Kitobni o'qish: «Стоп-слово «да». 37 способов доминировать в любых переговорах», sahifa 3

Часть II
К победе!

Глава 5
Главное – победа

Люди (особенно если они занимаются продажами) любят рассматривать переговоры как явление, от которого должны выигрывать все. Стремиться к тому, чтобы довольны были обе стороны, определенно нужно и в дипломатии, и в третейском суде, и при решении бытовых споров. Беспроигрышные предприятия прекрасны. Здорово, когда никому не обидно. Если побеждает дружба, хорошо всем.

Однако, если вы ведете переговоры о продаже, победа обеих сторон не должна быть главной вашей целью. Задача специалиста по продажам заключается в том, чтобы победила его сторона.

Продавцы любят обманываться мыслями о том, что сделка обязана быть максимально выгодной обеим сторонам. Так ведь «честно и справедливо». Соблазн поддаться подобному самообману крайне велик. Ведь честные и справедливые переговоры вести проще: не надо много думать и переживать. Здорово, когда все проходит в режиме «мир, дружба, жвачка».

Слишком уж многие продавцы пользуются мнимой необходимостью никого не обижать как предлогом, чтобы не вызывать неуютных и при этом естественных разногласий во время переговоров. Почему вы безропотно сделали покупателю максимальную скидку? Чтобы его не расстраивать!

Зарубите себе на носу: необходимость заключать «взаимовыгодные сделки» – не более чем иллюзия, из-за нее вы теряете комиссионные, а компания – прибыль. Она приятна, как теплое одеяло… под которым бизнес рано или поздно задохнется. Думаете, переговоры тем лучше, чем меньше их участники конфликтуют? Полная чушь. Запомните раз и навсегда: переговоры тем лучше, чем довольнее ваша сторона. И никак иначе.

Продавец, не желающий никого обижать, неизбежно упускает выгоду, поскольку его (уж поверьте мне) очень даже хочет обидеть покупатель. Он стремится к тому, чтобы ЕГО СТОРОНА ПОБЕДИЛА. Опытные покупатели прекрасно знают, как вести переговоры честно, справедливо и с выгодой для себя. В итоге продавец из ведущего становится ведомым, а после обкрадывает сам себя.

Если продавец только и желает, что яростно угодить покупателю, то есть как можно скорее подвести его к якобы победе, то здравый смысл отступает на второй план. В итоге первый сам лишает себя надежды на победу.

Не расстраивайте покупателя

Тем не менее переговоры о продаже мы обычно ведем с теми, с кем уже выстроили или надеемся выстроить долговременное сотрудничество.

Исключение составляют лишь транзакционные переговоры, когда важно получить как можно больше выгоды здесь и сейчас – а дальше будь что будет.

Переговоры о продаже необходимо вести с осознанием того, что вам еще предстоит сотрудничать с покупателем в дальнейшем. Другими словами, вести борьбу хладнокровно нет никакого смысла.

Да, главное – победа. Однако, если она, пусть даже яркая и сокрушительная, достанется вам ценой того, что вы опозорите или потеряете покупателя, это наверняка вызовет возмущение, способное пустить под откос весь бизнес. Победа во имя победы хороша только в краткосрочной перспективе.

Значит, придется сочетать несочетаемое – использовать двойственный подход. И настаивать на своем – и чутко прислушиваться к покупателю. И стремиться к победе – и не расстраивать покупателя.

Отставить возмущение

Возмущение – чудовище, способное испортить и уничтожить любые отношения. Возмущение могут испытывать обе стороны. Если покупатель почувствует, что продавец им пользуется или чего-то недоговаривает, это может значительно сказаться на дальнейших отношениях. А если продавец пойдет на слишком большие уступки, то начнет испытывать возмущение сам, из-за чего будет хуже относиться к покупателю, неохотнее выполнять его требования и холоднее с ним общаться.

Я сам проходил через нечто подобное. Такого опыта врагу не пожелаешь. Я вел переговоры с позиции слабого, и сам же потом ненавидел клиента. А значит, не уважал, из-за чего в итоге деловые отношения с ним портились. Виноват был отнюдь не клиент (он-то в итоге победил). Виноват был я – в том, что позволил ему победить без боя, заключил с ним недостаточно выгодную для компании сделку, а после ненароком обозлился на него.

Бывают проницательные покупатели. Именно они являются прекрасными партнерами, поскольку осознают, насколько пагубно возмущение, со временем перерастающее в презрение. Сотрудничать с такими – одно удовольствие. Они грамотно отстаивают свои интересы, однако помнят, что продавцу тоже нужна прибыль, иначе он не сможет предоставлять качественные услуги и оправдывать ожидания клиентов.

Тем не менее намного чаще покупатель либо не понимает продавца, либо понимает, но виду не подает. От закупщика и вовсе не дождешься поблажек.

У него только одна цель – заключить сделку на как можно более выгодных для своей компании условиях. То есть выжать из продавца как можно более высокую скидку. И не важно, что бюджет или условия в итоге будут стеснять продавца и он не сможет выполнить заказ максимально качественно. А кого обвинят в низком качестве поставки? Явно не закупщика. Тот в итоге умоет руки, а продавцу придется иметь дело с компанией клиента.

Только не покупатель должен заранее задумываться о том, к каким последствиям ненароком приводит несправедливая сделка и вызванное ей возмущение. Задумываться о долгосрочном влиянии сделки и пожизненной ценности клиента должны вы. Поэтому порой вам придется:

• Принимать на себя роль старшего. Вы должны здраво и логично оценивать интересы обеих сторон. Необходимо стремиться прийти к верному решению, а иногда – жертвовать краткосрочной выгодой во имя прибыльного долгосрочного сотрудничества.

• Общаться с покупателем в уязвимом положении. Никто не помешает вам вонзить нож ему в спину, однако поступать так нельзя. Помогите покупателю сохранить лицо, и он долго будет вам благодарен.

• Открыто и честно объяснять покупателю, как на качестве услуг и общении с ним скажется отсутствие прибыли или завышенные требования.

• Отказываться от невыгодной сделки. Так вы и не испортите отношений с покупателем (а еще не потеряете лицо), и позволите споткнуться об эту сделку кому-нибудь из конкурентов. Сбережете и деньги, и силы.

Однажды мы с моей командой готовились заключить чудовищно важный договор с крупной региональной сетью продуктовых магазинов. В них продавались продукты высокого качества. У этой сети была безупречная репутация, а ее аудиторию составляли специалисты с доходом выше среднего.

Мы два года усердно и последовательно добивались возможности заключить с компанией сделку. Наконец, группа заинтересованных лиц выбрала нас предпочтительным поставщиком, после чего нас отправили к закупщикам, чтобы в подробностях обсудить пятилетний, многомиллионный контракт о еженедельном предоставлении услуг в более чем 200 точках. Победа уже была у нас в руках!

Группа заинтересованных лиц выбрала мою фирму, поскольку мы преданно и добросовестно подходили к делу. Мы неустанно следили за качеством оказываемых услуг и тем, чтобы процесс доставки соотносился с ценностями и миссией компании покупателя. Мы запрашивали больше денег за единицу товара, чем соперники, но общие расходы в итоге все равно должны были выйти ниже, чем у конкурентов.

Однако во время переговоров это никого не волновало. Компания была настолько крупной, что все трепетали перед ней. Ее команда закупки уже привыкла занимать ведущую позицию в любых обсуждениях. Если продавец хотел сотрудничества, то безропотно сдавался.

Нас уже в начале стали запугивать тем, что у конкурентов цены за единицу товара ниже. Кстати, с такими ценами наши соперники определенно не могли предложить покупателю услуги того же качества, что и мы. Покупатель не только ударил по нам заявлениями о ценах, но и озвучил суровые и явно невыгодные условия контракта. Согласно им, мы должны были платить большие деньги за любой, даже самый незначительный промах, в то время как покупателю в случае ошибки позволялось отделаться небольшой компенсацией.

Нас разбили в пух и прах. Нам ничего не оставалось, кроме как согласиться на предложенные условия. Такая крупная сделка могла значительно повысить наши показатели эффективности – разве вправе мы были упустить такую возможность? Нам и без того весь год не удавалось нагнать коллег и очень хотелось как-нибудь проявить себя. Однако, согласись мы на условия покупателя, пришлось бы выбирать одно из двух: или прибыль, или качество.

Мы так долго и усердно работали в надежде заключить сделку своей мечты, а в итоге ушли с переговоров, так ни о чем и не договорившись. Уж лучше так, чем соглашаться на откровенно невыгодные условия. Я ни за что не забуду, как мне тогда было обидно и больно. Покупатель был непреклонен в своих требованиях и не уступал буквально ни в чем. Контракт в итоге достался тем конкурентам, что запросили меньше всего денег.

Прошло полтора года, и мне позвонили. На линии был руководитель отдела складской логистики той самой компании. Он сообщил, что поставщик провалился по всем фронтам и теперь они ищут нового – быть может, мы все еще не против с ними сотрудничать?

Уже вскоре мы подписали контракт, условия которого были значительно для нас выгоднее. Это произошло семнадцать лет назад. Я уже покинул фирму, от лица которой выступал на переговорах, однако она до сих пор обслуживает ту сеть продуктовых магазинов, и союз с годами лишь крепнет.

Человеческое самолюбие

Давайте подумаем вот над чем: зачем люди вообще ведут переговоры? На кону ведь стоит отнюдь не то, о чем мы думаем в первую очередь. Не деньги, не условия контракта, не экономия, не окупаемость, не показатели эффективности бизнеса и так далее. Не поймите меня неверно: все перечисленное важно, но переговоры ведутся не ради этого.

Люди затевают их в первую очередь ради того, чтобы потешить самолюбие. Всем хочется:

• чувствовать себя сильными и влиятельными;

• считать себя хорошими переговорщиками;

• видеть, что их усилия не пропали даром;

• угодить начальству;

• порадоваться победе;

• принести победу своей команде;

• не ударить в грязь лицом и возвыситься в собственных глазах.

Вы, кстати говоря, хотите того же. Даже «бессердечные» закупщики, которые не испытывают никаких чувств ни к вам, ни к товару, хотят знать, что не зря выполняют свою работу, не зря давят на вас в надежде получить скидку покрупнее.

Благодаря нейронаукам² нам доподлинно известно, что переговоры о продаже строятся на эмоциях. Здравый смысл в них тоже присутствует, однако эмоции на первом месте.

Вот почему во время любых переговоров большего успеха добивается тот, кто лучше держит себя в руках. (Я снова и снова буду говорить об этом в течение книги.)

Нельзя вести переговоры, отринув чувства. Лучше разобраться, как эмоции влияют на переговоры здесь и сейчас и как повлияют на отношения с покупателем в будущем. Необходимо знать, как справляться с губительными переживаниями, а также уметь влиять на чувства и поведение окружающих.

В следующей главе мы изучим эмоции подробнее.

А сейчас давайте поговорим о возмущении.

Возмущение и презрение

Что противоположно удовлетворению? Возмущение, а оно, в свою очередь, перерастает в презрение.

Возмущение и презрение для отношений – точно гангрена: рана гноится, зачастую незаметно и медленно все разлагает.

Возмущение – это и горечь, и злоба, и презрение, и раздражение, и недовольство, и досада, и гнев, и обида, и негодование, и жажда отыграться, и желание взбунтоваться, и неприязнь, и ярость, и ненависть, и враждебность, и недружелюбие, и предвзятость, и отвращение, и сопротивление, и недоброжелательство, и омерзение³. (Другими словами, целый клубок пагубных переживаний.)

Презрение – чувство, испытываемое человеком к тому, что он считает плохим, гнусным или недостойным; пренебрежение и отторжение⁴. Это неуважение, сопровождаемое глубокой неприязнью⁵.

Вот два самых сильных отрицательных чувства в обители человеческой психики. Возмущение – многогранное, сложное переживание, которое человек зачастую раз за разом прокручивает в памяти. Так оно и превращается в презрение. Возмущение зачастую просыпается в ответ на оскорбление или боль, вызванную отказом, унижением, позором (особенно на чьих-то глазах), несправедливым отношением, ощущением, что тебя использовали или обвели вокруг пальца, смущением, обесцениванием или умалением, особенно если под угрозой общественное положение или влияние.

Возмущение настолько изматывает психику, что человек не в силах мыслить здраво: он всецело поглощен переживанием. Это чувство пробуждает злобу, ненависть, а порой провоцирует настоящую истерику. Что еще хуже, оно способно привести к цинизму, паранойе и недоверию, а может перерасти в предвзятость, и тогда человек начнет расценивать любое действие собеседника как враждебное.

Именно поэтому вам и вашей команде чрезвычайно важно понимать, как и почему за столом переговоров возникает возмущение. Стоит ему проснуться – и пиши пропало. С каждым словом оно будет лишь нарастать, и обратить все вспять станет крайне трудно. Проводить переговоры с возмущенным собеседником, не верящим и не доверяющим тебе, почти невозможно, как и поддерживать дальнейшие отношения.

Переговоры о продаже должны быть нацелены не на торжество дружбы. Вы должны стремиться завоевать победу для себя и свой команды. Однако в то же время переговоры ведутся в обе стороны, а потому в них должно быть место как твердости, так и сочувствию. Значит, необходимо хорошо знать собеседника, сопереживать ему и вести себя достойно.

За столом переговоров ни в коем случае нельзя забывать о том, как исход беседы способен повлиять на далекое будущее. Порой придется брать все в свои руки и всеми способами предотвращать возмущение, причем с обеих сторон.

Глава 6
Первое правило: прежде чем вступать в переговоры, завоюйте заинтересованных лиц

Первое и важнейшее правило переговоров о продаже звучит так: прежде чем вступать в переговоры, завоюйте заинтересованных лиц. Другими словами, нельзя обсуждать стоимость и условия контракта до тех пор, покуда заинтересованные лица не обозначат вас в качестве предпочтительного поставщика.

Ведите переговоры только с теми, у кого вы находитесь первыми в списке. С другими вы будете отвечать на возражения, оправдывать свои цены, уступать рычаги влияния, вести дебаты с самим собой, но определенно не вести ПЕРЕГОВОРЫ О ПРОДАЖЕ.

Переговоры начинаются тогда, когда покупатель твердо намерен сотрудничать. Когда покупатель, заинтересованное лицо или группа заинтересованных лиц выбирают вас в качестве предпочтительного поставщика.

К предпочтительному поставщику и отношение особенное. Исчезают любые эмоциональные преграды, непроницаемое становится прозрачным. Договориться о сделке, устраивающей всех, становится в разы проще. И, самое важное, заинтересованные лица намного охотнее подводят переговоры к сделке – а значит, вы наверняка не зайдете в тупик.

Если вы будете уверены в том, что покупатель в первую очередь предпочитает вас, то сможете спокойно и расслабленно заключить выгодную для вас и вашей компании сделку.

Техника Мухаммеда Али

Джейсон уже четыре года работал с компанией клиента – она была его ключевым покупателем. Срок действия очередного контракта заканчивался, и в понедельник утром Джейсон озвучил вице-президенту по разработкам компании, а также ее команде условия, при которых согласен продолжить сотрудничество. Отпустить такого покупателя к конкурентам – значит, почти лишиться комиссионных и завалить план. Неудача чревата большими потерями.

Джейсон чуть ли не наизнанку выворачивался, чтобы во всем удовлетворять покупателя, и теперь наглядно, на графиках и схемах, мог показать, насколько выгодно сотрудничество с ним. Он даже дважды получал звание поставщика года. А еще неустанно поддерживал тесное общение с сотрудниками клиента. Однако в то же время Джейсон знал: конкуренты готовы на многое, лишь бы этого покупателя у него отбить.

После завершающей презентации вице-президент сказала:

– Джейсон, благодарим за предложение. Презентация была очень подробной. Спасибо вам и вашей компании за плодотворное сотрудничество. Однако в новом году мы вынуждены будем сократить расходы. Поэтому мы рассмотрели возможность сотрудничества с вашими соперниками. Они предложили нам более выгодные условия. Что вы на это скажете?

– Получается, вы хотите продолжить сотрудничество и вас смущают только цены? – уверенно спросил Джейсон.

– Мы еще ничего не решили. Однозначный ответ собираемся дать в пятницу. Поскольку прежде вы нас не разочаровывали, предлагаем вам подумать еще раз над ценами до конца недели. – Вице-президент еще раз сделала акцент на ценах.

Джейсон продолжил настаивать на своем:

– Спасибо за возможность. Однако я хотел бы оставить цены прежними. Они у нас выгодные и позволяют поддерживать качество услуг на подходящем вам уровне.

Переговоры закончились. Джейсон, взволнованный, поехал к себе на работу. Специалист понимал, что предложил выгодные цены (особенно с учетом того, насколько дорого и трудно клиенту будет менять поставщика) и в компании найдутся сотрудники, которые примут сторону предпочтительного поставщика и убедят руководство пойти на уступку.

В среду утром позвонила вице-президент: «Джейсон, в пятницу мы принимаем решение. Как подруга, даю тебе еще одну возможность подправить цифры».

Джейсон вежливо пояснил, что он, по его мнению, предложил «справедливые условия».

В пятницу утром ему снова позвонили. Это опять была вице-президент: «Джейсон, мы сейчас обсуждаем, какое решение все-таки принять. Хочу дать тебе еще одну возможность пересмотреть цены. Только между нами: уступишь – контракт ваш».

Джейсон вежливо отказал ей, после чего в очередной раз напомнил, при каких ценах и условиях согласен продолжить сотрудничество.

В час дня вице-президент вновь позвонила Джейсону – и поздравила с тем, что контракт возобновлен.

Джейсон поблагодарил вице-президента и сказал, что ему не терпится приступить к совместной работе. Кроме того, ему стало любопытно, почему среди непритязательных конкурентов компания все-таки предпочла его.

«Все, кроме одного, предложили примерно те же цены, что и вы. Только один конкурент значительно занизил цены, однако в итоге мы решили, что ему не стоит доверять, мало ли какое качество работы будет в итоге. У нас не возникло веских поводов менять поставщика услуг. Я просто проверяла, уступишь ты нам или нет».

И это не выдумка. Опытные покупатели ежедневно играют с сердцами продавцов, добиваясь скидок через такие вот запугивания. Однако мало каким продавцам удается остаться невозмутимыми. Не в силах сдержать собственный страх, они зачастую сдаются. Из-за давления со стороны ведут переговоры против себя и безропотно идут на уступки. Именно так работает техника «опущенных рук», ее создание приписывают боксеру Мухаммеду Али. Суть в том, что боец выматывает противника, провоцируя его на размашистые удары, не достигающие цели.

Покупатели делают то же самое: прежде чем начать переговоры, они изматывают продавца. В итоге тот ведет переговоры с самим собой и теряет влияние еще до начала нормальных переговоров. Продавец сам загоняет себя в угол, а покупателю только и остается, что нанести решающий удар и одержать сокрушительную победу.

Завоевать – не значит победить

Когда я на своих тренингах учу специалистов по продажам сначала завоевывать заинтересованных лиц, а уже затем вести с ними переговоры, меня все время пытаются подловить вопросами:

«В смысле “сначала завоевать”? Если покупатель завоеван, то это конец переговоров, разве нет? О чем с ним дальше разговаривать?»

Правило «прежде чем вступать в переговоры, завоюйте заинтересованных лиц» постоянно сбивает с толку специалистов по продажам, прежде его не применявших. Они понятия не имеют, каково вести переговоры от лица предпочтительного поставщика. Зато знают как:

1. Выделываться и обделываться.

2. Забрасывать покупателя словами о качестве и выгоде, вместо того чтобы задавать вопросы и узнавать что-то полезное.

3. Пропускать этапы процесса продажи.

4. Уступать покупателю власть над переговорами и процессом продажи.

5. Нести избитую маркетинговую чушь, а не предлагать творческие решения и демонстрировать, насколько выгодным будет сотрудничество.

Что же будет, если пропустить буквально все этапы процесса продажи? Верно, останется только обсуждать цену. Продавцы, которые так делают, нередко начинают оправдывать или даже снижать цену уже в первые минуты первой беседы с заинтересованным лицом. Больше угождать покупателю просто нечем. Прижать продавца к стенке проще простого.

К сожалению, такие продавцы еще и уверены, что по-иному переговоры о продаже и не ведутся. Вот только это даже переговорами о продаже не назовешь. Это переговоры продавца с самим собой.

Он оказывается меж двух огней: покупатель требует, чтобы ему уступили в цене, а руководитель заставляет вести переговоры жестче. В итоге продавец перестает верить в себя и ведет жалкие односторонние переговоры с покупателем, что ударяет как по его кошельку, так и по самооценке.