Оригинально, не избито.
Стоит отметить, что эта подлодка была одной из худших в ВМС США. А лучшей она стала в результате действий капитана-автора книги (с его слов)
Выглядит убедительно. Пишет интересно. Все абсолютно применимо в гражданской жизни
Люблю книги практиков. Тех, кто смог развернуть ход истории, фирму, коллектив или хотя бы себя лично, прошел через море испытаний и теперь может описывать свои правильные, сильные и эффективные ходы, и подвергать тщательному анализу свои неправильные установки и жесткие ошибки. Особенно я ценю книги, где автор работает в далекой от моей сфере деятельности. Часто видишь, что проблемы везде одни и те же, что люди есть люди… а им свойственно ошибаться. Причем, ошибки стандартны и их не так много.
Эту книгу стоит прочитать. Особенно, если вам надоело тащить в одиночку коллектив «хомо-сапиенсов», которые хоть и «сапиенсы», но проявлять свои способности не торопятся – предпочитая творчеству (как я понимаю творчество – это задача, не имеющая единственного решения, и способы решения которой также не ясны) подробную инструкцию, строгий график и регулярные «волшебные пинки».
Ну что же, попробуем научиться у капитана Марке тому, как руководить в другом стиле, активируя ответственность и увлеченность процессом. Кто же сможет этому научить, если не бравый капитан? Полный вперед!
Проблема традиционного управления:Марке принял подводную лодку Santa Fe в плохом состоянии. Модель «лидер-подчинённый», где капитан несёт всю ответственность, оказалась неэффективной. Это сковывало инициативу команды.
Новая модель «лидер-лидер»:Марке передал полномочия на низшие уровни, включая матросов, позволяя развивать лидерские и технические навыки. Команда стала самостоятельной и эффективной.
Преимущества подхода:Santa Fe стала примером для других. Офицеры, служившие там, становились капитанами. Команда стала автономной и более продуктивной.
Ключевые механизмы:
Передача контроля: Полномочия получают те, у кого есть нужная информация для принятия решений.
Упрощение мониторинга: Вместо контроля задач — ответственность за их выполнение.
Проговаривание действий: Для осознанности команда обсуждала свои действия до их выполнения.
Фраза «Я намерен»: Офицеры заявляли о действиях, не запрашивая разрешения, что развивало проактивность.
Отказ от контроля: В фокусе — обучение и развитие, а не проверки.
Развитие команды:Марке организовывал тренировки и обмен опытом, чтобы укрепить командный дух и компетенции. Историческое наследие и общие цели поддерживали моральный дух.
Результаты и выводы:Модель «лидер-лидер» показала эффективность: команда стала самостоятельной, снизилась зависимость от одного лидера. Марке рекомендует этот подход для интеллектуально ориентированных компаний. Основной посыл книги — передача контроля и развитие компетенций укрепляет команду и организацию.
Заголовок мощный, книга откровенно скучная. Слишком много деталей о специфике службы на подводных лодках – если вам это интересно – добро пожаловать, конечно. Конкретно про менеджмент, включая какие-то жесткие методы, ничего для себя не почерпнул. Возможно, это связано с тем, что уже изучал похожие методики в других книгах. Например, «Представьте себе!» Тома Питерса читать куда увлекательнее, а принципы в ней местами изложены похожие.
«Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США» kitobiga sharhlar, 4 izohlar