Kitobni o'qish: «Закупки в ритейле»

Не смотря на бум маркетплейсов, ритейл всё ещё держит пальму первенства среди покупателей.

Кто поддерживает конкурентную мощь супермаркетов изнутри?

Конечно, закупщики!

Это элита отечественного снабжения, которая драконовскими мерами, личной бескомпромиссностью и мощью стоящего за их спинами ритейла ежедневно продавливает поставщиков и получает от них невозможное.

Байеры в супермаркетах

"В наше время важны не столько капиталы и прибыль, сколько обороты и их скорость".

Из высказываний владельца частного бизнеса

В переводе с английского buyer означает «покупатель» (чаще всего оптовый). С легкой руки иностранных компаний, прочно обосновавшихся в России, это словечко стало активно употребляться во всех сферах бизнеса, связанных с куплей-продажей. И в первую очередь его подхватили торговые сети, или «ритейл», если использовать все тот же английский язык (от английского retail – розничная торговля).

Одно время по тому, как сети называли своих закупщиков, можно было вычислить их происхождение. У французов закупками занимались «аштеры», у немцев – «айнкэуферы», у испанцев – «компрадоры»… Однако «байеры» в итоге оказались сильнее всех.

В ХХI веке торговые сети активно разветвились по всем российским городам и весям. Названия некоторых сетевых операторов настолько укоренились в обиходной речи, что давно уже не воспринимаются как инородные. «Икея», «Ашан», «Оби», «Леруа Мерлен», «Патэрсон», «Атак», «Реал», «Метро», «Билла» известны почти во всех населенных пунктах РФ (некоторые только в крупных). А ведь еще есть «Перекресток», «Пятерочка», «Магнит», «Азбука вкуса», «Виктория», «Седьмой континент», «Дикси», «Ароматный мир», «Алые паруса», «Арбат Престиж», «Эльдорадо» и т.д. и т.п. Да, не все из иностранных операторов сегодня торгуют в РФ, но это, как говорится, уже совсем другая история.

Анализируя свой опыт работы в сетевых закупках, я понимаю, что мне невероятно повезло.

Как сказал известный американский бизнесмен Роберт Т.Кийосаки, один из авторов серии книг «Богатый папа»: "Разница между бедными и богатыми заключается в том, что бедные работают за деньги, а богатые – ради опыта".

Так вот. Полученный мной за время работы в ритейле опыт несоизмеримо ценнее, чем заработанные там деньги. Мне удалось узнать и увидеть много интересного, почувствовав на себе как «плюсы», так и «минусы» принадлежности к крупной торговой сети.

Поскольку круг коммерческих контрагентов торговых сетей постоянно расширяется, думаю, многим было бы интересно поближе познакомиться как с положительными, так и с отрицательными моментами, связанными с сотрудничеством с крупными торговыми сетями.

Давайте начнем с положительных.

Автоматизация процессов

Думайте на бумаге. Каждая минута, затраченная на планирование, экономит 10 минут при осуществлении плана.

Брайан Трейси, бизнес-аналитик

Автоматизация процессов управления и планирования закупок/продаж поднята в ритейле на достаточно высокий уровень. Практически любая серьезная сеть использует для организации своей деятельности от 3 до 20 разных специальных системных программ учета и аналитики. К ним относятся как адаптированные под сетевую специфику программные продукты известных мировых и российских ИТ-монстров, так и "tailor-maid", то есть, программы, разработанные строго под заказ – чаще всего, малоизвестными на мировом рынке, но более чем продвинутыми китайскими и японскими компаниями.

Согласитесь, далеко не каждая крупная компания может позволить себе такую роскошь, как программа, написанная специально для ее индивидуального бизнеса.

В целом эти системные продукты дают следующие возможности.

1. Ведение каталогов поставщиков, контрактов, товаров, поставок, скидок и т. д. Их также можно использовать как базы данных и поисковые системы.

2. Возможность оперативного изменения цены любого товара в базе данных в зависимости от сезонных колебаний и/или введения временных промоскидок.

3. Возможность видеть и контролировать текущую картину продаж, стоков и сделанных на ближайший период заказов в любом магазине в режиме он-лайн.

4.Формирование аналитических отчетов по любым заданным параметрам – таким, например, как товарооборот поставщика за выбранный период (а также текущий статус его промобюджетов, штрафов, скидок, авансов и т. д.) товарооборот магазина, секции или сегмента, «хит-парады» продаж и т. д.

Используются также программы для расчета в режиме он-лайн:

*индекса инфляции по товарным группам (процент изменения цен за определенный период);

*процента проникновения товаров (средний процент потребителей, которые совершали покупки в определенных отделах, в процентном отношении к общему числу посетителей конкретного периода, сделавших покупки);

*общих тенденций роста или спада продаж по продукту, компании, сегменту, секции, магазину и т. д.;

*среднего периода оборачиваемости вложений в разные группы товаров с учетом отсрочки оплаты, средней маржи, целевой чистой прибыли и т. д.;

*структуры ассортимента (по любым критериям: новинки/товары-«старожилы», «хиты продаж»/балласт, распределение товара по ценовым сегментам (обычно выделяют три сегмента: дешевый товар, среднерыночные цены, дорогой товар) и т. д., и т. п.).

Во многих сетях используются специальные программы для бизнес-планирования и прогнозирования. Например, есть программы для планирования переговорного процесса. Есть программы, которые на основе статистических данных предыдущих периодов, а также данных маркетинговых исследований, выдают прогнозы на ближайшее время: какие товары будут пользоваться повышенным спросом, какие направления будут наиболее рентабельными, в каких сферах возможно повышение товарооборота, на какие товары можно безболезненно повысить цены, и т. д., и т. п.

В общем, в том, что касается информационных технологий и автоматизации бизнес-процессов, сетевые холдинги впереди планеты всей. С одной стороны, это несомненный плюс, с другой, при наличии заинтересованности и определенной суммы денег, почти любой желающий может стать счастливым обладателем базы данных большинства торговых сетей. Поэтому, безопасность и защита информации сегодня – одна из актуальных задач крупного ритейла.

Обучение байеров

Вблизи пансионата специально обученные кукушки подбадривают пенсионеров.

Команда КВН "Полиграф Полиграфыч"

Обучение сотрудников в сетевых магазинах организовано на высоком профессиональном уровне. Практически в каждой торговой сети есть департамент обучения, который занимается натаскиванием новичков и повышением уровня знаний и умений работников торговых залов.

Однако байеры как элита ритейла в сферу ответственности департаментов обучения попадают не всегда. Зачастую их обучением и профессиональной подготовкой занимаются специально нанятые бизнес-тренеры и светила розничной торговли.

Причем в большинстве случаев тренинги проводятся вдали от рабочих мест, например, в бизнес-центрах или конференц-залах крупных гостиниц. Нормальной практикой также являются одно-, двух- и многодневные выезды за город для проведения крупных тренингов, бизнес-игр и профессиональных конференций.

Это делается с целью вырвать байера из пучины повседневной суеты и привить ему новые знания методом «погружения в другую реальность». Топ-менеджмент в розничных сетях считает, что только вдали от рабочих мест в головах у закупщиков наступает просветление и образуются свободные ячейки для хранения информации, которые можно заполнить дополнительными знаниями и навыками.

Обычно выездные тренинги, помимо теории, обязательно включают практические задания, подразумевающие разбивку участников на группы и их «перевоплощение». Очень часто во время таких «перевоплощений» закупщикам приходится выполнять роли продавцов – для «лучшего понимания психологии поставщиков».

На рабочих местах сетевых закупщиков обучают только работе с программными средствами, обеспечивающими торговый процесс. В первую очередь их учат отслеживать переход товаров в разряд малоприбыльных или убыточных, чтобы они могли скорректировать закупочную политику и перевести этот товар в разряд «неактивных».

Байер в ритейле должен уметь формировать ассортимент, определять годовой объем закупок и исходя из него назначать размеры скидок, предлагаемых поставщику – ведь именно на него ложится ответственность за выполнение целевых показателей по марже при сохранении конкурентоспособности продажных цен компании.

Управление ассортиментом

В наш век массового производства из огромного ассортимента товаров всегда можно подыскать что-то именно для себя.

Кристиан Диор, модельер

Управление ассортиментом на самом деле очень творческое и интересное занятие, требующее не только аналитических способностей, но и знания специфики каждого магазина. Думаю, что наблюдательные покупатели замечали, что в разных магазинах одной и той же сети встречаются разные цены на аналогичный товар, а также разновидности похожего товара, отнесенные согласно своему качеству и классу к совершенно разным ценовым категориям.

Отчасти это заслуга байера, который имеет возможность включать в ассортиментный ряд товар, не соответствующий общей ценовой или ассортиментной политике сети, только потому, что местоположение некоторых ее магазинов подразумевает несколько иную покупательную способность клиентуры. Проще говоря, то, что вряд ли будет хорошо продаваться в окраинных супермаркетах, хорошо раскупается в супермаркетах, расположенных в центре или элитных районах, и наоборот.

Кроме того, каждый байер в начале своей профессиональной деятельности или при переходе из одного направления в другое в обязательном порядке проходит стажировку на рабочем месте. Это значит, что 2 или 3 недели будущий закупщик примеряет на себя нелегкую долю мерчендайзера, менеджера направления, РТЗ (работника торгового зала) и некоторых других сотрудников (например, пекаря, кондитера, кулинара, повара, кладовщика, упаковщика, роллера и т. д.)

Лично я в свой первый день в ритейле попала на рабочее совещание менеджеров магазинов. Люди собрались бывалые, обсуждали все вопросы исключительно на профессиональном жаргоне, и я ощущала себя чужеродным элементом, поскольку практически ничего не понимала в их «имплантациях», «ПОКах», процентах проникновения и технико-технологических картах.

И вдруг в потоке малопонятных терминов я услышала, как кто-то из менеджеров предложил «убить Лолиту». Тут уж мне совсем стало не по себе. Особенно после того, как за «убийство Лолиты» проголосовало большинство присутствующих, и только кто-то один робко возразил, что у него «Лолиту неплохо берут по выходным».

Конечно же, на поверку все оказалось не страшно. Речь шла всего лишь о том, чтобы вывести одноименное кондитерское изделие из базы данных активных товаров в связи с плохими продажами.

Стажировка "внутри супермаркета" – прекрасная возможность получить максимальный объем информации методом погружения. На каждого байера в ритейле, вне зависимости от направления, возлагается огромное количество обязанностей, успешное выполнение которых зависит от полноты понимания им специфики работы всех сотрудников, вовлеченных в процесс жизнедеятельности супермаркета. Основное содержание работы сетевого закупщика наглядно показано на рисунке 1.

Добро пожаловать в супермаркеты!

Нет ничего, что не продавалось бы, когда умеешь предложить нужную цену.

Александр Дюма, Граф Монте-Кристо

Особенностью сетевых закупок является достаточно демократичный подход к выбору поставщиков. В сетях жесткая конкуренция, однако байеры не ограничены необходимостью выбирать одного из многих, как это часто бывает в b-to-b закупках. Проще говоря, в супермаркеты впускают всех. Всех, кто предлагает достойный товар, может выплатить «вступительный взнос» и преодолеть барьер специфических требований к формату компании-поставщика.

Впрочем, обратной стороной этого демократичного подхода является чрезмерно бюрократизированный процесс утверждения нового поставщика, практикуемый некоторыми сетями. Для того чтобы пройти через «сито» отбора и увидеть свой товар в торговом зале, поставщику приходится выполнить ряд требований, например:

*предоставление юридических документов, подтверждающих легитимность коммерческой деятельности компании (стандартно для любих закупок);

*предоставление образцов товара и всех документов, подтверждающих его происхождение и качество (и это еще не так страшно, в ряде случаев требуется провести дополнительные исследования товаров на показатели качества и безопасности, часто длительные и дорогостоящие);

*предоставление справок из банка, копий налоговых отчетов, образцов счетов-фактур и товарных накладных, а также документов, удостоверяющих право представлять интересы компаний-производителей (для дилеров);

*заполнение специальных анкет и формуляров, разработанных специалистами торговой сети;

*предоставление прайс-листа на весь существующий ассортимент (часто прайс-лист требуется в формате "открытой книги", то есть поставщик должен показать себестоимость товара и все дополнительные надбавки к ней);

*предоставление информации о сотрудничестве с другими представителями сетевой торговли (иногда в довольно причудливых форматах).

Сразу оговорюсь: даже самое полное и своевременное предоставление всей этой информации и документов не гарантирует быстрого принятия решения, поскольку во многих сетевых структурах система принятия решений о вводе новых поставщиков бюрократизирована и чрезмерно растянута во времени.

И даже если поставщику повезло, его товар востребован, цены приемлемы, документы проверены, а кандидатура утверждена на всех уровнях, радоваться еще рано. Большинство сетей относится к «новичкам» достаточно лояльно, применяя к ним минимально допустимые скидки и отсрочки, однако это далеко не всегда облегчает их работу.

Вступительный взнос

Соблазн – это надежда на бесплатность. Платить же приходится не за вход, а за выход.

Андрей Битов, "Кавказский пленник"

Многие поставщики, впервые переступающие порог офиса большого супермаркета, не всегда представляют, что их там ждет. Им мило улыбаются, просят предоставить образцы товаров, прайс-лист и «еще кое-какие документы». Когда же переговоры доходят до логического завершения и стороны ударяют по рукам, вдруг выясняется, что с годового товарооборота «новичка» будет вычтено 3–5 % в качестве «вступительного взноса».

Когда поставщик заикается о том, что он не знал о таких условиях, и ему бы хотелось слегка скорректировать предложенные цены, закупщик с демонической усмешкой объясняет, что это «уже невозможно» и «либо Вы соглашаетесь на эти условия, либо считайте нашу договоренность несостоявшейся».

Большинство новых поставщиков не может отказаться от воплощения мечты увидеть свой товар на полках раскрученного супермаркета и соглашается в надежде на то, что когда испытательный срок закончится, условия договора можно будет пересмотреть. Скорее всего так и будет. Вот только практически никогда изменения условий договора не бывают выгодны для поставщиков.

И, собственно, вступительный взнос, это не единственный "доп.расход", который ждет поставщика в ритейле. Есть, например, годовой ретробонус (рибейт) при достижении определенных оборотов – то есть это некий процент от общего оборота, или, если хотите, скидка "задним числом", которую вы должны предоставить торговой сети по окончании отчетного периода. В договорах обычно пристутствует информация об "облагаемых оборотах", поэтому тщательно изучайте их перед подписанием.

Существует и множество текущих дополнительных расходов, которые ложатся на плечи поставщика. Например, расходы на проведение акции с товаром. В разных сетях часто проведения акций разнится, но в крупных сетях "золотым стандартом" считается выставление минимум одного товара в месяц на акцию (то есть предоставление скидки для одной единица товара на неделю – как вариант). Либо участие в мероприятии другого формата, имеющем целью дополнительные продажи или привлечение покупателя.

Ну а уж о системе штрафов и взысканий, которая применяется к поставщику, можно писать отдельную книгу – настолько их много (штраф за опоздание поставки, за неполную поставку, за возвраты и т.д. и т.п.)

Поддержим производителя

Слава в Америке – это товар. И как всякий товар в Америке, она приносит прибыль не тому, кто ее произвел, а тому, кто ею торгует.

Ильф и Петров, "Одноэтажная Америка"

Еще одной характерной чертой сетевых закупок можно назвать то, что по мере увеличения масштаба торговые сети предпочитают избавляться от посредников. Многие крупнейшие розничные сети постоянно ведут работу по отказу от сотрудничества с дистрибьюторами в пользу производителей.

Во-первых, логистика у сетей, имеющих свой распределительный центр, зачастую более эффективна, чем у дистрибьюторов, их информационная оснащенность лучше, а объемы закупок настолько значительны, что они не считают экономически оправданным обогащать промежуточное звено, которым являются посредники.

Во-вторых, работа напрямую с производителем подразумевает более низкие закупочные цены, что позволяет сетям увеличивать свою маржу и при этом создавать дополнительное ценовое преимущество в глазах покупателей.

Для производителей во многих сетях предусмотрены более мягкие условия сотрудничества, поэтому закупщики периодически испытывают недоумение, когда они отказываются от прямого сотрудничества с сетями и настаивают на работе через дистрибьюторов.

Лично я могу понять таких производителей. Работа с сетями – достаточно хлопотное занятие, учитывая их многочисленные и сложные требования к поставщикам. И даже несмотря на сравнительную «мягкость» условий, производителю необходимо основательно пересматривать свою внутреннюю организацию производства – и прежде всего систему контроля качества, а также сбыт и логистику, чтобы приблизиться к сетевым стандартам. Необходимо соответствие жёстким требованиям к качеству, безопасности, маркировке, сертификации и упаковке товара.

А сроки годности? А своевременное наличие любых объемов товара, заказанных магазинами? Вы в курсе, что если поставщик не в состоянии поставить нужный объем товара, он получает обязательный к выплате штраф за "недопоставку"? И это только один из нюансов.

Кроме того, «нераскрученному» производителю для завоевания новой покупательской аудитории нужно инвестировать в рекламу и промоушн примерно в 5–10 раз больше, чем известному и давно сотрудничающему с супермаркетом производителю. Ведь для успешного продвижения продукции в супермаркетах недостаточно ярко упаковать товар и красиво разложить его на полках. Для этого требуются значительные средства на рекламу марки и отдельных продуктов. Крупные дистрибьюторы могут себе это позволить, а вот производители – далеко не все и не всегда.

Впрочем, на этот случай у супермаркетов есть готовое решение: производить продукцию под маркой сети.

Насколько этот вариант интересен для производителей, можете убедиться сами, заглянув в любой супермаркет. Практически в каждом из них вы увидеть одноименные (выпускаемые под собственной торговой маркой) кетчупы, йогурты, напитки, мясо-молочные продукты и даже непродовольственные товары.

Хочу расскахать историю одного поставщика крупной сети гипермаркетов. Сначала он работал с сетью через дистрибьютора. Но так как товар у него был достаточно дорогой, с высокой себестоимостью, в какой-то момент дистрибьютор не потянул "скидки, акции, бонусы" и вышел из сети.

Продукция была очень востребована, и покупатели начали интересоваться, куда пропал товар компании из магазинов. В какой-то момент закупщик вышел на производителя напрямую, предложив щадящие условия сотрудничества.

Для понимания ситуации – это был производитель восточных сладостей. Владельцем компании был восточный человек, который очень дорожил своей деловой репутацией.

Когда-то давно он и его жена провели много месяцев в цехах по производству сладостей в нескольких странах Азии, работая рядом с рядовыми мастерами и изучая тонкости используемых технологий.

Они разыскивали по библиотекам и букинистическим магазинам старые сборники кондитерских рецептур, которые почти невозможно было разобрать.

Они научились все делать сами, своими руками, и только после этого обучили кондитерскому искусству своих работников.

Поначалу их небольшое предприятие едва сводило концы с концами, поскольку все сладости делались только вручную и в строгом соответствии со старинными рецептами – то есть если надо было на одну партию выпечки использовать два килограмма орехов и килограмм меда, ровно столько и использовалось, ни граммом меньше. Надо было раскатать восемнадцать слоев теста до состояния прозрачности – все восемнадцать слоев и раскатывались.

Постепенно их продукция стала продаваться лучше, но предприятие все еще оставалось убыточным. И тут произошел примечательный случай. Глава бизнеса был вынужден на месяц уехать из Москвы по семейным делам и поставил руководить цехом одного подающего надежды юношу из числа работников. Вернувшись, он был несказанно удивлен и обрадован: за месяц его отсутствия, впервые за последние полгода, его небольшое предприятие оказалось «в плюсе», получив заметную прибыль.

– Как?! Как тебе это удалось?! – спросил он поставленного «на хозяйство» паренька, на что тот дал невероятное и в то же время банальное объяснение.

– Я попробовал то, что делают другие, и понял, что наши изделия во много раз вкуснее. Но у наших более высокая себестоимость, чем у других, потому что мы в них слишком много кладем всяких дорогих ингредиентов и из-за этого не можем толком заработать. В общем, в самые массовые изделия мы этот месяц клали только половину положенного количества орехов и меда, а другую половину заменяли панировочными сухарями, сахаром и маслом. На вкус – практически никакой разницы, зато столько денег сэкономили!..

Парень явно был доволен собой и ждал поощрения.

Знаете, что сделал владелец компании? Он в тот же день рассчитал предприимчивого сотрудника. Причем объяснил он это так: «Пусть даже никто не заметил разницы. Но я заметил! Но мне было стыдно, что мое предприятие целый месяц дурачило людей. Если мы говорим, что у нас самый лучший продукт и самый настоящий, то так и должно быть! Для меня это важнее нечестной прибыли».

Компания заключила договор с сетью до того, как я пришла в компанию, но первые поставки осуществлялись уже при мне. Мы завели почти весь его ассортимент в гиперы престижных районов и по 2-3 самых популярных продукта во все остальные. Его восточные сладости очень хорошо продавались, хотя время от времени мне "прилетало" за то, что это самые дорогие продукты в данной линейке. Но всегда было объяснение, что это продукты высшей категории и качества, и что даже с высокой себестоимостью сеть имеет на них хорошую наценку.

К сожалению, когда владелец уже не смог по состоянию здоровья вести сам производственные и коммерческие дела, его сын продал компанию и новый владелец пошёл по пути "находчивого менеджера".

Сейчас эта фирма почти не представлена в московском ритейле.