Kitobni o'qish: «Agile, который работает. Как правильно трансформировать бизнес во времена радикальных перемен»

Тем, кто, как и мы, верит, что великий бизнес должен создавать лучших людей, а также коллегам и клиентам, которые делают нашу работу и рост такими вдохновляющими.

© Шереметьева В., перевод, 2022

© Бортник В.О., художественное оформление, 2022

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2022

«Настоятельно рекомендую. Замечательная книга, ее можно легко прочесть за день и найти в ней много полезных советов. Она подойдет для всех, поскольку содержит четкие указания, что можно и чего нельзя делать при использовании любого стиля руководства. Книга обязательна к прочтению как для скептиков, так и для верящих в то, что использование методологии Agile способно привести к устойчивому успеху».

КАРЛО ВИВАЛЬДИ, содиректор по операционной деятельности, UniCredit

«Независимо от того, на каком этапе построения Agile находится ваша компания, эта книга станет полезным инструментом для команды высшего руководства. Авторы, опираясь на свой многолетний опыт, хотят демифологизировать тему Agile, часто понимаемую неправильно».

РИЧАРД ЭЛЛИСОН, CEO, Domino’s Pizza

«Книга “Agile, который работает” будет очень полезна для бизнес-лидеров, ответственных за изменения в структуре своей организации. В ней приводятся конкретные примеры и эмпирические данные, которые демонстрируют, как именно методология Agile помогает компаниям внедрять инновации и развиваться».

ПОЛ СЭНФОРД, старший вице-президент, Solutions Delivery, Cigna

«“Agile, который работает” описывает шаги в масштабах организации, позволяющие традиционным компаниям вести разработку программного обеспечения так, как это делают цифровые гиганты. Книга также станет бесценной дорожной картой для IT-директоров и их деловых партнеров по диджитал преобразованию».

МИШЕЛЬ А. РУТ, директор по IT, CARE USA

«Испытав на себе многие трудности крупномасштабной Agile-трансформации, я высоко оцениваю представленный в этой книге честный взгляд на путь к гибкости. Описание каждого шага в ней сопровождается практическими рекомендациями, демонстрирующими, что надо и чего не надо делать».

ПРАТ ВЕМАНА, старший вице-президент и директор по цифровым технологиям, Kaiser Permanente

Введение
Несбалансированная компания

Agile – подход к бизнесу, основанный на мобильных самоуправляющихся командах, которые внедряют инновации, – официально стал одним из главных направлений корпоративного управления. Почти в каждой крупной компании вы найдете несколько Agile-команд, работающих над улучшением клиентского опыта и бизнес-процессов. John Deere ¹использует методы Agile для разработки новых машин, USAA ²– для изменения системы обслуживания клиентов, а 3M ³– для проведения крупной интеграции путем присоединения отделов. Компания Bosch насчитывает 400 тысяч сотрудников. Вместе с тем Bosch еще и международный поставщик технологий и услуг, не побоявшийся внедрить принципы Agile для проведения своей пошаговой трансформации. Такие цифровые гиганты, как Amazon, Netflix и Spotify, включили Agile-методы в различные виды инновационной деятельности. В то же время Agile фактически захватил IT-отделы, являющиеся источником бесчисленных нововведений. Согласно последним подсчетам, 85 % разработчиков программного обеспечения используют в своей работе принципы Agile.^[1]

Большинству крупных компаний внедрение инноваций дается тяжело, поскольку они обременены бюрократией. Agile освобождает инновационный дух, подавляемый во многих организациях. Он помогает изменять не только продукты или услуги, предлагаемые клиентам, но и внутренние процессы, трансформируя рабочую среду и делая ее привлекательнее для сотрудников.

Разумеется, это громкие заявления, но результаты исследований раз за разом демонстрируют, что Agile-команды внедряют инновации гораздо успешнее, чем команды, работающие традиционным способом. Улучшения достигаются быстро и с меньшими затратами. Растет удовлетворенность и вовлеченность сотрудников. Более того, компании должны применять Agile без необходимости создавать для этого отдельные бизнес-единицы или скрывать работу автономных групп от начальства. Agile-команды могут быть использованы в любом бизнесе и участвовать в модернизации любых функций организации, в том числе и функций головного офиса. Овладев основами Agile, компании будут готовы проводить масштабирование, создавая сотни отдельных команд или групп для крупных проектов. Например, авиастроительный бизнес Saab создал более сотни Agile-подразделений. Они работают над программным и аппаратным обеспечением, фюзеляжем для истребителя Gripen – изделия стоимостью 43 миллиона долларов, одного из самых сложных продуктов в мире. Агентство военной аналитики Janes считает Gripen самым экономичным военно-воздушным судном из существующих на сегодня.

Как вы видите, Agile-методы распространяются среди компаний, и Agile-команды в основном достигают своих целей. Что же тогда не так?

Конечно, в самой идее Agile нет ничего плохого. Мы как бизнес-консультанты помогли многим компаниям внедрить этот подход и теперь наблюдаем его силу и возможности по всему миру. Мы относим себя к числу его самых страстных приверженцев.

Но, как часто случается с хорошими замыслами, на практике они реализуются совсем не так, как предполагалось. Agile распространяется настолько быстро, что его использование грозит выйти из-под контроля. Наряду с компаниями, которые эффективно используют Agile, есть и те, кто понимает или использует его идеи неправильно. Зачастую это происходит с подачи ярого приверженца Agile-методологии, обещающего достать звезду с неба. Организации иногда начинают Agile-трансформацию прежде, чем узнают, какие могут быть последствия. Случается и так, что руководители используют терминологию Agile для маскировки совсем других целей и процессов.

Результат неправильного использования – хаос, а не ожидаемые изменения. Ущерб наносится не просто какому-то отдельному бизнесу. Когда Agile применяют неверно, это почти всегда приводит к негативным последствиям. А негативные последствия – это волнующиеся клиенты, недовольные сотрудники и инвесторы-активисты, стремящиеся заменить управленческую команду. Новые менеджеры по понятным причинам скептически относятся к стратегиям, которые привели к снятию предыдущего руководства. Они, скорее всего, распустят Agile-команды и проведут серию увольнений. Экономический закон Грешема гласит, что плохие деньги вытесняют хорошие. То же самое можно сказать об Agile: плохой Agile вытесняет хороший. Если подобное начнет происходить слишком часто, Agile будет дискредитирован. В деловом мире все вернется на круги своя: неповоротливые корпорации будут вести безнадежную борьбу с дерзкими новичками за место на быстро меняющихся рынках.

В этой книге мы хотим развеять мифы об Agile и провести черту между его правильным и неправильным применением. Именно об этом и пойдет речь во введении. Мы надеемся, что наши предостерегающие истории избавят вас от мысли, что Agile – это своего рода волшебная пилюля, выпив которую можно решить все проблемы. Мы также перечислим некоторые идеи о правильном использовании Agile, предоставим для этого дорожную карту, а также краткое описание исследований, лежащих в основе книги. Хотим предупредить вас, что для правильного применения Agile может потребоваться больше времени и экспериментов, чем вам хотелось бы. Но это единственный способ получить результаты, которые обещает философия Agile.

Неправильный Agile

В фильме «Принцесса-невеста» мастер фехтования Иниго Монтойя упрекает хитрого Виццини в ответ на его очередное «Немыслимо!»: «Ты все время употребляешь это слово. Мне кажется, оно означает не то, что ты думаешь». То же самое и с Agile. Руководители часто не понимают, как он работает, в чем помогает преуспеть. Это не мешает им употреблять в своей речи терминологию Agile и делать предположения об этом подходе, которые просто не соответствуют действительности.

Иногда подобное происходит из-за того, что Agile-методы все еще относительно новы, и многие руководители плохо с ними знакомы. Например, часто можно услышать, что Agile полезен только для технологических инноваций и IT-отделов. Подобное утверждение стало бы новостью для организации National Public Radio, использовавшей Agile-методы для создания новых программ. Они были предназначены для людей, разрабатывающих истребитель Gripen, бытовую технику Haier, а также для многих компаний, использующих Agile для реорганизации цепочек поставок. Да, вначале Agile быстро распространился в IT-сфере. Но сегодня он широко и успешно используется во многих других видах деятельности, некоторые из которых содержат лишь незначительные технологические компоненты.

Другие ошибки, хотя нам неприятно об этом говорить, отражают определенную степень цинизма управленцев. Перед вами цитата из хорошо продуманного пресс-релиза, который Эдвард С. Ламперт (CEO компании Sears) опубликовал в 2017 году: «В дополнение к объявленной сегодня цели сокращения затрат мы продолжаем думать о том, как сделать нашу общую операционную модель и структуру капитала более гибкой…⁴ и как стать инновационной компанией розничной торговли, ориентированной на опыт ее участников» [2]. Agile в этом контексте выступает как эвфемизм «увольнений». И Ламперт в своем заблуждении не одинок. Каждый месяц мы получаем письма с предложениями о работе, текст которых начинается примерно так: «Цель проекта (если вы решите взяться за него) – сократить в этом году операционные расходы на 30 %, одновременно переведя организацию на Agile-методы работы и цифровые технологии».

Отправители не понимают, что существует разница между массовыми хаотичными увольнениями и Agile. Во-первых, сокращения сотрудников, как правило, происходят сериями, связанными со стремительной реструктуризацией или ежегодными бюджетными циклами. Это диаметрально противоположно процессам непрерывного обучения и адаптации, которые предполагает концепция Agile. Во-вторых, старшие руководители обычно планируют увольнения за закрытыми дверями, а затем сообщают о новых структурах и фиксированных целях. Это несовместимо с Agile-принципом расширения прав и возможностей сотрудников, способствующего выявлению возможных улучшений. Хуже всего, что менеджеры, пытающиеся сочетать Agile с сокращениями, непреднамеренно демонстрируют поведение, отрицающее Agile. Они скорее создают предсказуемые командно-административные события, а не Agile-культуру «тестируй и учись». Более того, результаты исследований демонстрируют, что подобные решения высшего звена усугубляют неприятие риска и замедляют инновации. Люди с трудом осваивают новую работу. Руководители стараются контролировать ключевые операции независимо от того, что предписывает организационная структура. Они делают все возможное, чтобы сохранить свою должность в следующем году, если снова возникнут проблемы. Руководители пытаются создавать то, что умеют, но с меньшим количеством людей. А это не та среда, в которой Agile может успешно функционировать.

Но есть и другой вид заблуждений, который порожден отнюдь не полным невежеством или цинизмом. Он распространяется добросовестными приверженцами Agile. Его «продают» руководящим командам, которые очень хотят сделать свои компании более гибкими и инновационными, но не понимают, как работает Agile.

Сотрудничая с сотнями организаций, запускающих тысячи Agile-программ, мы обычно сталкиваемся с тремя опасными заблуждениями, о которых пойдет речь дальше.

Agile, Agile повсюду

Некоторые гуру Agile преподносят его как панацею, которая должна полностью заменить бюрократическое управление – во всех организациях, во всех бизнес-единицах, во всех функциях.

Чтобы не быть голословными, рассмотрим пример компании, которую назовем, скажем, MagicAgile. Это реальная организация, но мы не будем озвучивать ее настоящее имя, поскольку разговоры с руководителями были конфиденциальными. MagicAgile захотела стать похожей на таких цифровых гигантов, как Spotify⁵. По всей организации были созданы Agile-подразделения. Офисные помещения были перепроектированы так, чтобы сделать рабочие зоны открытыми. Были внедрены инновации в клиентский опыт и опыт сотрудников. В глазах проповедников Agile наша компания была живым примером. По крайней мере, так она выглядела, если игнорировать тот факт, что в 2018 и в начале 2019 года она потеряла около половины своей рыночной стоимости. Тут вы можете невозмутимо заявить, что без трансформации все было бы еще хуже или что биржевая стоимость ценных бумаг компании в любом случае не имеет значения. Но в откровенных разговорах с нами почти все руководители MagicAgile выражали разочарование, связанное с менее заметными результатами. Они говорили примерно следующее: «Agile создал проблему с руководством. У нас нет ни дисциплины, ни слаженности. Это хаос», «Мы зашли слишком далеко. Все говорят о лидерстве как служении и о психологической безопасности. Никому не позволено использовать слово менеджер, и все менеджеры затаились», «Непонятно, кто отвечает за прибыли и убытки», «Руководителей критикуют и игнорируют, когда мы пытаемся руководить бизнес-единицами», «Agile стал целью. Мы молимся у алтаря ложной церкви».

Энтузиасты принципа «Agile повсюду» не понимают испытанных временем достоинств административного управления в некоторых областях и контекстах. То самое административное управление, которое сегодня так активно критикуют как нечто несовместимое с переменами и инновациями, само по себе было одной из величайших инноваций в истории бизнеса. Иерархическая система власти, специализированное разделение труда и стандартные операционные процедуры – отличительные черты бюрократического метода – позволили появиться компаниям гораздо более крупным, чем когда-либо. Принципы администрирования преподавались как надлежащие практики управления в бизнес-школах и корпоративных учебных программах. Компании узнавали о полезности предсказуемости и планирования. Сильные администраторы поднимались в верхние эшелоны организаций.

Сегодня мы понимаем ограничения бюрократии. Великий немецкий социолог Макс Вебер, который первым предложил систематическое описание бюрократии и хорошо понимал ее эффективность, предупреждал, что она может создать бездушную «железную клетку», которая запирает людей в обезличенных организациях и ограничивает их потенциал.^[3] Он был прав: большинство людей сегодня работают в бюрократических структурах и чувствуют себя оторванными от своей работы. Широко распространенная среди молодежи привлекательность стартапов и малого бизнеса в сравнении с годами, потраченными на восхождение по корпоративным лестницам, отражает этот недостаток. Кроме того, бюрократии с трудом даются инновации. Она работает, когда ее организационные задачи – что и как делать – ясны, стабильны и предсказуемы. Инновации по определению не отвечают ни одному из этих критериев. Подобные ограничения способствовали формированию плохой репутации бюрократии и росту таких антибюрократических подходов, как Agile.

И все же постараемся рассмотреть неблагоприятные последствия поощрения повсеместного разнообразия, спонтанных экспериментов и децентрализованного принятия решений – признаков Agile – в таких областях, как безопасность пищевых продуктов или лекарств, политика борьбы с дискриминацией и домогательствами, бухгалтерский учет, безопасность воздушных судов, контроль качества производства. Компании должны вести бизнес, поставляя клиентам стандартизированные продукты и предоставляя предсказуемые услуги. Именно для этого им необходимы бюрократические структуры и процедуры, включая согласования на иерархических уровнях, специализированное разделение труда и стандартные операционные процедуры.

Проще говоря, задача состоит не в том, чтобы повсюду заменить бюрократию на Agile, а в том, чтобы найти баланс между этими подходами. Организации должны руководить процессами, хорошо ведя операционную деятельность. Им необходимо менять бизнес, постоянно внедряя не только новые продукты и услуги или инновации, но и новые методы и процедуры работы. Хотя подобные задачи требуют различных навыков, они не противоречат друг другу. Скорее представляют собой взаимодополняющие, взаимозависимые, взаимовыгодные возможности, которые нуждаются друг в друге, чтобы выжить. Недостаточное внимание к инновациям формирует статичное предприятие, не способное адаптироваться к изменяющимся условиям. Подобное отношение к операционной деятельности создает хаос – низкое качество, высокие затраты и опасные риски для клиентов и бизнеса.

Большинство крупных компаний сегодня сделали выбор в пользу бюрократии и нуждаются в инновациях. Они создали неподвижные организации, нацеленные на достижение предсказуемых результатов. Вот почему Agile так популярен. Но решение не в том, чтобы до упора склонить чашу весов в другую сторону. Скорее, оно заключается в том, чтобы следовать бюрократическим правилам и соблюдать иерархию там, где это уместно. Например, делая старые инструменты управления более удобными для людей и в то же время используя гибкие методы там, где это необходимо. Подобная схема может показаться простой, но это не так. Agile и бюрократия подобны маслу и уксусу: они хороши в смеси, но их нелегко смешать. Быстрее получится смесь азотной кислоты и глицерина, что может привести к взрыву.

Agile-команды добиваются успеха, быстро выполняя работу. Они претворяют в жизнь новые идеи, часто еще до того, как те полностью сформулированы, и тестируют их с потенциальными клиентами. Они не уважают бюрократию и не следуют детализированным планам. Чтобы такие команды добились успеха в организации, им нужно много свободы и поддержки. Бюрократия им, разумеется, прямо противоположна: она успешно существует только при жестком контроле. Бюрократы хотят точно знать, что уже сделала группа, что она планирует сделать в течение следующих двенадцати месяцев и сколько все это будет стоить. Для традиционной бюрократии Agile-команды могут казаться инородными телами, заражающими организм. Формалисты часто видят свою работу в том, чтобы, подобно Т-клеткам в иммунной системе, устранить инфекцию или, по крайней мере, ограничить наносимый ею вред.

На настоящем Agile-предприятии бюрократия и инновации становятся партнерами. Они создают систему, в которой улучшаются оба компонента и в которой представители того и другого лагеря сотрудничают, чтобы добиться превосходных результатов. Чуть позже мы покажем, как гармонизировать эти два компонента.

А сейчас займемся Agile

Фредерик Уинслоу Тейлор утверждал, что смог превратить бюрократическое управление из искусства в науку. Его исследования с секундомером считаются классикой в летописях бизнеса. В своей книге «Принципы научного менеджмента» 1911 года он изложил четыре фундаментальных принципа:

1. Менеджеры планируют работу, а рабочие ее выполняют;

2. Менеджеры проводят научный анализ наиболее эффективных способов выполнения работы;

3. Менеджеры проводят научный отбор и обучение правильных работников правильным видам работ;

4. Менеджеры строго контролируют выполнение работниками поставленных задач.^[4]

В то время методы Тейлора подвергались жесткой критике за то, что он относился к людям, как к машинам. Но его подход прижился и пережил своего создателя. Даже сегодня во многих компаниях есть менеджеры и руководители, которые в душе являются тейлористами. А когда тейлористы пытаются внедрить Agile, это беда.

Часто получается так: высшее руководство планирует Agile-трансформацию своих подчиненных, а не самих себя. Компания создает проектный офис для управления программой с высокими полномочиями по принятию решений. Этот отдел составляет подробные бюджеты, определяет вехи и дорожные карты по выполнению проекта, дополненные диаграммами Ганта и строгими системами отчетности, чтобы обеспечить выполнение планов. Департамент создает массу Agile-команд, обычно возглавляемых тейлористами, только что прошедшими двухдневную подготовку по Agile. Если какая-то из команд добивается успеха, пусть и незначительного, проектный офис громко оповещает об этом в надежде убедить как внутреннюю, так и внешнюю аудиторию, что программа работает по плану. Тем временем само руководство продолжает действовать как раньше, контролируя все процессы и занимаясь микроменеджментом своих подчиненных, в число которых теперь входят члены Agile-команд. Эти управленцы часто указывают командам не только что делать, но и как это делать. В конце концов, разве не в этом заключается работа начальника?

Однако Agile погибает, если им управляют сверху, применяя микроменеджмент. Все его положения о самоуправлении, тестировании, обучении и т. д. начинают звучать фальшиво. Так или иначе, инструменты директивного управления по принципу «сверху вниз» не работают в среде Agile. Сравнительные анализы оказываются бесполезными вне их уникального контекста. Прогнозы людей все чаще становятся ошибочными, потому что руководители неспособны распознать или приспособиться к непредсказуемой динамике системы. Для диагностики здоровой среды Agile-программ в организации мы используем инструмент, называемый коэффициентом гибкости Бейна. При тейлористском подходе руководители и члены команды по-разному воспринимают ситуацию. Топ-менеджеры описывают Agile-инициативы компании как успешные и удовлетворительные. Члены Agile-команд, которые ближе к фронту работ, считают результаты программы разочаровывающими и обескураживающими. Они мало чем отличаются от результатов традиционных целевых рабочих групп. Сначала мы предполагали, что руководители лгут, но вскоре поняли, что они просто не в курсе. Они настолько далеки от использования Agile, что знают только то, что им говорят подчиненные. А те, в свою очередь, говорят только то, что руководители хотят услышать.

Справедливости ради надо признать, что некоторые Agile-команды добиваются успеха даже на тейлористских предприятиях. Они скрывают свои действия от начальства и преуспевают скорее вопреки руководству, чем благодаря ему. Но настоящее Agile-изменение требует активного участия и поддержки главных лиц компании. Топ-менеджеры, которые действительно хотят масштабной Agile-трансформации, добиваются лучших результатов, если сами показывают, что надо делать, а не отправляют подчиненных на обучающие семинары. Они должны понимать Agile, любить его и использовать его методы в собственных командах. Есть известное высказывание Ганди: «Если хочешь изменить мир, изменись сам». Это справедливо и в отношении Agile.