matnHajm 724 sahifalar
1989 yil
Как функционируют и создают свои структуры различные организации? Как в них развиваются властные взаимоотношения и формируются цели? Благодаря чему менеджеры принимают важные стратегические решения?
Всемирно известный теоретик менеджмента Генри Минцберг, анализируя работу реальных компаний, предлагает аргументированные ответы на эти и многие другие важнейшие вопросы, связанные с управлением организациями различных типов.
В книге «Менеджмент: Природа и структура организаций» собраны статьи, эссе и выступления автора, которые обобщают его изыскания в области управления компаниями и позволяют разобраться, как совмещать анализ и интуицию в менеджерской работе, что необходимо для эффективного управления организацией, как формируются стратегии и принимаются решения в компаниях с разной структурой и как неэффективное управление становится причиной общественных проблем.
Книга будет полезна начинающим и опытным менеджерам, а также студентам вузов и бизнес-школ и всем интересующимся проблемами развития современных организаций и менеджмента.
В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.
Доминантная мысль Минцберга: организация рождается из необходимости обеспечить стабильность для своих основных внутренних процессов в изменяющейся, непредсказуемой деловой среде. Как и какие внутренние бизнес-роли рождаются для этой цели, как изменяются поставленные стратегические цели во взаимодействии с изменчивыми обстоятельствами.
Сейчас книга будет полезна для очередного пересмотра изменившейся ценности ресурсов.
Мастрид для менеджеров, если нужно прокачать навыки управления и подтянуть теорию.
Автор разбирает структуру и принципы работы разных видов организаций, например предпринимательских, механистических, диверсифицированных и т.д.
Много развенчивает мифы, например какие менеджерские теории не работает на практике (и от чего это зависит).
Книга вообще топ!! Причём это сборник разных эссе и статей, но всю книгу не покидало ощущение цельности текста. Было очень интересно читать о том, почему планирование не работает на высших уровнях управления. Ну и в целом пересмотрел свое отношение к понятию «продуктивность».
Одна из лучших книг по менеджменту и организационному дизайну. Первая часть книги, где размышления о том каким должен быть руководитель компании невероятно интересные, не мог оторваться. Очень нестандартный взгляд на управленческие навыки, даже сказал бы идущий в разрез с современным управленческим мейнстримом и в чем то перекликающийся с И. Адизесом (у Адизеса типология руководителей более качественно проработана). С взглядом Г. Минцберга, что отличный аналитик не равно отличный руководитель, учитывая мой управленческий опыт более 10 лет полностью согласен.
Читая критику Минцберга (по моему мнению весьма конструктивную) обучения западного менеджмента все время вспоминал фразу одного из лучших наших предпринимателей, основателя сети магазинов Магнит Сергея Галицкого – «MBA выращивает бройлерных куриц. Они начинают все одинаково мыслить».
Так же очень интересный взгляд на организационный дизайн, лучше книга только у И. Адизеса – «Жизненный цикл корпораций». Адизеса ставлю выше чисто субъективно, мне его теория ближе и понятней скорее всего из-за того что Адизес сам был предприниматель, а у Г. Минцберга язык скорее профессорский научный и при этом невероятно точный. Книга Г. Минцберга от этого не хуже, просто в ней другой взгляд. А вот в чем Минцберг уступает значительно Адизесу, так это в том что у Адизеса очень подробно разобраны типажи руководителей: P – Производитель, A – администратор, E – предприниматель, I – интегратор. У Минцберга акцент делается только на предпринимателе, что упрощает и делает менее полной картину.
Рекомендую начинать с этой книги как более общей, более подробно организационные структуры разобраны в книге Г. Минцберг – «Структура в кулаке».
Неплохо. Без какого-то космического восторга, но руководителям и менеджерам нужно обязательно ознакомиться с этим автором. Его тезисы я выписываю себе в заметки. Стиль Генри Минцберга помогает избежать распространённых ошибок, работать над собственными слабостями. Уже к середине книги подмечаешь сильные и слабые стороны у тех или иных организаций, можешь поделить их по типологии Минцберга. На самом деле понимание реальности и интуитивное принятие стратегических решений важнее доктрин и правил. Потому что как правильно написано в книге: что хорошо для General Motors, зачастую губительно для Joes body shop. Нет правильных или неправильных концепций менеджмента, есть неопытность и неумение применить опыт на практике.
Izoh qoldiring
На данный момент вы, конечно, уже поняли, что описанные мной десять ролей четко отделить друг от друга очень трудно. Все они образуют целостную структуру некое единство. И ни одну из ролей нельзя изъять из этой структуры, не снизив эффективности работы менеджера. Например, управленец, не имеющий внешних контактов (т. е. игнорирующий роль связующего звена), не будет получать информацию извне. В результате он не сможет донести ее до своих подчиненных и не сумеет принимать решения с учетом внешних условий. (Это весьма распространенная проблема тех, кто только недавно занял управленческую должность; менеджеры-новички не могут принимать эффективные решения до тех пор, пока не создадут сети деловых и личностных контактов.) В этом состоит основная причина проблем командного управления. Два или три человека не могут занимать одну и ту же управленческую должность, если только они не сумеют действовать как единое целое. Иначе говоря, они не смогут поделить между собой описанные выше десять ролей, если не сумеют впоследствии их реинтегрировать. Основные трудности в данном случае касаются информационных ролей. До тех пор пока одна и та же управленческая информация не будет использоваться разными людьми – а она, как я уже говорил, в основном передается устным путем, – управленческая команда не сможет действовать эффективно. Одну и ту же управленческую работу нельзя разделить на части произвольно, например на внутренние и внешние роли, поскольку для принятия любого более-менее важного решения необходима информация как из внешних, так и из внутренних источников.
Izohlar
8