Kitobni o'qish: «Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения», sahifa 12

Повышения

Был у нас как-то переезд. Мы попросили продавцов магазинов помочь, не обещая ничего взамен. Пришли Андрей и много-много девочек.

Мы таскали вещи на пятый этаж и потом весело ели торт. Никто не получил тогда ничего материального.

Но вот что странно. Каждый раз, когда нам нужен был старший точки или ещё кто-то рангом выше продавца, повышался один из людей, помогавших нам При переезде. Потому что мы всех запомнили и увидели, что человек готов делать чуть больше, чем обязан. Это всегда заметно, и об этом не надо говорить. Награда находит такого героя (если руководитель адекватен, конечно).

Поскольку им никто ничего не обещает, они эту схему, естественно, не знают. В результате это не выливается в самопиар. Только естественные движения. Ну, по крайней мере, до того, как продавец прочтёт этот текст.

Бороться за будущее

Со стороны может показаться, что работа руководителя – это морщить лоб, а потом выдавать стратегическую мысль. Это тоже случается, но чаще ситуации гораздо более рутинные – поговорить с каждым, помочь делать нужное и не делать ненужное, нанять людей, посмотреть ход проектов и удивиться, чего же всё так долго, спланировать изменения и то, как они будут внедряться – и на сладкое остаются косяки.

Довольно часто ваши люди будут косячить.

Когда вы всё настроите, команда сработается и процессы будут прописаны и внедрены – всё равно вас будут ждать сюрпризы от окружающего мира и вашей же команды.

Так вот. По древней русской традиции решение косяка начинается с поиска виновных.

А это абсолютно неважно.

Что к этому привело, почему, кто это сделал – это последний шаг, когда захочется сделать что-то, чтобы такое не повторилось.

Первый шаг – это принять ситуацию полностью и решить, что можно сделать прямо сейчас.

То есть каждую неприятную ситуацию вы рассматриваете как часть окружающего мира, который вот такой. Если у вас нет машины времени, копаться в прошлом уже бесполезно. Просто есть ситуация. Дальше надо думать, что с ней делать.

Если у вас затапливает склад, абсолютно неважно, кто открыл воду. Важно сначала спасти товар. Но можно увлекательно потратить минут 10 на ругань, демотивировать окружающих и потерять за это время пару миллионов.

Это удивительно хорошо откликается практически во всех аспектах жизни. Сначала конструктив – потом всё остальное. как это ни странно, но, даже если сознательно учитывать это, очень тяжело изменить шаблон поведения.

Если контрагент подвёл, не оправдал ожиданий, обманул – это плохо, но это часть игры. Нужно научиться исходить из того, что такое может произойти с каждым контрагентом. И строить систему, где эти ошибки минимально влияют на результат.

Как понять, что вы правы

Простая задача: как понять, что вы неправы?

Простой ответ: вам об этом говорят.

Это единственный признак. Если вам говорят, что вы неправы, вероятно, вы УЖЕ неправы.

Потому что нет ни плохого, ни хорошего, есть только точки зрения. И если точка зрения другого человека для вас важна, то он – индикатор того, что происходит. Применимо и в бизнесе, и в дружбе, и в отношениях. Можно, конечно, ориентироваться только на свои внутренние ощущения, но тогда контактов сразу как-то резко станет меньше.

Второе крайне неочевидное следствие – если вам кажется, что вы сделали, а другая сторона говорит, что нет, не сделали – вероятно, неправы вы.

Выполнение обязательства фиксирует сторона, которая принимала обещание.

Договорённость должна быть выгодна для обеих сторон

Казалось бы, тут какой-то утопизм и коммунизм.

Нормальный человек же должен торговаться до предела, чтобы получить максимум выгоды!

В короткой перспективе это работает. В длинной – «отжимать» вторую сторону невыгодно уже вам. Дело вот в чём: если вы прогнёте контрагента, то договорённость может стать невыгодной для него. Невыгодная договорённость будет разорвана При первом удобном случае. Или просто внезапно. То есть вы на ровном месте потеряете что-то работающее.

Поэтому очень простое правило: убедитесь, что договорённость выгодна всем игрокам. Работает и при поставках, и в браке, и при партнёрстве в бизнесе. Особенно При партнёрстве в бизнесе.

Это не значит, что не нужно бороться за условия. Но только до тех пор, пока они выгодны обеим сторонам. И, как это ни странно, иногда вы обнаруживаете, что боретесь за условия для партнёра. Правда, очень редко.