Kitobni o'qish: «Воркбук собственника. Как проверить свой бизнес и повысить прибыль»

Shrift:

* * *

Введение

Для кого предназначена эта книга? В первую очередь, для владельцев и собственников малого и среднего бизнеса, для управленцев и топ-менеджеров крупных компаний. То есть для бизнесменов, заинтересованных в эффективности деятельности, а также масштабировании своей компании. Пригодится она и тем, кто решил заняться бизнес-консалтингом или начинает свой путь в этой сфере. Уверен, что и опытные консультанты найдут на этих страницах немало полезного для них материала.

Идея написать книгу пришла 3 года назад, когда я уже имел 18-летний опыт работы в крупных и средних международных и российских компаниях на различных позициях: директор направления по России и странам СНГ, директор филиала, региональный представитель. Мне приходилось отвечать за продажи, маркетинг, склад, ВЭД, продукт-менеджмент, стратегию развития и позиционирования, вывод новых продуктов на рынок. И в какой-то момент я понял, что все время отвечаю за отдельный блок задач и «упираюсь» в какую-то сложность. Будь то маркетинг или отдел продаж, склад или люди – вместо того, чтобы решать общую задачу, приходилось играть в корпоративные игры с лидерами отделов, выстраивать с ними коммуникации и тратить время не на решение вопросов увеличения прибыли или повышения эффективности, а, например, на то, чтобы «подружиться» с руководителем IT-службы, чтобы этот отдел быстрее и качественнее обрабатывал мои запросы. Отдельная тема – уровень компетенции некоторых из моих «любимых» руководителей. Хочу сказать им спасибо, ведь без них я не стал бы тем, кем стал, а эта книга не увидела бы свет.

С чем мы часто сталкиваемся, приходя на руководящую должность в компании или начиная разбор бизнеса в качестве консультанта? Или процессы слабые, или управленец – «самодур», или отдел продаж «никакой», или HR подбирает не тех сотрудников. И это далеко не все проблемы. Вот меня и осенило: невозможно говорить об изменениях в компании, не видя бизнес комплексно. Важно понимать, осознавать и иметь план.

Понимать важность всех отделов и людей в компании и их взаимосвязь – это как винтики и шестеренки одного механизма.

Осознавать, что невозможно поменять только что-то одно придется менять и что-то другое; то, что вы изменили, обязательно затронет и другие процессы.

Иметь план этих изменений, чтобы не сделать процесс бесконечным, не понять рано или поздно, что вы не рассчитали бюджет и придется отложить изменения до лучших времен, или просто не устать и не смириться, что все будет «по-старому».

Моя философия – это комплексный взгляд, что и отличает ее от подхода узких специалистов, например экспертов только по бизнес-процессам или финансовых консультантов.

Как правильно пользоваться книгой?

Эта книга представляет собой комплексный взгляд на бизнес. Она поможет вам самостоятельно рассмотреть «под микроскопом» свою компанию.

Книга разделена на главы; каждая глава – это отдельный раздел. Если у вас есть определенные «боль» или интерес, вы можете сразу открыть нужную. Одна из основных идей книги – помочь читателю осознать, что все взаимосвязано и каждый отдел влияет на другой и бизнес в целом.

В главах содержатся примеры реальных организаций, в которых проводился аудит или решалась какая-то конкретная «боль». Показаны последствия нерешаемых долгое время проблем, их игнорирования или неправильных управленческих решений. Вы увидите, к чему может привести одно неправильное действие. И даже если в рамках вашего жизненного цикла компании вы не сталкиваетесь с такими ситуациями, вы сможете увидеть последствия бездействия на их примере.

Эта книга для вас, если:

1) вы хотите понять, что в вашем бизнесе не так (не устраивает, не нравится, нет прибыли/маржи/оборота, низкая эффективность и т. п.; интуитивно чувствуете, что должно быть по-другому);

2) что-то из этого вам откликается:

• не можете выйти из операционки;

• отдел продаж неэффективен;

• отдел Х неэффективен;

• не умеете делегировать;

• никто из сотрудников не хочет брать ответственность;

• нет прибыли;

• ушла команда, и все рухнуло, или вы боитесь, что кто-то из сотрудников уйдет и все рухнет;

• тратите средства на маркетинг, но нет результата;

3) вы – начинающий или действующий бизнес-консультант;

4) вы планируете создать или купить бизнес.

FAQ

Для начала приведу ответы на вопросы, с которыми мне чаще всего приходится сталкиваться во время коммуникации с собственниками и топ-менеджерами компаний. Ознакомление с ними поможет вам понять, насколько полезной эта книга станет для вас, – ее можно назвать настольной книгой руководителя, которая всегда должна быть под рукой.

Уже несколько раз пробовал делать изменения, нанимал топов – ничего не работает.

Топ часто привык делать все чужими руками – имея ресурсы (в виде людей, полномочий, существующей системы) и выдавая лишь гипотезы, которые кто-то должен воплощать. Либо приходит опытный топ и делает только копипаст своего опыта, тогда как у вашего бизнеса, ниши, компании есть определенные нюансы.

Топ давно отвык самостоятельно выполнять работу / часть работы (погружаться, анализировать каждую деталь, цифры), и ему это часто уже неинтересно. Он формирует гипотезу и использует людей, например, для расчета экономических показателей. А у вас может даже не быть такого персонала, и вы нанимаете топа как раз в качестве «волшебной таблетки». И если вы в самом начале это не обговорили, то можете столкнуться с этой проблемой.

Топ может красиво себя «продать», а вы не эксперт в подборе и можете «повестись», да и HR может быть «очарован» его красноречием, количеством дипломов и, например, степенью MBA.

Топ может столкнуться с отсутствием системы. Например, вы управляете всем в ручном режиме или считаете себя «большим экспертом», и его мнение для вас не важно. У него роль исполнителя, которому вы делегируете часть операционки, а у него может быть совсем другой запрос (самореализация, признание, годовой бонус и т. п.).

Топу нужны полномочия, он может быть эффективным, но, например, вы не даете ему менять людей или процесс. И в этом случае топ становится неэффективным.

Я давно в бизнесе, досконально вижу все и не понимаю, за счет чего могу вырасти.

Даже в давние времена у королей были советники. Решения принимал король, но он знал мнение о том или ином вопросе людей из разных сфер, бизнеса и т. п.

Бессмысленно продолжать делать то же самое и ждать других результатов. Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал.

Другими словами, если вы осознали, что у вас есть проблема, значит, вы допустили ее появление, значит, надо признаться самому себе, что ваших компетенций на данный момент не хватает. Или бизнес в целом столкнулся с вызовом, опыта в котором ни у кого нет, пример – COVID-19. И важно это принять, не ругать себя и не уходить в самобичевание. Это нормально, вы не можете быть экспертом во всем и иметь опыт по всем направлениям. Вы создали бизнес, и это уже большой шаг, на который не все решаются. И необходимо осознать и принять отсутствие определенного опыта или тех или иных навыков. Подчеркну: на данный момент. И вы можете получить эти компетенции, можете нанять кого-то с этими компетенциями (на позицию в компании или как бизнес-партнера) или привлечь внешнего эксперта, который имеет в кейсах много разных бизнесов и обладает способностью нестандартно подходить к решению задач.

Раз вы об этом задумались, осознали наличие проблемы, значит, вы уже сделали первый шаг в поиске ответов. А нужные ответы вы найдете в данной книге.

Уже обращался к консультантам – те дали рекомендации, а они не работают.

Причин тому может быть множество. Во-первых, консультант может быть теоретиком. Консультант может быть точечно эффективным в той области, в которой он является экспертом.

Например, если в качестве консультанта вам попался бывший финансист, вся ваша проблематика будет сведена к отсутствию бюджетов, финансовой модели и т. п. То есть истинные причины проблем не будут выявлены. Приведу пример: ко мне обратилась компания с целью провести аудит отдела продаж. Собственник не был доволен результатом и даже думал полностью заменить отдел продаж, однако сомневался в таком решении и хотел проверить компетенции и квалификацию сотрудников отдела. Представим, что данную задачу решал бы специалист по бизнес-процессам. Что бы он выявил? Что нет процессов, что они неидеальны, неэффективны. Доказал бы это собственнику, тот инвестировал бы в это направление деньги и время. Получил бы на выходе хорошую карту бизнес-процессов. И стал бы ждать роста продаж… А истинная проблема заключалась вовсе не в процессах, а в отсутствии правил HR-блока – профиля должности, адаптации, обучения и т. п. То есть неэффективные сотрудники стали бы пытаться выполнить «правильные» процессы.

Во-вторых, консультант может взять ответственность за результат только в случае наделения его всеми полномочиями. А мало кто из собственников готов это сделать. Вот и получается, что за результат отвечаешь, а ресурсов нет.

А главное – вы сами должны понимать, как это «работает». Если вы сами не настроитесь на изменения, не осознаете, что они вам дадут, не разберетесь в методах, процессах и механизмах, не помогут даже лучшие рекомендации. А понять и разобраться вам поможет эта книга.

В данной книге вы найдете ответы и на множество других вопросов и пути решения проблем, с которыми можете столкнуться в процессе управления компанией, что поможет вам выработать комплексный подход и достичь поставленных целей.

Раздел 1. Цели. Миссия. Стратегия

Зачем мне этот бизнес?

Я очень часто сталкиваюсь с тем, что под целями и миссиями все подразумевают разное. Не хочу тратить ваше время и давать определения – вы можете самостоятельно найти их в интернете. Я также не буду писать здесь об их создании – на данную тему есть много литературы, написанной признанными специалистами и экспертами; существуют специализированные компании, занимающиеся их созданием и описанием. Я лишь постараюсь объяснить вам, зачем они нужны и почему важно понимать их ценность даже на старте вашего бизнеса.

Что здесь важно понять?

Если у вас сейчас нет целей и миссии, не нужно немедленно обращаться в компанию (и тратить немалые деньги), которая их создает и описывает. Сначала нужно понять, зачем они вам нужны.

Не нужно развешивать везде, где только можно, – в офисе, на здании – плакаты с миссией компании и ценностями (если они есть). Хорошо, что они есть, но надо знать, как их применять. Как часто я встречал ситуацию, когда компания тратила баснословные средства на разработку этих хороших инструментов и не применяла их правильно!

Приведу пример неправильного использования из практики, а об эффективности судить уже вам.

Компания, более 25 лет на рынке. Производство и дистрибуция инженерной сантехники. На каждом углу – лозунги: мы «суперменеджеры», «достигаторы», у нас приветствуется «инициативность», «брать на себя ответственность»… Смысл, думаю, понятен. Эти лозунги встречали тебя в лифте рядом с улыбающимся молодым человеком – лучшим продавцом месяца, в столовой во время обеда, на стенах коридора, по которому идешь. С них начиналось собеседование с девушкой HR с горящими глазами, которая гипнотизировала кандидата: здесь клуб избранных, и лучшие специалисты хотят быть на этом месте.

Как вы понимаете, картина «на входе» в компанию отличалась от того, что происходило и как все было организовано на самом деле. Это было чудесное блюдо. В основе лежала авторитарная вертикаль власти – это означает, что есть мнение боссов, а мнение сотрудников никого не интересует, они всего лишь исполнители, чья основная задача – выполнять указания босса и получать нагоняй от него же, если это не привело к результату. Все это приправлено унижениями и оскорблениями. И сверху посыпано постоянными недоплатами бонусной части за отсутствие результата, который от тебя не зависит.

Как вы думаете, что наблюдалось в компании? Постоянная текучка квалифицированного персонала, новые кадры «заманивались» значительно более высокой зарплатой на рынке; как следствие, рос ФОТ (фонд оплата труда). Кто выживал в данной компании? Были неплохие «непробивные» люди, которые просто молча слушали, как на них орут, и спокойно делали то, что сказано. Были «посредственные» сотрудники, постоянно находившие оправдание в том, что у них семья, ипотека и т. п. Бонусом они получали базу клиентов, найденных новыми «временными», более эффективными менеджерами.

Нетрудно догадаться, что было дальше. Стали заканчиваться специалисты, желавшие работать в этой компании, так как люди общаются между собой и всегда можно найти отзывы о работодателе. Большая иллюзия, что все и всех можно купить, разбилась о реальность: не все люди готовы жить в постоянном унижении и оскорблении, при постоянном сомнении в их компетентности. Они пришли на определенные задачи, а управлять ничем не могут и при этом не получают бонусов да еще постоянно выслушивают, какие они некомпетентные. В итоге компания начала «вваливать» огромное количество ресурсов в исправление ситуации, формирование отдела по изменению отношения к бренду компании, смену топов. Как вы понимаете, это очень трудоемкий процесс, занимающий немало времени, так как необходимо:

• сформировать (придумать) новую структуру;

• продумать, как она будет включена в текущую модель и организационную структуру;

• продумать внедрение этой структуры в текущие бизнес-процессы;

• определить зону ответственности сотрудников;

• наделить их властью и полномочиями;

• понять, что они должны выдать как продукт по итогам своей работы;

• сформировать бюджет новой структуры, ФОТ;

• пересмотреть текущие бюджеты (надо же где-то взять финансы) и либо что-то сократить, либо увеличить планы продаж;

• в случае сокращения других статей важно понять, как это будет коррелировать со стратегией развития и не будет ли «накладок» (к примеру, компания зашла на новый рынок, инвестировала в склад, офис, персонал и предложила бесплатную доставку как конкурентный сервис, а статью по смене таксопарка директор сократил, и предпочтение отдается головному офису и формирующим бюджет отделам, то есть этот проект на новой территории будет очень долго «раскачиваться»);

• в случае увеличения плана продаж можно ждать негативной реакции сотрудников отдела продаж и вопросы: «Будут ли пересмотрены бонусы?», «Мы не готовы, что делать?», «С нашей базой мы столько не продадим» и т. д.

Казалось бы, простая задача – создать отдел, да даже взять одного человека, чтобы он начал выправлять ситуацию, – а сколько вызвала скрытых вопросов.

Поэтому еще раз подчеркну: собственнику важно в первую очередь сформулировать и понимать вопросы: «Зачем мне этот бизнес?», «Что я хочу от него получить?» – и принимать ответы на них. Транслировать ответы и требовать не только соблюдения «на стенах», но и выполнения от всех сотрудников. Куда он ведет этот корабль? Даже если это маленькая лодка и вы сами ею управляете, вам нужно понимать, куда вы плывете. Это позволит вам подбирать команду и нанимать людей, которые разделяют вашу цель, ценности, ваш путь.

Можно ли обойтись без цели, миссии, стратегии? Каковы риски?

Если на вопрос «зачем мне этот бизнес?» у вас только один ответ – «заработать деньги», то, скорее всего, у вас проблемы. Возможно, вы их сейчас не понимаете и резонно мне возразите: «Евгений, пока бы окупить инвестиции и/или хоть немного заработать». И я скажу, что вы правы, но потом спрошу: «Вот вы заработали деньги и решаете нанять людей, или масштабироваться, или расширяться, открыв второй офис или салон. Как вы будете нанимать людей? Исходя из каких критериев выбирать между несколькими?» Если вы ответите, что будете основываться на интуиции или брать знакомых/родственников, то с большой долей вероятности позже столкнетесь с проблемами, решение которых (и устранение их последствий) будет очень дорогим.

Приведу пример, когда собственник на протяжении 20 лет не задумывался об этом и к чему это привело.

Компания, более 20 лет на рынке. Производство и дистрибуция строительных материалов. Изначальный запрос – выявление причин падения прибыли. В ходе анализа собственнику был задан вопрос: «Зачем вам этот бизнес? Для чего он вам?» Очень долго он пытался уйти от стандартных ответов про деньги, но в ходе регулярных бесед выяснилось, что он хочет принести пользу конечному клиенту, создать удобный сервис и предложить широкий ассортимент. Этот же вопрос был задан топ-менеджерам, и выяснилось, что каждый из них сам придумал цели и задачи, которые он видит на этой работе. Все топы работали с момента основания компании; на протяжении 20 лет ими никто не управлял, их никто не направлял.

Мы сформулировали миссию и ценности компании, а затем начали транслировать их персоналу и топам. И тут началось сопротивление топов. Они пытались убедить меня и собственника: «Вы не понимаете», «Да так неправильно», «Куда мы тогда придем?» – и т. п. Начали настраивать персонал против, возможно, даже неосознанно, а просто делясь своими эмоциями, вызванными изменениями, и, являясь лидерами своих блоков, естественно, сформировали сопротивление у всего персонала.

О чем говорит этот пример? Если бы на ранней стадии развития бизнеса собственник сформулировал, что он хочет от своего бизнеса, то он смог бы нанимать сотрудников, которые разделяют его мировоззрение, его цели. И все управление выстраивалось бы так, чтобы вести бизнес к этой цели. А теперь собственник был вынужден в итоге расстаться с текущими топами, искать новых – это все немалые расходы, как вы понимаете.

Каковы другие плюсы понимания вами миссии и ценности вашего бизнеса? Сформировав эти понятия еще в начале пути, вы сможете выстроить подбор правильных сотрудников и разговаривать с ними на одном языке. К примеру, вы за экологичность, и это входит в вашу миссию. И вы ввели в вашей компании отказ от пластиковых стаканчиков. Кому-то это покажется странным, и он может покрутить пальцем у виска и не пойти к вам работать, а кто-то разделит эту ценность и останется, и со временем вся ваша команда будет говорить с вами на одном языке.

В моей практике был случай, когда сотрудника одной компании пытались переманить, но он остался, потому что у новой компании не было ни одной ценности, а он с гордостью говорил о том, что на этом месте работы миссия его компании – сделать мир лучше. Подробнее об отстройке от конкурентов и работе с личным брендом компании мы поговорим в разделе «Маркетинг и PR».

Решение определенных задач и польза для бизнеса

Итак, вы сформулировали миссию вашей компании, отвечающую на вопросы «Зачем вам этот бизнес?», «Какой смысл существования вашей компании на рынке?» Это как фундамент, на котором будут строиться и ценности, и стратегия, и цели. Далее сформулировали ваши ценности – принципы, следуя которым, вы общаетесь с сотрудниками и рынком.

Благодаря миссии вы сформулировали цель; затем вам нужно понять, как к этой цели прийти, создать некую «дорожную карту» развития вашего бизнеса.

Приведу пример.

Детский игровой центр в торговом центре. Изначальный запрос: бизнес становится убыточным, найти причины падения выручки и сформировать гипотезы по выравниванию ситуации. Собственник прошел несколько известных программ по построению отдела продаж, даже внедрил CRM – результата как не было, так и нет, несмотря на потраченные время и деньги. На тот момент был только входящий трафик клиентов, которые отмечали дни рождения детей или заходили на несколько часов поиграть в развлекательную зону в выходной день. Были попытки рекламы, но и они не принесли особого результата.

Я провел диагностику, опросил сотрудников, поговорил с собственником. Из последнего удалось «вытащить» видимую им цель бизнеса: он хочет делать счастливыми детей и родителей.

Был проведен аудит бизнеса (точка А).

1. Опросная беседа с собственником компании – понять его картину реальности.

2. Опросная беседа с руководителями и сотрудниками – понять реальную картину.

Здесь меня часто спрашивают: зачем проводить беседу и с «верхами», и с «низами»? К этой практике я пришел через опыт. Достаточно часто, будучи наемным сотрудником, я видел, как руководители не хотят вникать в операционную деятельность (по разным причинам). И даже простая задача, например сколько процентов клиентов категории Б в городе Омске закупили у нас 5 позиций ассортимента за последний квартал, заставляла ответственного сотрудника бегать по департаментам и просить создать такой отчет в системе, так как его просто не существовало. Руководитель этого сотрудника получает запрашиваемые данные, хмыкает, что они «приемлемые», и команда движется дальше после очередного совещания. А то, что сотрудник потратил неделю, уговаривая ответственных поставить акцепт на заявке в IT-отдел, и «танцы с бубнами» перед самим отделом для продвижения этой заявки, остается за кадром.

Таким образом, в картине от руководителя может быть указано, что сотрудник неэффективный, и консультант или новый руководитель могут смотреть на этого сотрудника под углом этой информации. А получив от сотрудника другую картину (его вариант развития событий), можно сделать предположение (и потом его доказать или опровергнуть), что проблема может заключаться и в форме обратной связи от сотрудников руководителю (есть компании, где говорить, что по таким-то причинам задачу выполнить невозможно, или задавать уточняющие вопросы считается дурным тоном) или в том, что руководители не формируют нужные метрики для отслеживания показателей бизнеса и не создают инфраструктуру для этого (форма и наполнение отчетов). Или могут быть другие гипотезы, но часто у крупных начальников нет времени для погружения в каждую проблему, и они могут сделать поверхностные выводы, что приведет к неэффективным решениям. Согласитесь, что качество аудита консультанта или эффективность нового руководителя в том случае, если они примут картину мира собственника или руководителя как истину, и в том, если они найдут истинную причину проблемы, будут разными.

3. «Тайный покупатель» – проверить уровень сервиса, испытать на себе, что нравится, а что нет.

4. Финансовый аудит – проверить, есть ли бюджеты, осуществить финансовый контроль.

5. Наблюдение – как выглядят текущие бизнес-процессы.

Была разработана идеальная картина (точка Б).

1. Составил карту бизнес-процессов, где описал, кто что делает, за какой блок отвечает.

2. На основании данных от тайного покупателя предложил полную поэтапную замену персонала.

3. Предложил внедрить бюджеты и контролировать их в реальном времени.

4. Разработал маркетинговую стратегию.

5. Предложил ввести автоматизированную систему учета клиентов и измерять метрики.

6. Рекомендовал разработать дополнительные каналы сбыта и повысить качество сервиса.

6.1. Для родителей:

– возможность на время оставить ребенка и заняться своими делами;

– мастер-классы, чтобы увлечь ребенка;

– возможность отметить праздник отдельно от детей, пока они будут заняты и под присмотром;

– дополнительные услуги (фото- и видеосъемка, аниматоры, зона с игровыми автоматами).

6.2. Для детей:

– большое разнообразие игр;

– много развлекательных программ;

– яркие эмоции и впечатления.

Был разработан план мероприятий (из точки А в точку Б).

1. Нужен новый персонал: обученный, живой и вовлеченный (на тот момент были «сбитые летчики» с грустными глазами).

2. Необходимо создать профиль кандидатов; разработать программу подбора, найма, адаптации и аттестации персонала, учитывая цель собственника.

3. Разработать мотивацию персонала (материальную и рассмотреть нематериальную).

4. Сформировать бюджет и учесть все расходы.

5. Сформировать отдельные услуги: няня, присмотр за детьми.

6. Упаковать новый оффер и понять, как донести его клиентам.

7. Сделать модуляцию финансовой модели.

8. Определить стоимость новых услуг.

9. Изучить конкурентов и сделать «вкусную» упаковку новых услуг.

Все эти инициативы были ранжированы по важности с учетом влияния на прибыль, ресурсов, необходимых для внедрения; были расставлены приоритеты. Так составляется «дорожная карта» изменений/роста вашего бизнеса.

Итак, на первой встрече клиент выдвинул две гипотезы.

1. «Может, просто всех поменять? Придут новые, свежие, и все будет хорошо».

2. «Может, нанять нового управляющего и он будет всех строить?»

И из этого вырос целый блок инициатив с бюджетом, сроками, ответственными и приоритетами. Как вы думаете, получил бы собственник больше прибыли и был бы счастлив без изменений, просто реализовав одну из гипотез?

Как вы понимаете, делать все одновременно сложно, и это требует больших затрат, как финансовых, так и временных, и большого набора компетенций. Часто собственник берет что-то одно, то, что он понимает немного лучше, и строит иллюзию, что остальное он будет внедрять потом, шаг за шагом. Думаю, не открою секрет, если скажу, что и первое не доводится до конца: операционка не дает качественно заняться этой задачей, или меняется какое-то внешнее условие, например рядом появляется конкурент. И в итоге все бросается и формируются новые цели или делаются «глупые» шаги. Например, в случае с конкурентом резко снижается цена, чтобы удержать клиентов, но в результате просто уменьшается прибыль, которая и так не устраивает. Замкнутый круг.

Я уверен, что в глубине души вы понимаете, что правильное решение – не снижать цену, а иметь карту изменений и расширять сервис, чтобы выбрали данный центр, а не конкурентов.

Кстати, вы обратили внимание: уже из нескольких примеров видно, что, когда собственники отвечают на вопрос про цели, они говорят не только про деньги, а про то, что хотят сделать мир лучше или привнести в него какую-либо ценность? Вы бы видели, как у них после этого горят глаза, как они с новой энергией начинают работать: появилась цель, которая зажигает их; стало понятно, куда плыть.