matnHajm 283 sahifalar
1997 yil
Независимо от отрасли, компании, работающие в проектной среде, сталкиваются с одними и теми же нежелательными явлениями: исходные сроки, заложенные в план – неточны; не хватает времени для завершения работ; нужные ресурсы часто недоступны; сотрудникам сложно устанавливать приоритеты между проектными и текущими процессными задачами; часто возникает превышение бюджета; весьма много изменений возникает на протяжении выполнения работ. Обычно, менеджеры компаний стараются устранить негативное влияние каждого из подобных явлений по отдельности. К сожалению, это не устраняет проблем и в следующих проектах они снова повторяются. Автор определил названные нежелательные явления как плоды, последствия ошибок, заложенных еще в том, как планируют проекты. Четкая последовательность новых смелых идей относительно планирования и контроля выполнения проектов, построенных на принципах «Теории ограничений систем» (ТОС) и названных технологией «Критической цепи», позволит читателям существенно улучшить свои ключевые показатели по надежности и продолжительности сроков выполнение проектов.
Повествование ведется в форме увлекательного художественного романа, что позволяет быстро передать знание и понимание парадигмы «Критической цепи» среди большого коллектива компании.
Ключевая идеология этой книги как и любой другой этого автора связана с идеей ограничений или по простому: узких горлышек
Второй важный момент: это форма подачи материала в стиле производственного романа Уже неоднократно опробованная технология хорошо зарекомендовала себя и в этот раз
Кроме понимания инструмента критической цели также можно понять взаимодействие людей и получить дополнительное представление о сложностях, возникающих при проектной работе и путях их преодоления
В целом книга повторяет материал книг Цель и Выбор. Но очень хорошо дополняет и расширяет его в части практических рекомендаций в проектной деятельности. При этом очень хорошо выделяется именно общность проблем для всех типов проектов (как производственных, реализуемых в материальном мире, так и проектов разработки программных продуктов). В книге содержаться рекомендации по способам решения проблем, но эти способы не единственные, можно найти и другие, не в этом ценность книги. Важно, что даётся система поиска проблем и в очередной раз подтверждается эффективность научного подхода: наблюдение-теория-гипотезы на основе теории-эксперимент-оценка результатов и корректировка теории. После чего возврат к началу круга....
это одна из лучших книг, которые я когда либо читал по менеджменту и управлению проектами. однозначно рекомендую всем управленцам от топов до линейных.
Книга отлично подойдёт всем, кто работает головой. Заставляет подумать и переосмыслить многие ранее известные вещи в плане работы. Я не отношусь к категории руководителей, но даже как простому менеджеру эта книга очень полезна. Обращаешь внимание на то, что раньше в своей работе не считала важным. Особенно это касается ощущения нехватки времени, которого как оказывается у нас целый вагон. В общем, рекомендую.
Книга «Критическая цепь» для меня, как линейного менеджера крупной федеральной компании, была более интересной, чем другие книги Э.Голдрата. Основы «Теории ограничения систем», описанные в данной книге и рассмотренные на примере различных компаний, позволили мне выявить «узкие места» в нашем подразделении компании, определить последовательность действий для работы отдела с учетом имеющихся «горлышек» и более точно управлять рабочими процессами.
Теперь рекомендую книгу все знакомым.
Izoh qoldiring
– Отчет о прогрессе покажет, что 90 процентов проекта завершено в течение года, а потом на оставшиеся 10 процентов уходит еще один год.
- Когда данные неточны, пытаться дать точный ответ - это ошибка.
...их система приоритетов работает в соответствии с тем, кто кричит громче. А в каждом проекте есть люди, умеющие кричать.
Мы сказали: «Усилить самое слабое звено». До того, как я запишу второй шаг, я хотел бы подчеркнуть, что есть два способа усилить бутылочное горлышко. Один – просто добавить больше мощности за счет принятия на работу дополнительных людей или покупки дополнительного оборудования. Но есть способ лучше – выжать максимум из той мощности, что у нас уже есть. Логично?
– В начале месяца, – поясняет Джонни, – мы контролируем
затраты. Жестко следим, что не было сверхурочной работы, чтобы размер партий был оптимальным. Но в конце месяца кто об этом помнит? Делается все, только чтобы выпихнуть заказ с производства: партия из трех недостающих единиц, сверхурочная работа на все выходные. Только отгрузите этот чертов заказ!
Izohlar
26