Kitobni o'qish: «Системное мышление. Границы ментальных моделей и системное видение мира»

© ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2011

* * *

Посвящается Виктору Александровичу Козлачкову

Введение

– Виктор, вот мы с тобой написали книгу. У книг обычно бывает введение. Я не знаю, что там писать. Помогай.

Виктор: Ну, вначале можно написать об обстоятельствах рождения замысла, содержания книги.

– Полагаю, это мало кому интересно.

Виктор: Ты думаешь? Попробую сформулировать по-другому. С какой целью ты писал книгу?

– Цели не было. Была потребность высказаться. Беллу Ахмадулину на одном из ее поэтических вечеров кто-то спросил, мол, вот он не знает, начать ему писать стихи или не начинать, и что она ему посоветует. «Если можете не писать стихов, ради Бога, не пишите!» – таков был ответ поэтессы. Будем считать, что я не смог не писать.

Виктор: Еще во введении пишут, о чем книга.

– Тут все просто. Есть название и подзаголовок. А если человек возьмет в руки книгу и откроет страницу с оглавлением, то увидит там пункт «Содержание книги одним взглядом», а также резюме первой и второй части.

Виктор: То есть ты предлагаешь занятому человеку прочесть несколько страниц, чтобы понять тематику твоей работы?

– Ладно, попробую еще короче. В книге две темы, тесно связанные между собой. Первая – несовершенство нашего мышления и удивительная способность человека этого не замечать. Сверхуверенность индивида в правильности именно его оценок, мнений и решений превосходит все разумные границы. Человек не осознает той субъективной картины мира, тех внутренних координат, в которых его биологическая природа заставляет его видеть реальность. И вторая тема. Окружающий нас социальный мир мы часто воспринимаем в координатах механистического мировоззрения. Таким представлениям есть альтернатива – рассмотрение организаций, в которых мы живем и работаем, как систем.

Виктор: В чем новизна твоей книги?

– Здесь мне трудно быть объективным. Это попытка одновременного рассмотрения интеллекта как инструмента и объектов системной природы, с которыми этот инструмент «работает».

Виктор: Кажется, я понимаю… Мало толку в изучении рубанка, если не строгать им доску. Столь же бесполезно осваивать строгание доски без рубанка.

– Да. По моему мнению, многие работы по менеджменту недостаточно учитывают главный фактор, определяющий деятельность любых организаций, – человека как личность, как субъекта принятия решений.

Виктор: Иногда во введении указывают на предшественников, на тех, кто оказал влияние на автора и замысел книги.

– Нет проблем. Уильям Эдвардс Деминг и Карл Раймунд Поппер.

Виктор: И все? А что ты взял от каждого?

– Виктор, прекрати. Это не для введения. Потребуется слишком много места. Впрочем, два слова можно сказать.

Собственно, вся книга – развитие программной идеи Деминга о важности для любого руководителя глубинных знаний, к которым он относил среди прочего человеческую психологию и системное устройство наших организаций.

Что касается Поппера, то это тезис о предположительном, модельном характере наших знаний. Картина мира у каждого из нас не просто индивидуальна и субъективна. Она ошибочна. Если выразиться более аккуратно, она может оказаться соответствующей реальности короткое время и в узких границах принятых допущений. Никто не может быть правым до конца.

Виктор: В том числе и ты?

– Разумеется. Вся эта книга – только предположение.

Виктор: Для кого эта книга? На какую аудиторию рассчитана?

– Если честно, я не знаю. Мне кажется, что содержание книги должно стать элементом образования любого мыслящего человека. Кто-то из поэтов сказал: стихи не пишутся – случаются. Вот и эта книга «случилась». Пусть она и читатели сами находят друг друга.

Виктор: А если серьезно?

– Представь на минуту, что ты – современник Менделеева. Может, ты и его спросишь: «Дмитрий Иванович, а на какую аудиторию рассчитана ваша таблица?»

Виктор: Но ты же не Менделеев.

– В определенном смысле – Менделеев. Как и он, я выношу в мир некоторую модель. Пусть мир решает, насколько она ему полезна и нужна.

Виктор: Не забудь, Менделеев, что ты, как джентльмен, должен поблагодарить тех, кто помог тебе в работе над книгой.

– Спасибо, Виктор. Позволь сразу поблагодарить тебя, хоть ты у меня и виртуальный. Диалоги с тобой помогли мне в изложении многих трудных моментов содержания.

Благодарности

Прежде всего книга обязана своим появлением Юрию Рубанику, Дмитрию Рябых и Евгению Фролову авторам и владельцам интернет-ресурсов www.deming.ru, www.cfin.ru, www.mesforum.ru, создавшим среду для полноценного профессионального общения на темы, связанные с управлением организациями. Именно на форумах этих сайтов вызревал замысел книги, крепла уверенность в ее нужности, определялось ее содержание. Несколько фрагментов дискуссий оттуда включены в книгу.

На этих форумах я познакомился с Андреем Бахуром, Александром Болдиным, Виталием Елиферовым, Сергеем Жариновым, Равилем Загидуллиным, Ольгой Кряжич, Георгием Лейбовичем, Владимиром Пикузой, Юрием Рубаником, Андреем Сазоновым, Константином Тютюновым, Евгением Фроловым, Равилем Шамгуновым, Михаилом Шустером, Оксаной Яковлевой. Общение с ними – специалистами высокого уровня, практиками, обладающими большим профессиональным и жизненным опытом, и с другими участниками помогло мне поверить в себя, а несогласие по многим обсуждаемым вопросам прямо влияло на содержание книги.

Отдельная благодарность моему бостонскому коллеге Георгию Лейбовичу. Трудно переоценить его вклад в создание книги. Он вывел меня на Карла Поппера. Он указал мне на большинство англоязычных интернет-ресурсов, книг и статей, которые я цитирую и упоминаю. Он заставил меня заново перечитать и переосмыслить работы Питера Сенге, важные для второй части книги. Его общая положительная оценка фрагментов рукописи служила мне мощной эмоциональной поддержкой, а критические замечания заставляли вновь и вновь садиться за стол и работать над улучшением содержания.

Благодарю Виталия Елиферова, сделавшего ряд ценных уточнений по тексту рукописи.

Сильно помогли в работе над книгой беседы с Владимиром Сомовым, блестящим знатоком английского языка и просто энциклопедически образованным человеком. Он также сделал переводы с английского материалов, использованных при написании книги.

Моя искренняя признательность Сергею Жаринову, написавшему вступительную статью. Она имеет самостоятельное значение и создает необходимый фон для восприятия содержания книги.

Евгений Ксенчук

Новосибирск, август 2010

Предисловие
Как мы управляем своими организациями?

Мышление, системы и практика бизнеса: взгляд консультанта по управлению производством

Если в организации есть проблемы, то на 98 % в этом виновата система и только на 2 % – люди!

Примерно так Эдвардс Деминг (один из отцов «японского экономического чуда») характеризует положение дел в современном менеджменте [11]. Как консультанту по управлению производством, мне нередко приходится выступать перед высшим руководством предприятий и организаций разных отраслей, и каждое свое выступление я всегда начинаю именно с этого утверждения Деминга. Ожидаемая и вполне предсказуемая первая реакция слушателей – недоумение и отторжение.

Недоумение связано с непониманием сути сказанного. «При чем тут какая-то система, – начинают возражать руководители, – если Иванов не выполнил сменное задание, Петров “запорол” партию деталей, а Сидоров вместо срочной работы сделал ту, которую нужно будет сдавать только в следующем месяце?» Им почему-то не приходит в голову, что если сменные задания регулярно не выполняются, то имеет смысл подумать об изменении правил их составления. Что если так легко запороть целую партию деталей, то что-то может быть не в порядке с правилами учета и контроля. Что если приоритеты выполнения заданий часто нарушаются, то следует проанализировать и, возможно, скорректировать правила организации работ.

Правила, правила и еще раз правила. Именно так – с помощью набора правил (регламентов, инструкций, негласных предписаний) – мы и управляем своими организациями. А как отличить хорошие правила от плохих и где взять «правильные» правила? В этом и состоит ключевой вопрос. Но прежде чем попытаться на него ответить (точнее, чтобы руководители смогли «услышать» ответ), необходимо преодолеть отторжение, которое может вызывать статус самого отвечающего.

Хорошие правила предназначены для сохранения порядка и структуры и обеспечения предсказуемости. Плохие правила используются чаще всего для того, чтобы облегчить кому-то жизнь.

П. Лемберг

«Да кто он такой, – думают про себя руководители, – этот так называемый “консультант”? Что он понимает в нашем производстве? Он же не специалист по технологии машиностроения (металлопроката, деревообработки, пищевой промышленности, горного дела…)!» Хотя, например, тот же Деминг считал подобный образ мыслей серьезным препятствием на пути к коренным изменениям способов управления организациями: «Компетентные люди на любой позиции… знают все, что им нужно для работы, кроме того, как ее улучшить. Для перемен нужны другие виды знаний» [5]. И еще почти 20 лет назад он предложил перечень дисциплин «теории глубинных знаний», образующих фундамент непрерывного совершенствования: а) понимание системы; б) знания о вариациях; в) теория познания; г) психология (человека, общества и изменений) [4].

Сегодня все это принято рассматривать в контексте системного подхода или системного мышления. К сожалению, в распоряжении российских лидеров перемен не так много соответствующей литературы, которая, с одной стороны, была бы доступна для освоения без специальной подготовки в области точных наук, экономики, психологии и социологии, а с другой – раскрывала бы как суть самого системного мышления, так и глубокую внутреннюю взаимосвязь указанных выше четырех дисциплин. Безусловно, превосходным «введением в специальность» могут служить уже упоминавшиеся книги Г. Нива и самого Деминга. Однако, с точки зрения накопления критической массы знаний, для успешных практических действий по преобразованию своих организаций такого краткого знакомства с предметом, конечно же, недостаточно.

В результате создается положение, при котором, несмотря на частое употребление высшими руководителями наших организаций правильных слов про системность и системный подход, далеко не все из них в полной мере осознают смысл используемой терминологии. Стоит понаблюдать, например, за процессом «разбора полетов» в какой-нибудь неблагоприятной ситуации. Что мы при этом видим? Типичная реакция многих наших начальников (будь то производственное предприятие, учреждение или государство в целом) обычно состоит не в попытке выявления и устранения истинных внутренних причин неудачи, а в поисках «козлов отпущения», как правило, среди случайно попавших под горячую руку рядовых исполнителей – Иванова, Петрова или Сидорова. А между тем любому нормальному человеку понятно, что от наказания или замены, скажем, проводников отдельных (или даже всех) вагонов поезда последний вряд ли станет двигаться быстрее, особенно когда впереди нет рельсов. Так почему же, если нам все предельно ясно в случае с поездом, то, как только дело доходит до управления организациями, мы упорно отказываемся признавать многие очевидные вещи? Может быть, корень проблемы находится в нас самих? В особенностях нашего способа мышления? В искаженном представлении о системах и устройстве наших организаций?

Надеюсь, что предлагаемая читателю книга поможет найти ответы на указанные вопросы и окажется полезным пособием для тех, кто хотел бы глубже разобраться в сути системного подхода и, в частности, в важности связки <понимание системы> – <теория познания> – <психология>. Я же, воспользовавшись любезно предоставленной автором книги возможностью, предлагаю читателю ряд предварительных соображений о том, почему и каким образом философия Деминга и системное мышление способствуют выявлению «неправильных» и созданию «правильных» правил управления нашими организациями. Естественно, все сказанное ниже следует рассматривать исключительно как личное мнение человека, имеющего некоторые знания и опыт консультирования по вопросам управления производством, претендующего на определенное понимание предмета и, совершенно точно, не являющегося «специалистом из вашей отрасли».

Специалист из вашей отрасли – это последнее, что вам сейчас требуется. В вашей отрасли полно людей, которые думают как все. У них у всех одинаковые мысли и, скорее всего, заношенные до дыр идеи. Вам же сейчас требуется мышление, не ограниченное традиционной логикой вашей отрасли, и идеи, позволяющие взглянуть на ваш бизнес по-новому.

П. Лемберг

Итак, когда несколько лет назад я «открыл» для себя Деминга, то был просто поражен тем, насколько точно положения его учения соответствовали моим собственным представлениям, – тогда еще довольно смутным и плохо структурированным. Дело в том, что как бывшему научному сотруднику, проработавшему 15 лет в Академии наук СССР, мне казалось, что управление организацией должно базироваться на некоторых концепциях, принципах и подходах, из которых потом выводятся практические правила и приемы. К сожалению, мои личные впечатления от бесед с первыми лицами и владельцами предприятий позволяют сделать два негативных вывода. Во-первых, обычно большинство наших руководителей не в состоянии внятно сформулировать ни концепцию, ни принципы, ни подходы, с помощью которых они управляют своими организациями. На самом деле многие даже не знают, что такое концепция вообще.

Но это еще полбеды. В конце концов все руководители, как правило, умные, образованные и вполне вменяемые люди. Поэтому при желании всегда легко смогут найти нужное определение, например, такое: концепция – это система взглядов, отражающая определенное понимание сущности какого-либо предмета или явления… [24]. Хотя в привычной текучке дел они особо и не задумываются об абстрактных материях, а предпочитают полагаться на то, что называют здравым смыслом. Хуже другое.

Неспособность дать строгие формулировки не означает отсутствия в головах руководителей некоторой картины или модели восприятия реальности, исходя из которой они и управляют своими организациями. Сам по себе факт наличия такой ментальной модели не вызывает возражений. Более того, без модели нельзя принять ни одного сколько-нибудь осмысленного управленческого решения. Проблема в том, что картину реальности часто путают с самой реальностью, а «здравый смысл» базируется на зыбкой почве мифов, заблуждений и недоразумений относительно природы и свойств организаций.

Представьте себе человека, живущего за тысячу лет до нашей эры и абсолютно уверенного в том, что Земля плоская и держится на трех слонах и черепахе. Если он примет решение путешествовать и будет двигаться по экватору строго на восток, то что подскажет ему здравый смысл? Все что угодно, кроме правильного ответа: рано или поздно он сможет вернуться в то же место, откуда начал движение, только с западной стороны. Дело в том, что у человека такая система взглядов, такое понимание сущности предмета, иными словами, такая концепция. В результате он мыслит исключительно в пределах определенных границ (допущений о реальности) и только в рамках этих допущений ищет решения своих проблем. А почему он так поступает? Да потому, что аналогичным способом мыслят и поступают очень многие, т. е. данная концепция считается общепринятой, или, по-другому, доминирующей парадигмой [1]. Более того, в существующих условиях (в данном случае, если при движении несильно отдаляться от пункта начального местонахождения) все это совершенно не противоречит жизненному опыту. И человек начинает ошибочно отождествлять свою картину реальности с самой реальностью.

Вот так же и с управлением организациями. Мой второй негативный вывод относительно текущего положения дел в российском производственном менеджменте состоит в том, что в головах многих наших руководителей подспудно преобладает модель, основы которой были заложены еще сто лет назад под влиянием так называемой концепции научного менеджмента Фредерика Тейлора. Грубо говоря, суть данного подхода сводится к представлению об организации как о некой механической конструкции, все внутренние процессы которой разбиваются на отдельные этапы и движения. При этом важнейшими элементами модели являются строгое нормирование операций и составление того, что сегодня обычно называют сменно-суточными заданиями: «Труд каждого рабочего целиком учитывается в плане дирекции, по меньшей мере на один день вперед, и каждый отдельный рабочий получает… подробную письменную инструкцию, регулирующую во всех деталях урок, который он должен выполнить… Это задание или урок подробно специфицирует не только то, что должно быть сделано, но и как оно должно быть сделано, и указывает точную величину времени, предоставленного для выполнения данной работы. И всякий раз, когда рабочий с успехом выполнит заданный ему урок в пределах указанного ему срока, он получает прибавку… к своей обычной плате» [15]. Перед нами не что иное, как хорошо всем известная сдельная система оплаты труда, в основе которой лежит представление о том, что если руководитель не контролирует каждую минуту деятельности исполнителя, то последний будет непременно «работать с прохладцей» или, называя вещи своими именами, заниматься симуляцией. Неизбежным следствием такой системы является стремление к локальной эффективности, в частности, путем сокращения затрат на каждом рабочем месте. А за всем этим неявным образом скрывается ключевое допущение доминирующей парадигмы: конечный результат деятельности организации достигается путем простого сложения усилий отдельных работников.

Причина, по которой многие новые начинания терпят крах, состоит в том, что они вступают в конфликт с нашим способом понимания реальности.

Д. Лепорэ, О. Коуэн

Справедливости ради необходимо отметить, что указанная модель оказала положительное влияние на развитие промышленности и в первой половине XX столетия обеспечила громадный скачок производительности труда. При этом в заслугу Тейлору и его последователям обычно ставят системный взгляд на организацию, признание ключевой роли обучения и мотивации персонала, а также важности разграничения полномочий и ответственности между работниками и руководителями. Однако уже несколько десятилетий назад все отчетливее стали проявляться и нарастать серьезные отрицательные тенденции, препятствующие дальнейшему росту производства. Вот характерный перечень того, что мы будем называть симптомами «болезни» [23], типичными и для российских предприятий:

• Срывы сроков производства, иными словами, задержки с доставкой клиентам товаров или оказанием услуг.

• Сложности реагирования на срочные запросы. Если клиент просит ускорить выполнение своего заказа, то либо данный запрос принимается несмотря на полную уверенность в невозможности его удовлетворения, либо при его «проталкивании» откладывается работа над другими заказами.

• Огромное количество работ, требующих «проталкивания». В условиях спешки, постоянной суеты и непрерывных конфликтов между службами и подразделениями иногда бывает гораздо проще и быстрее сделать заказ заново, чем искать и собирать по всему производству частично или даже полностью готовые детали и комплектующие.

• Чрезмерно высокие уровни запасов (включая незавершенное производство). С одной стороны, это ведет к большим затратам на их поддержание, а с другой – не позволяет оценить реальные возможности имеющихся ресурсов; они постоянно заняты, но есть ли от этого польза?

• Частый дефицит нужных материалов и деталей. Странно, но при таких огромных запасах каждый раз всегда чего-то не хватает. В чем же дело? Ответ следует искать в характере самих запасов. То, чего у нас много, обычно не требуется срочно, а то, чего у нас мало, как правило, необходимо именно сейчас. Может быть, оно у нас и есть, но в другом месте. Может быть, оно у нас и было, но потрачено на другие изделия, изготовленные слишком большими партиями. А может быть, мы это даже не закупили, пытаясь сэкономить на расходах.

• Слишком длительные производственные циклы. И это при том, что реальное операционное время составляет порядка 1 %, а остальные 99 % времени изделия «болтаются» на переделах: в очереди перед станком в ожидании обработки, после обработки – в ожидании завершения обработки других изделий из той же партии, в ожидании контролера, в ожидании транспортировки и т. д. и т. п.

• Постоянная смена приоритетов. После всего перечисленного выше этому вряд ли стоит удивляться. Со всеми такими «проталкиваниями», срочными запросами и постоянным дефицитом нужных ресурсов удивительно только одно: кое-что в конце концов все же выходит из производства.

Всякий раз, когда я прихожу на какое-нибудь производство, меня поражает, насколько явно там прослеживаются одни и те же проблемы. При этом каждый сопровождающий вас руководитель убежден в том, что его ситуация уникальна, причем не только для данной отрасли, но именно для его конкретного предприятия. И хотя время от времени определенная специфика все же имеет место, но такие случаи встречаются крайне редко.

Т. Хатчин

Что же происходит? Неужели концепция Тейлора больше не работает? Может быть, потерял свою актуальность системный взгляд на организацию? Или отпала острая нужда в обучении и мотивации персонала? Или вопросы разграничения полномочий и ответственности между работниками и руководителями уже не имеют такого большого значения? Ответ состоит в следующем. Мы до сих пор мыслим категориями «классических» подходов, часто не отдавая себе отчета в том, что в основе этих подходов лежат предпосылки, которые соответствовали потребностям, социальным условиям и характеру производства конца XIX – начала XX в. А за прошедшие сто лет – главным образом, вследствие перехода от «рынка продавца» к «рынку покупателя» и всеобщего развития процессов глобализации – реальность претерпела существенные изменения, многие из исходных предпосылок утратили смысл. Однако наша картина реальности по-прежнему базируется на старых взглядах и убеждениях, главными из которых являются [26]:

• представление о том, что суть организации – в иерархической структуре подчинения;

• погоня за локальной эффективностью в ущерб глобальной оптимизации;

• подход к управлению с точки зрения приоритета сокращения затрат, а не повышения доходности.

Пользуясь приведенной выше аналогией с путешественником Древнего мира, мы уже прошли почти весь экватор, но по-прежнему не сомневаемся в том, что для успешного возвращения домой нужно будет разворачиваться и отправляться в обратный путь. А если все же усомниться и рискнуть продолжить путешествие? Ведь утверждал же недавно какой-то чудак, будто на самом деле Земля круглая. Тем более что силы уже на исходе, люди измучены и могут просто не вынести дороги назад. А что, если и для вывода нашей организации на новый виток развития попытаться применить новые системные модели, по-иному взглянуть на отношения начальников и подчиненных, начать развивать другой тип мышления? Вроде бы как раз об этом говорит «чудак» по имени Деминг.

Следование принципам, которые привели вас к успеху в прошлом, сохранение традиций и выбор проверенных дорог в лучшем случае позволят вам получить результаты, которые были у вас в прошлом.

П. Лемберг

Что касается производства, то, как известно, первыми подобным образом на вызовы времени ответили японские компании, которые были вынуждены после тяжелого поражения Японии во Второй мировой войне отвоевывать себе место в новой международной экономике. И в последних десятилетиях XX в. они сделали то, что с точки зрения «здравого смысла» общепринятой в то время парадигмы казалось абсолютно контрпродуктивным. Например, вместо дальнейшего наращивания массовости производства с целью сокращения общих издержек (вспомним знаменитый автомобиль «Форд-Т» черного цвета) компания «Тойота» (а за ней и многие другие) пошла по пути изготовления продукции малыми партиями, причем часто даже искусственно дробя большие заказы на части [13]. Но и это еще не самое главное. Усвоив основы учения Деминга о вариабельности процессов и приняв предложенные им же принципы управления организациями, на многих японских предприятиях по сути решительно отказались от практики централизованного детального планирования до уровня отдельных операций и рабочих мест и фактически передали значительные полномочия по решению вопросов внутрицехового управления в производственные коллективы [25].

Японские промышленники стали первопроходцами, преодолевшими страх неопределенности и рискнувшими отказаться от доминирующей парадигмы, посчитав действующие нормы и правила устаревшими догмами и предрассудками. При этом они не отвергли базовые принципы концепции Тейлора, а попытались переосмыслить их содержательную сторону Почему производство – это механическая конструкция, а не более сложное системное образование? Почему работников следует обучать и мотивировать исключительно на выполнение конкретных технологических операций, а не развивать у них навыки совершенствования процессов? И почему, наконец, разграничение полномочий нужно понимать так, что каждый работник обязан стремиться к максимальной выработке на своем конкретном рабочем месте?

Последний вопрос кому-то может показаться странным и неуместным, – но только в рамках «здравого смысла» парадигмы локальной эффективности. Однако если уж мы стоим на позициях системного взгляда на организацию (а именно к этому и призывал Тейлор), то не должны ограничиваться простым определением того, что система – это «множество частей, действующих как единое целое» [12]. В чем суть представления об организации как о системе? Или, по-другому, чем система отличается от составляющих ее частей? Ответ хорошо известен: свойствами, которые нельзя вывести из свойств частей и которые являются продуктом взаимодействий, а не суммой действий отдельных частей системы [3]. В теории подобные свойства называют эмерджентными; к ним обычно относится и конечный результат или успешность деятельности всей организации в целом (например, доходность бизнеса коммерческого предприятия). Надо сказать, что на словах с последним утверждением часто соглашаются и многие наши руководители производства. Однако на деле при принятии управленческих решений они по-прежнему исходят из старых предрассудков о целесообразности и пользе частичной оптимизации, прежде всего за счет всеобщей экономии на затратах. Если разобраться, подобная картина реальности фактически базируется на двух заблуждениях (или ложных предпосылках), являющих собой современный экономический аналог древнего «мифа о плоской Земле».

Первая предпосылка состоит в том, что каждый производимый продукт обязательно имеет некоторую объективную характеристику под названием «себестоимость», что продажа любого продукта по цене ниже этой величины для предприятия убыточна.

Вторая предпосылка состоит в том, что если себестоимость изготовления продукции определяется временем (так называемой трудоемкостью) обработки на отдельных производственных операциях, то сокращение этого времени (снижение трудоемкости) непременно дает положительный экономический эффект.

Замечательная особенность эмерджентных свойств состоит в том, что для их использования нет нужды понимать, как именно система обеспечивает их появление: не нужно быть дипломированным инженером, чтобы включить свет в комнате, а тому, кто ведет автомобиль, необязательно понимать, как он функционирует.

Дж. О'Коннор, И. Макдермотт

Разъяснение ошибочности указанных «аксиом» в условиях ограниченности ресурсов и/или рынка (особенно для мелкосерийного и позаказного типов производства) выходит за формат нашего изложения, поэтому всех интересующихся подробностями отсылаю к специальной литературе [18, 19]. Здесь же необходимо еще раз подчеркнуть: не следует путать картину или модель восприятия реальности с самой реальностью! Возможно, в рамках другой модели организации (например, такой, в которой доходность бизнеса компании считается эмерджентным свойством и необязательно достигается путем простого сложения усилий отдельных работников) мы сумеем получить гораздо более высокие конечные результаты, если только некоторые из работников предприятия (или даже большинство из них) откажутся от стремления к максимальной выработке на конкретных рабочих местах.

А почему, собственно, «возможно» и «сумеем»? Не это ли самое уже сумели проделать те японские компании, которые по-новому переосмыслили учение Тейлора? При этом предложенные ими альтернативные решения оказались так далеко за пределами традиционных представлений, что на их осознание западным конкурентам понадобились годы и десятилетия. Вот характерный комментарий топ-менеджера одной из крупнейших автомобилестроительных корпораций Америки [22]:

«20 лет назад мы начали посылать свою молодежь в Японию, чтобы изучать “Тойоту”. После возвращения они рассказывали нам, насколько хороша “Тойота”, но мы им просто не верили. Мы думали, что они где-то потеряли нолик, ведь никто не может производить машины так быстро и качественно. И только через 5 лет мы были вынуждены признать, что “Тойота” и в самом деле превосходила нас по многим важнейшим показателям. Следующие 5 лет мы убеждали себя в том, что преимущества “Тойоты” связаны с культурными традициями. Что все дело в ва и немаваси — уникальном японском стиле общения и сотрудничества, который “Тойота” воспроизводила на своих предприятиях. Мы были уверены, что американские рабочие никогда не согласятся с такими патерналистскими способами управления. Потом, когда “Тойота” стала открывать свои заводы в США и получать те же результаты, что и в Японии, – все наши спекуляции про культурные различия рассеялись, как дым. И в течение последующих 5 лет мы сфокусировались на анализе производственных процессов “Тойоты”. Мы изучали их методы автоматизации, отношения с поставщиками, систему “точно вовремя” и прочие подходы. Однако, несмотря на все попытки повторить увиденное, мы так и не смогли добиться похожих результатов на своих собственных заводах. И только в последние 5 лет мы наконец-то поняли, что успех “Тойоты” был основан на совершенно других принципах распределения прав и ответственности между рядовыми работниками и их руководителями».