Kitobni o'qish: «Как тестируют в Google»

Всем тестировщикам из Google, Microsoft и всех остальных компаний, которые заставили меня мыслить нестандартно.

Джеймс А. Уиттакер

Моей жене Хизер и моим детям Луке, Матео, Данте и Одессе, которые думали, что я все это время работал в Starbucks.

Джейсон Арбон

Маме, папе, Лорен и Алексу.

Джефф Каролло

© ООО Издательство "Питер", 2014

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Предисловие к русскому изданию

Я пришла в тестирование в 2006 году маленьким тестировщиком на большой аутсорсный проект. Сначала я научилась тестировать, заводить баги и общаться с разработчиками и менеджерами. Со временем я стала писать тесты, научилась планировать и управлять тестированием. У меня появилась своя команда.

И чем дальше, тем больше мне становилось понятно, что тестировщики только находят проблемы, но не могут их исправить. Они не могут сделать так, чтобы проблема больше не повторилась. И я чувствовала, что тестирование может приносить больше пользы.

Я начала ездить на конференции, читала книги и статьи по тестированию, общалась с коллегами по индустрии. Везде учили, как лучше тестировать, как находить больше ошибок, как быстрее находить ошибки. Тестировщики не хотели выходить за рамки своей профессии. Им как будто нравилось чувствовать собственную важность от того, что они нашли много багов.

Ответы на свои вопросы я нашла в статьях и докладах Джеймса Уиттакера. Его основная идея в том, что тестирование должно перестать просто предоставлять информацию и начать влиять на качество. Главная задача тестирования, говорил Уиттакер, – это уменьшение количества ошибок в процессах разработки. Тогда улучшится качество выпускаемого продукта.

Создать процесс, в котором сложно допустить ошибку, – вот настоящая цель тестирования. Мы не можем полностью избавиться от ошибок, но можем построить работу так, что сделать сразу правильно будет легче, чем ошибиться.

В Google пошли именно в эту сторону, отказавшись от тестирования, которое просто сообщало об ошибках. «Служба тестирования» трансформировалась в «Направление продуктивности разработки», которое помогает разработчикам и менеджерам делать меньше ошибок и получать обратную связь как можно раньше. Тестировщики в Google влияют на качество, потому что встраивают его на всех этапах разработки программных продуктов.

Книга «Как тестируют в Google» рассказывает, как тестировщики в Google пришли к пониманию, что нужно меняться, как строили новые процессы, каких результатов достигли и как видят дальнейшее развитие тестирования. Очень здорово, что компания Google настолько открыта и делится своим опытом. Но все же, я думаю, что именно приход Уиттакера в Google послужил катализатором процесса написания этой книги. Слишком уж много у него энергии и желания делиться знаниями с внешним миром.

Я начала переписываться с Уиттакером в 2009 году, а в марте 2010-го познакомилась с ним лично на конференции Swiss Testing Day. Он оказался очень простым в общении. С ним можно было обсудить тренды мирового тестирования и посмеяться над тестировщиками-консерваторами. Джеймс очень остроумный и харизматичный оратор. В 2011-м я слушала его мастер-класс «Как тестируют в Google» на конференции EuroSTAR. Он легко парировал реплики из зала вроде «в авиационном софте не получится сделать так, как в Google» простой фразой «так вы даже не пробовали».

Эта книга повторяет легкий и остроумный стиль общения Джеймса. Вы почувствуете характер Уиттакера, читая ее. Мы очень старались сохранить в переводе эту легкость и живость. Я хотела, чтобы текст получился таким, как будто его написал кто-то очень знакомый: наш коллега, который говорит на том же языке, что и мы. В итоге книга получилась не похожей на большинство технических книг на русском языке, переведенных сухо и формально.

Если вы начинающий тестировщик – прочитайте книгу сейчас, а потом еще раз через год. Если вы опытный тестировщик – дайте ее почитать вашим разработчикам и менеджерам. Если они не загорятся идеей сделать тестирование «как в Google», задумайтесь, стоит ли с ними работать. Если вы менеджер или разработчик – прочитайте и сравните с тем, как работает тестирование в вашей компании.

Пожалуйста, будьте осторожны. Не нужно следовать советам ребят из Google вслепую: то, как у них реализованы процессы, лишь частный случай. Вычлените из книги главное: тестирование как выделенная проверка не работает, тестировать должен каждый участник проекта, качество нужно встраивать на все уровни разработки. Если применить эти принципы в вашей компании, скорее всего, вы получите совершенно другую реализацию.

Думайте, «как в Google», а не делайте «как в Google». Приятного чтения!

Спасибо всем ребятам, кто помогал в начале проекта: Илье Фомину, Ане Якшиной, Наташе Курашкиной, Леше Лянгузову, Севе Лотошникову, Игорю Любину, Ване Федорову, Жене Ткаченко, Илье Шубкину. Спасибо «Иннове» и Геворку, что этот проект состоялся. Спасибо Ксюше Развенской и Сергею Сурганову, что помогали вычитывать финальный вариант.

Юля Нечаева

P.S. У меня остался только один вопрос к Джеймсу Уиттакеру: о каком инциденте с костюмом Бедняжки Мэри говорит Фред в четвертой главе?

Вступление от Альберто Савоя

Писать вступление к книге, автором которой вы сами хотели быть, – сомнительное удовольствие. Все равно что стать шафером на свадьбе вашего друга и девушки, на которой вы сами давно мечтали жениться. Но Джеймс Уиттакер – хитрый малый. Прежде чем спросить, не соглашусь ли я написать это предисловие, он воспользовался моей слабостью к мексиканской кухне и угостил меня превосходным обедом. Только после того, как мы опустошили пару бутылок пива, он задал мне этот вопрос «на десерт». К этому моменту я был такой же мягкий и податливый, как порция гуакамоле, которую только что прикончил. «Si, senor» – вот и все, что я смог ответить. План сработал, и вот Джеймс стоит со своей книгой, как с невестой, а я собираюсь произнести свадебную речь.

Как я уже сказал, он хитрый малый.

Ну, поехали… предисловие к книге, которую я хотел бы написать сам. Звучит трогательная свадебная музыка.

Нужна ли миру еще одна книга по тестированию ПО? Особенно если это еще одна книга по тестированию ПО, написанная плодовитым Джеймсом Уиттакером, которого я зову «октомамой»¹ книг по тестированию? Разве мало книг, раздающих сомнительные и устаревшие советы по методологии тестирования? Да, таких книг достаточно, но это произведение, боюсь, к ним не относится. Вот почему я хотел бы написать его сам. Миру действительно нужна именно такая книга по тестированию.

Интернет значительно изменил подход к проектированию, разработке и распространению программных продуктов. Многие передовые методы тестирования, описанные в книгах прошлых лет, сейчас уже неэффективны, иногда вообще бесполезны, а в некоторых случаях даже вредны. В нашей отрасли условия меняются очень быстро. Книги, написанные пару лет назад, уже похожи на древние медицинские манускрипты по лечению пиявками и сверлению дырок в черепе для изгнания злых духов. Такие книги лучше переработать в подгузники для взрослых, чтобы они не попадали в руки доверчивых неофитов.

Развитие отрасли разработки ПО идет семимильными шагами, и я не удивлюсь, если через десять лет эту книгу тоже можно будет пустить на подгузники. Но пока не произошла очередная смена парадигмы, книга «Как тестируют в Google» дает очень своевременный и практичный взгляд на то, как одна из самых успешных и быстро развивающихся интернет-компаний справляется с уникальными задачами тестирования в XXI веке. Джеймс Уиттакер и его соавторы ухватили самую суть того, как Google успешно тестирует одни из самых сложных и популярных программных продуктов нашего времени. Я наблюдал становление отрасли и знаю, о чем говорю.

В 2001 году я присоединился к Google в качестве директора по разработке. Тогда у нас было около двухсот разработчиков и… целых три тестировщика! Мои разработчики уже тестировали свой код сами, но метод TDD (Test-Driven Development, разработка через тестирование²) и средства автоматизации тестирования (такие как JUnit) только делали свои первые шаги. Поэтому наше тестирование было по большей части случайным и зависело от добросовестности разработчика, написавшего код. Но это нормальная ситуация для стартапа. Нам нужно было двигаться быстро и не бояться рисковать, иначе мы бы не смогли конкурировать с матерыми игроками нашей отрасли.

Однако компания росла, и наши продукты становились все более значимыми для пользователей и клиентов. Возьмем хотя бы AdWords: один из сервисов, за которые я отвечал, он быстро превращался в основной источник монетизации веб-сайтов. Пришло время пересмотреть свой подход к тестированию и увеличить инвестиции в эту область. Имея в арсенале только трех тестировщиков, мы не нашли других вариантов, кроме как попытаться вовлечь в тестирование разработчиков. Я и еще несколько сотрудников Google продвигали, развивали и обучали юнит-тестированию. Мы агитировали разработчиков начать писать тесты и использовать хотя бы JUnit для их автоматизации. Переход шел со скрипом. Идея тестирования собственного кода не вызывала у разработчиков ажиотажа. Для стимулирования сотрудников каждую пятницу на наших пивных вечеринках с говорящим названием «Thanks God, It's Friday!» я награждал разработчиков, которые писали тесты. Я напоминал дрессировщика, который дает собачкам лакомство за выполненный трюк, но, по крайней мере, это привлекало внимание к тестированию. Неужели мне повезло, и я смог заманить разработчиков в тестирование конфетками?

К сожалению, нет. Идея с поощрением не сработала. Разработчики поняли, что для создания нормальных тестов им нужно писать две-три строки кода юнит-тестов на каждую строку тестируемого кода. Вдобавок тесты тоже нужно сопровождать, и в них самих могут заводиться баги. Стало очевидно, что одними разработчиками в юнит-тестировании сыт не будешь. Нам нужны были интеграционные тесты, системные тесты, тесты пользовательского интерфейса и прочие полезные штуки. Нам предстояло еще много узнать о тестировании и многому научиться, причем сделать это надо было быстро. Очень быстро!

К чему такая спешка? Я не верю, что даже самое изощренное тестирование может привести к успеху изначально неудачную идею или непродуманный продукт. Но я верю, что плохое тестирование может загубить хороший продукт, компанию или, по меньшей мере, сможет замедлить ее рост и предоставит фору конкурентам. Это как раз портрет Google того времени. Мы были на пути к успеху, и только проблемы в тестировании удерживали компанию от решающего шага в светлое будущее. Нужно было выработать верные стратегии тестирования, адекватные нашим сверхзвуковым скоростям роста числа пользователей, продуктов и сотрудников. Мы вовсю применяли инновационные решения, нестандартные подходы и уникальные инструменты – нам нельзя было замедляться. Конечно, не все работало. Но в процессе мы получили ценные уроки и научились практикам, которые теперь может применить любая компания, желающая развиваться со скоростью Google. Мы поняли, как сохранить баланс между качеством продукта и скоростью разработки, не теряя ни в чем. Эта книга рассказывает о процессе, к которому мы пришли, о том, какие идеи лежат в его основе, и почему он работает. Если вы хотите понять, как Google справляется с проблемами тестирования в XXI веке, в среде современных интернет-, мобильных и клиентских приложений – вы обратились по адресу. Конечно, я хотел бы оказаться тем человеком, который рассказал бы вам все это, но Джеймс и его соавторы уже сделали это за меня. Главное, что им удалось передать суть тестирования в Google.

И последняя ремарка: Джеймс Уиттакер – человек, благодаря которому эта книга написана. Он пришел в Google, проникся нашей культурой, взялся за большие и важные проекты, выпустил такие громкие продукты, как браузер Chrome, операционная система Chrome OS и десятки других поменьше. В какой-то момент он стал лицом тестирования в Google. В отличие от его других книг, в этой – большая часть материала не его авторства, он скорее выступил в роли корреспондента с места события и представил свой репортаж об эволюции тестирования ПО в Google. Помните об этом, читая книгу, потому что Джеймс наверняка постарается прибрать всю славу себе!

Пока население Google росло с 200 до 20 000 сотрудников, было немало людей, которые оставили свой след в разработке и благодаря которым наши идеи тестирования живут. Джеймс благодарит многих из них. Они появляются на страницах книги в отступлениях и интервью. Тем не менее ни я, ни Джеймс не сделали так много, как Патрик Коупленд – архитектор нашей текущей организационной структуры и руководитель направления продуктивности разработки Google. Все тестировщики Google подотчетны Патрику. Это его видение реализовалось в наших подходах и вот теперь описано в этой книге Джеймсом. Если есть человек, благодаря которому тестирование ПО в Google организовано именно так, то это Патрик… Я говорю это не просто потому, что он мой начальник. Я говорю это потому, что он мой начальник, а еще он приказал мне это сказать!

Альберто Савоя – директор по разработке и популяризатор инноваций в Google. Он пришел в компанию в 2001 году и возглавил выпуск Google AdWords, а кроме того, сыграл ключевую роль в развитии культуры разработки и юнит-тестирования в компании. Он написал книгу «The Way of Testivus» и раздел «Beautiful Tests» в книге издательства O’Reilly «Beautiful Code».

Примечание от Джеймса Уиттакера: Согласен на все сто! Я ничего не придумывал, просто пересказал схему организации, которую создал Патрик. И я говорю это не потому, что он разрешил мне написать эту книгу. Как мой начальник, он заставил меня написать ее!

Вступление от Патрика Коупленда

Мое приключение в Google началось в марте 2005 года. Если вы прочитали вступление Альберто, то вы уже примерно представляете, что тогда происходило в компании. Google был еще маленький, но в нем уже начали проявляться признаки болезни роста. Это было время стремительных технологических изменений: на замену клиент-серверной модели приходили динамический контент и облачные технологии.

В первую неделю я, как и остальные новички, сидел в фирменной трехцветной кепке с пропеллером, слушая, как основатели компании обсуждают корпоративную стратегию на еженедельном собрании «Thanks God, It’s Friday». Тогда я еще не понимал, во что влип. Я был наивен настолько, чтобы испытывать энтузиазм, и достаточно опытен, чтобы начать подозревать неладное. Мой предыдущий опыт с пятилетними циклами разработки продукта выглядел не очень убедительно по сравнению со скоростью роста и масштабами Google. Что еще хуже, я был единственным тестировщиком в кепке новичка. Я надеялся, что где-то есть и другие!

Когда я пришел в Google, там было не больше тысячи инженеров. В команду тестирования входили 50 штатных сотрудников и несколько временных, которых я никогда не мог запомнить. Все это называлось «Службой тестирования». Она занималась тестированием пользовательского интерфейса и прыгала с проекта на проект по мере надобности. Как можно догадаться, это была не самая популярная команда Google.

На тот момент этого было достаточно. Основными направлениями Google были поиск и реклама. Сфера деятельности Google тогда была значительно у́же, чем сейчас, и для поддержки качества достаточно было исследовательского тестирования. Но мир менялся. Пользователи приходили в веб в невиданных количествах, и веб стал ориентироваться на приложения, а не на документы. Все чувствовали необходимость роста и изменений. Если ты не хотел оказаться за бортом индустрии, нужно было уметь оперативно масштабировать продукт и быстро выпускать его на рынок.

Внутри Google команда службы тестирования сражалась с драконами масштаба и сложности. Решения, которые хорошо работали в мелких однородных проектах, теперь только обжигали наших славных тестировщиков, прыгающих с одного горящего проекта на другой. Прибавьте к этому стремление Google форсировать выпуск продуктов. Нужно было что-то делать. Я должен был выбрать между масштабированием ручного труда и полным изменением правил игры в тестирование. Тестирование должно было радикально измениться, чтобы соответствовать радикальным изменениям в индустрии и в Google.

Мне бы очень хотелось сказать, что я воспользовался своим огромным опытом и с ходу выдал идеальный механизм организации тестирования. Но, честно говоря, мой опыт научил меня только тому, как делать не надо. Каждая структура тестирования, в которой я участвовал (или которую возглавлял), была по-своему ущербной. В ней всегда что-то работало плохо: иногда код, иногда тесты, иногда сама команда. Я отлично знал, как можно оказаться погребенным под грудой технических и качественных проблем, когда каждая новая идея с ходу отвергается, если она хоть немного угрожает хрупкому проекту. Если я чему-то и научился к этому времени, так это тому, как не нужно проводить тестирование.

Я уяснил одно: Google уважает компьютерные технологии и искусство программирования. Если тестировщики хотят влиться в эту компанию, они должны быть технически грамотными и уметь писать код. Только так остальные инженеры будут воспринимать тестировщиков равными себе.

Ну и уж если я собрался что-то менять в структуре тестирования Google, то начинать надо было с самих тестировщиков. Я представлял идеальную команду и то, как она будет обеспечивать качество, и все время возвращался к одному очень важному условию: команда может сделать качественный продукт только в том случае, если за качество отвечают все ее участники. Менеджеры, разработчики, тестировщики… все. Мне казалось, что лучший способ это обеспечить – превратить тестирование в фичу кода. Фича «тестирование» должна была обладать теми же правами, что и любая другая фича, которую может увидеть пользователь. А для создания фич нам нужен разработчик.

Нанять тестировщиков, которые умеют программировать, нелегко, а найти разработчиков, которые умеют тестировать, еще сложнее. Но текущее состояние дел было хуже некуда, и я решил действовать. Я хотел, чтобы тестировщики могли сделать больше для своих продуктов, и в то же время я хотел изменить природу тестирования и разделить ответственность за него. Для этого мне нужна была поддержка команд разработки. Я еще ни разу не встречал подобной организационной структуры за все время работы в отрасли, но был уверен, что она подойдет Google, и считал, что наша компания к ней готова.

К сожалению, мало кто в компании разделял мой энтузиазм по поводу столь принципиальных и фундаментальных изменений. Рассказывая о своем подходе «все будет точно так же, только по-другому», я обнаружил, что мне стало труднее найти компанию для обеда! Разработчиков, казалось, пугала мысль о том, чтобы играть более важную роль в процессе: «А тестировщики нам зачем?» Тестировщики тоже не горели желанием менять привычный стиль работы. Попытки что-либо изменить сталкивались с сильным сопротивлением.

Я продолжал гнуть свою линию, так как боялся, что инженерная работа Google погрязнет в технических долгах и проблемах качества, а мне придется вернуться к пятилетним циклам разработки, которые я с радостью оставил в доисторическом клиент-серверном мире. Google – компания гениев, ратующих за инновации, и этот дух изобретательства просто несовместим с долгими циклами выпуска. Игра стоила свеч. Я убедил себя, что однажды эти гении прочувствуют необходимость объединения практик разработки и тестирования в один цикличный и высокотехнологичный (как на фабрике) процесс и перейдут на мою сторону. Они поймут, что мы уже не стартап. Наша стремительно растущая пользовательская база, набирающий скорость снежный ком багов и плохо структурированный код могут разрушить уютный мирок разработчиков.

Я начал обходить команды разработки продуктов, разъясняя свою позицию, и старался подбирать подходящие аргументы для каждого. Разработчикам я рисовал картину непрерывной сборки, быстрого развертывания и процесса разработки настолько стремительного, что останется время на эксперименты. Общаясь с тестировщиками, я уповал на их желание стать равноправными разработчикам инженерами с равным уровнем мастерства, равным вкладом в продукт и равным уровнем оплаты.

Разработчики считали, что если уж мы собрались нанимать людей, которые могут писать функциональность, то пусть они это и делают. Некоторые так сильно противились моей идее, что почтовый ящик моего начальника был всегда полон советов, как лучше приструнить мое безумие. К счастью, мой начальник не внял этим рекомендациям.

Тестировщики, к моему удивлению, реагировали аналогично. Они привыкли к текущему состоянию дел, охотно оплакивали свой статус, но не торопились его менять.

Когда я пожаловался своему начальнику, он сказал: «Это Google. Если ты хочешь, чтобы что-то было сделано, – сделай это».

Сказано – сделано. У меня было достаточно единомышленников, чтобы стартовать конвейер собеседований, и мы начали беседовать с кандидатами. Задача была не из легких. Мы искали людей, обладающих умениями разработчика и менталитетом тестировщика. Нам были нужны специалисты, которые умели программировать и хотели применить свои навыки в разработке инфраструктуры, инструментов и автоматизации тестирования. Мы должны были придумать новые критерии набора персонала и проведения собеседований, а затем объяснить этот процесс нашим рекрутерам, которых вполне устраивал текущий ход дел.

Первые несколько месяцев были самыми тяжелыми. В процессе проверки часто отбраковывались неплохие кандидаты. Возможно, они недостаточно быстро решали какую-нибудь хитроумную задачу по программированию или плохо проявляли себя в области, важной для интервьюера, но на самом деле не имеющей никакого отношения к навыкам тестирования. Я знал, что с наймом у нас будут проблемы, и каждую неделю строчил докладную за докладной. Они уходили Ларри Пейджу, который был (и остается) последней инстанцией в процессе найма. Он утвердил достаточное количество кандидатов, и моя команда начала расти. Я иногда думаю, что мое имя у Ларри ассоциируется только с фразой «Нам нужны тестировщики!».

Конечно, я поднял столько шума, пытаясь найти поддержку, что пути назад у нас уже не было. За нами наблюдала вся компания, и неудача могла стать фатальной. От маленькой тестовой команды с вечно меняющимся штатом контрактников ожидали великих свершений. И все же – на фоне моих битв с наймом и сокращения числа внештатных сотрудников – я начал замечать изменения. Чем сильнее становился дефицит тестировщиков, тем больше тестовой работы приходилось выполнять разработчикам. Многие команды приняли вызов. Думаю, если бы технологии не развивались, уже этого было бы достаточно, чтобы со временем выйти на нужный уровень.

Но технологии не стояли на месте, поэтому правила разработки и тестирования быстро менялись. Эпоха статического веб-контента уходила в прошлое. Автоматизация не успевала за и без того отстающими браузерами. Взваливать тестирование на разработчиков в то время, когда они столкнулись с серьезными технологическими сдвигами, было неразумно. Мы не могли организовать нормальное тестирование этих приложений даже в ручном режиме, не говоря уже об автоматизации.

Команды разработчиков испытывали сильное давление. Google начал покупать компании со своими веб-приложениями (YouTube, Google Docs и прочие), которые только усиливали нагрузку на нашу внутреннюю инфраструктуру. Проблемы, с которыми я сталкивался в тестировании, не уступали проблемам, с которыми сталкивались разработчики при написании кода. Я пытался решить проблему тестирования, которую просто невозможно было решить отдельно от разработки. Рассматривать тестирование и разработку как обособленные дисциплины или даже как разнородные задачи было в корне неверно, и мы не могли решить ни одну из проблем. Улучшение команды тестирования стало бы всего лишь временным успехом.

Но все-таки положительные сдвиги начались. Полезно нанимать умных людей – они могут сами исправить ситуацию. К 2007 году позиции дисциплины тестирования укрепились. Мы неплохо справлялись с завершающей фазой цикла выпуска. Команды разработки знали, что могут рассчитывать на нас как на партнеров в производстве. Правда, наше существование как команды поддержки позднего цикла ограничивало нас рамками традиционной модели контроля качества. Несмотря на неплохие результаты, мы все еще не достигли состояния, в котором я хотел бы оказаться. Я разобрался с проблемой найма, тестирование двигалось в нужном направлении, но мы все еще слишком поздно включались в процесс.

Наша концепция «Тест-сертификации» делала успехи (вы прочитаете про нее дальше в книге). Мы общались с командами разработчиков и помогали улучшить чистоту кода и внедрить юнит-тестирование на ранней стадии. Мы разрабатывали инструменты и обучали команды основам непрерывной интеграции, чтобы наши продукты всегда были готовы к тестированию. Бесчисленные мелкие усовершенствования и приемы, многие из которых описаны в книге, развеяли скептицизм. Тем не менее чего-то не хватало. Разработка все еще была разработкой, а тестирование так и оставалось тестированием. Все ингредиенты для изменения культуры присутствовали, но нам был нужен катализатор, который смог бы запустить объединение дисциплин.

Глядя на организацию, которая выросла из моей идеи о привлечении разработчиков на позиции тестирования, я понял, что тестирование было лишь частью нашей работы. У нас были команды, которые создавали все инструменты – от репозиториев исходного кода до инфраструктуры для багтрекинговой системы. Среди нас были инженеры по тестированию, инженеры по выпуску продуктов, разработчики инструментов и консультанты. Меня поражало, как сильно тот аспект нашей работы, который не являлся непосредственно тестированием, влиял на производительность. Возможно, наша команда называлась «службой тестирования», но наши обязанности были намного шире.

Поэтому я решил оформить все официально и сменил название команды на «направление продуктивности разработки». Смена названия привела к культурному сдвигу. Люди начали говорить не о контроле качества и тестировании, а о производительности. Повышение производительности – наша работа, а тестирование и контроль качества – работа всех, кто пишет код. Это означает, что и тестирование, и контроль качества входят в обязанности разработчика. Команда продуктивности разработки должна заботиться о том, чтобы разработчик мог заниматься этими двумя вещами.

На первых порах идея была абстрактной, а наш девиз «Ускоряем Google» поначалу звучал наигранно. Со временем мы выполнили обещание. Наши инструменты ускорили темпы разработки, мы переходили от одного бутылочного горлышка к другому, расчищали пути и решали проблемы, с которыми сталкивались разработчики. Наши инструменты помогли разработчикам писать тесты и наблюдать их результаты при каждой сборке. Тестовые сценарии уже не выполнялись локально на компьютере тестировщика. Их результаты публиковались на информационных панелях и собирались от версии к версии, так что в итоге они становились частью общедоступных данных о готовности приложения к выпуску. Мы не просто требовали участия разработчиков, мы упрощали его. Разница между тестированием и обеспечением продуктивности наконец-то стала ощутимой: Google мог создавать новое с меньшими затратами и обходиться без накопления технического долга.

Результаты? Пожалуй, я не буду предвосхищать содержание книги, потому что ее написали для того, чтобы рассказать о них миру. Авторы приложили огромные усилия, чтобы на основании собственной работы и опыта своих коллег из Google свести наш секретный рецепт успеха к конкретному набору практических методов. Мы добились успеха во многих отношениях – от сокращения времени сборки до автоматизированного тестирования в формате «запустил и забыл» и публикации в опенсорс новаторских инструментов тестирования. Когда я писал это вступление, в направлении продуктивности разработки работало около 1200 специалистов, что немногим больше численности всего технического персонала в 2005 году, когда я пришел в Google. Бренд «продуктивности» укрепился, а наше стремление ускорить Google стало неотъемлемой частью нашей технической культуры. С того первого дня, когда я сидел озадаченный и неуверенный на пятничной встрече, наша команда проделала путь длиной во много световых лет. Единственное, что не изменилось с тех пор, – моя трехцветная кепка с пропеллером. Она лежит у меня на столе и напоминает о том, как далеко мы ушли.

Патрик Коупленд – старший директор направления продуктивности разработки, вершина пирамиды тестирования в Google. Все тестировщики в компании подчиняются Патрику, а его руководителем, кстати, является Ларри Пейдж, соучредитель и исполнительный директор Google. Карьере Патрика в Google предшествовала почти десятилетняя работа в Microsoft на должности директора по тестированию. Он часто выступает публично и известен как архитектор используемой в Google технологии быстрой разработки, тестирования и развертывания ПО.