назначение. Тогда в нашей стране была возможность агрессивно «оптимизировать» налоги, и соблазн манипулировать данными был велик для малого и среднего бизнеса. В результате все мастерство бухгалтера заключалось в том, чтобы нарисовать подходящую декларацию и заплатить 1% от оборота. Плюс при необходимости договориться с налоговой, найти кому заплатить за проверки. Это было то, что предприниматель понимал и ценил. Так и появилось заблуждение, что основная цель бухгалтерского учета – заплатить как можно меньше налогов.

Все это создало искаженное понятие учета и неправильное отношение к бухгалтерской службе и ее задачам. А главная задача учета – помогать предпринимателю понимать ситуацию. Иными словами, бухучет нужен для того, чтобы считать все активы и обязательства, которые возникли в компании. Мы должны понимать, кто нам должен, сколько мы должны и где находятся наши деньги.

Конечно, современные информационные системы используют систему таблиц, а не счетов. Так называемые регистры. Но суть этих регистров примерно такая же, как и у счетов, а именно, что информация об операции записывается в 2 местах.

Поделюсь своим личным тестом.

Когда я провожу собеседование с бухгалтером, то задаю один вопрос, который мне четко позволяет понять, насколько человек разбирается в предмете: «В каких случаях актив больше пассива?».

Если кандидат начинает придумывать варианты и долго объяснять, то я вижу, что он не понимает сути и, скорее всего, был операционистом: заполнял таблички в программе, а смысла учета, двойной записи так и не понял.

Потому что правильный ответ звучит очень просто: «Никогда». Другие варианты невозможны. Об этом мы подробнее поговорим в 13-й главе, посвященной управленческому балансу.

Другие понятия, которые часто путают предприниматели, это «добавленная стоимость» и «прибыль».

Предположим, мы купили стул за 50 рублей и продали за 150. 100 рублей, которые мы получили, – это добавленная стоимость. Но при этом мы потратили время на то, чтобы прийти в магазин; потратили бензин, чтобы доехать до магазина; а до того, как сам стул продать, держали его на складе. Возможно, когда мы продали стул по карте, банк взял с нас процент за эквайринг. И все это – расходы, иногда для предпринимателя неочевидные. И когда мы посчитаем их все и вычтем из добавленной стоимости, то, что останется, и будет чистой прибылью. Ее можно тратить на дивиденды или инвестиции.

Вот тут мы и приходим к главной причине, почему учет так важен. Весь секрет в том, что на самом деле прибыль – это вообще не про деньги.

Дело в том, что мы можем приехать и купить тот же стул за 100 рублей, не заплатив сразу. Мы будем за него должны. Потом мы можем его продать за 200, но сразу денег не получить, просто нам будут должны. И при этом самих «живых» денег у нас будет ноль рублей. Возможно, у нас даже не открыт расчетный счет. Но мы должны 100 рублей, а нам должны 200. Поэтому прибыль – это не то, сколько денег осталось на расчетном счете, а разница между тем, что мы должны, и что нам должны. Грубо говоря, разница между долговыми обязательствами.

И если деньгами предпринимателю управлять более-менее просто – они пришли, и он расписывает, кому и сколько заплатить, то с обязательствами все становится сложнее. Чтобы ими управлять и не оказаться в минусе, нужно тщательно все отслеживать и записывать. Когда мы взяли товар, то должны записать, сколько и кому должны. А когда отгрузили, то должны записать, кто должен нам, и контролировать сроки оплаты.

С ростом бизнеса держать все операции в уме становится невозможно. Нужно иметь систему, куда это записывается, и постоянно отслеживать, что у нас есть и что мы за это должны.

Уоррен Баффет однажды сказал:

Остерегайтесь компаний, демонстрирующих плохую организацию бухгалтерского учета.

И он, несомненно, прав. А как оценить роль учета в общем процессе управления компанией?

Цикл управления включает в себя 4 действия: Планирование – Организация – Мотивация – Контроль.

Давайте разберемся, что такое Контроль.

В него входят две составляющие: учет и анализ. Как писал в книге «Шпаргалки для боссов» Тимур Горяев, «Если вы параметр не измеряете, вы его не контролируете».

Значит, сначала нужно «посчитать» и записать, а потом провести сравнение, то есть проанализировать. Выяснить причины отклонений и принять корректирующие управленческие решения. Поэтому если учета нет, то контроль провести невозможно, а значит, и управление бизнесом не может выполняться качественно.

Скажу вам по секрету, никто не любит контроль: ни руководители, ни подчиненные. Сотрудники не любят контроль, потому что он может выявить их ошибки, некомпетенции и невыполненные задачи. В результате контроля можно лишиться премии, получить дополнительную работу или услышать пару нелицеприятных слов в свой адрес.

Руководители тоже не любят контроль. Во-первых, это крайне трудоемкая процедура. Во-вторых, он обнажает недостатки в процессах, людях и ресурсах. Вынуждает принимать новые решения и решать старые проблемы.

Еще контроль может провоцировать конфликты, а кто-то из руководителей банально не любит «ссориться» и избегает таких ситуаций.

Но польза от контроля неоценима. Прежде всего, она в сравнении плана и факта. План – это всегда предположение, взгляд в будущее. Мы всегда должны сравнивать наши предположения с реальностью и вносить корректировки. Мы смотрим, насколько отклонились от плана, и выявляем причины.

Например, если для выполнения задуманного в срок нам не хватает людей на проекте, значит, нужно что-то с этим сделать: увеличить команду, запланировать новые сроки.

Сложность в том, что предприниматель любит мыслить горизонтами, смотреть вперед и представлять будущее, а не анализировать то, что было. Это касается не только предпринимателей из малого и среднего бизнеса, но и крупных игроков.

У меня есть клиент, чья компания занимается строительным бизнесом. Несколько лет назад у него был проект по долгосрочному 3-летнему контракту.

В строительном бизнесе есть своя специфика: сложно оценить прибыль «здесь и сейчас». Ты строишь, закупаешь материалы и комплектующие сегодня, а фактические работы будут происходить позже. Еще один момент: подписанные акты не всегда отражают реально выполненные работы. И чтобы выстроить контроль в строительном бизнесе, необходимо приложить двойные усилия.

Отслеживать, какие работы проделаны, где материал хранится, как его использовали. Это трудоемкий процесс, он требует ресурсов от руководителя.

Как часто бывает в строительстве, вначале все шло хорошо: закрывающие документы успешно подписывались, бумажная прибыль формировалась, так как были подписаны акты. Прибыль была хорошая и настроение тоже. А потом отношения испортились, работы стали принимать сложнее, все растягивалось. Зарплаты платили, а выполнения не было.

Когда я подходила к собственнику и спрашивала: «Почему у нас нет выполнения? Почему такие большие затраты при отсутствии выручки?», он отмахивался: «Все нормально, ты просто не понимаешь. Сейчас переподпишем дополнительное соглашение. И когда сможем закрыть работы, у нас будет «миллиард» прибыли».