Kitobni o'qish: «Siz dəyərlisiniz»
Brayan Treysi
SİZ DƏYƏRLİSİNİZ!
İÇİNDƏKİLƏR
GİRİŞ
İş dünyasına xoş gəldiniz!
2-Cİ HİSSƏ
Xoşbəxt olmaq hər kəsin haqqıdır
2-Cİ HİSSƏ
Motivasiya psixologiyası
3-CÜ HİSSƏ
Fərdi performansı atəşə tutun!
4-CÜ HİSSƏ
İnsanlara vacib olduqlarını hiss etdirin!
GİRİŞ
“Davranışlarınız başqalarına daha ar-tığını arzu etmək, öyrənmək və başqa birisi olmağa ilham verirsə, demək ki, siz lidersiniz” .
Con Kuinci Adams
İş dünyasına xoş gəldiniz!
2010-cu ildən ticari fəaliyyətlər mövzusunda yeni bir mərhələyə qədəm qoyduq və heç bir şeyin əvvəlki kimi olmayacağına qərar verdik. Bugün baş verənlərə artıq “yeni normal” adı verilir. Keçmiş gün-lər isə arxada qalır.
Çoxalan bazar, artan rəqabət şəraitində, tələbkar müştərinin istəyinin artdığı, ixtisaslı işçi qüvvəsinin isə çatışmadığı bir zamanda, daha az qüvvə ilə daha çox məhsul əldə etmək və müəyyən imkanlarla yüksək nəticə-lər əldə etməliyik.
Böhranlı iqtisadiyyatın yol açdığı qeyri-adi nəticələr-dən biri də şirkətlərin az imkan daxilində çox məhsul is-tehsal edə bilməsidir. Minlərlə insan ixtisara salındı və hər sahədə azalma başladı. Buna baxmayaraq, adam ba-şına düşən istehsalat, keyfiyyət və satış göstəricilərində artım qeydə alındı. Şirkətlər daha az işçi qüvvəsiylə is-tehsalat və keyfiyyət səviyyələrini artırmağı bacardılar. Lakin buna yüksək potensiala sahib işçilər seçərək, yaxşı planlama və düzgün yönəltmə apararaq nail oldular. Si-zin hədəfiniz də bu olmalıdır.
Hansı sferada idarəçi olursunuzsa olun, bu, şəxsi işi-nizi idarə edirsiniz deməkdir. Gəlirlər və xərclər, xərc çı-xarışları, istehsal xərcləri və bəlli performans kriteriyala-rınız olmalıdır.
ÖSMM-nizi artırmaq
Şirkətin böyük ölçüdə uğur əldə etməsini idarəçilərin yüksək və tutarlı Öz Sərmayə Mən-fəət Marjı1(ÖSMM) yaratması müəyyən edir. Atılan bütün strateji addımların, planlamaların, taktikaların və fəaliy-yətlərin məqsədi, mənfəət marjını – hansı ki, bu da şirkət sahiblərinin yatırdığı əsas sərmayənin mənfəətidir – ba-zardakı ən yüksək mənfəət marjı halına gətirməkdir.
Şirkət işçiləriylə çalışan qaynaqlar da bunu formalaş-dırmaq istiqamətində təşkil olunurlar. Xüsusən də eyni sektor və sənayedəki rəqiblərlə nisbətdə.
Bir idarəçi olaraq sizin vəzifəniz də yüksək mənfəəti təşkil etməkdən ibarətdir. Bunu əldə etmənin asan yolu cavabdehliyini daşıdığınız insanlara motivasiya vermək-dir. İstiqaməti mümkün olan yüksək sərmayəni əldə et-məyə doğru yönəltməli, işçilərinizin istənilən hədəflərə çatması üçün fiziki, mənəvi və zehni gücü göstərmələrini təşkil etməlisiniz.
“Robert Half İnternational”a görə, ortaq hesabla bir insan,öz bacarığının 50%-i ilə işləyir. Müxtəlif vəzifələrə yönləndirilməsi, öhdəliklərinin dəqiq olmaması, zəif ida-rəçilik onun vaxtının yarısından çoxunu işiylə əlaqəsi ol-mayan fəaliyyətlərlə məşğul olmasına rəvac verir. Belə-liklə də, o, öz zamanını iş yoldaşlarıyla söhbət edərək, ye-mək və kofe fasilələrinə çıxaraq, işə gec gəlib tez gedə-rək, İnternetdə sərf edərək, şəxsi işlərə məşqul olaraq və vaxt öldürən digər fəaliyətlərlə keçirir. Bütün bunların isə işçilərin maaşlarını və əlavə xərclərini ödəmək üçün isti-fadə olunan şirkət büdcəsinə heç bir qatqısı yoxdur.
Napaleonun dediyi kimi: “Yaxşı generalın komanda-sında zəif əsgər ola bilməz”. İşinin mütəxəssisi olan ida-rəçi orta səviyyəli işçilərdən ibarət bir qrup yaradaraq, onları şirkət üçün böyük nəticələr əldə edən və yüksək iş səviyyəsi göstərən qrupa çevirə bilər. Sadəcə, siz bunu necə etməli olduğunuzu öyrənməlisiniz.
Yaxşı xəbər budur ki, lazım olan bütün cavablar artıq tapılıb və rahatlıqla əldə edilə bilər. Fərdi və təşkilati per-formansla bağlı uzun illər aparılan tətqiqatlar nəticəsində, işçilərlə birlikdə nələr edə biləcəyinizi anlamaq, işi təşkil etmək üçün nəyi edib nəyi etməmək lazım olduğunu artıq dəqiq bilirik.
Bir şirkətin xərclərinin yüzdə altmış beşi ilə yüzdə səksən beşini (satılan malların maya dəyəri xaric) işçilərin maaşları təşkil etdiyindən, yarı sürətləriylə çalışan ko-manda üzvlərinin istifadə etmədikləri bacarıqlarının yer-də qalan yüzdə əllisindən də istifadə etməyiniz və qru-punuzun enerjisini daha yüksək səviyyədə məhsuldarlığa və performansa yönəltməyiniz, şirkətdəki mövqeyiniz nə olursa-olsun, çox ciddi nəticələrin alınmasına səbəb ola-caqdır.
Öyrənməli olduğunuzu öyrənmək
Bildiyimiz digər bir şey də odur ki, bügünün yüksək səviyyəli idarəçiləri, əslində, vaxtilə zəif idarəçilər olublar. Dərəcəsi nə olursa-olsun, hər kəs işə sıfırdan və heç bir idarəçilik xüsusiyyəti olmadan başla-yır.
Mənim şəxsi təcrübəm də buna nümunədir. Tabeçili-yimdə 30-dan çox işçinin olduğu zamanları xatırlayıram. Satış meneceri işləyirdim. Bunu liderlik bacarığımı gös-tərə biləcəyim bir fürsət kimi dəyərləndirdim. İdarəçilik təcrübəm olmadığı üçün əmrlər verməyə, çalışanlara bəzi şeyləri etməyi, yaxud etməməyi söyləməyə başladım. Gördüyümüz işdə öz yüksək səviyyəli bilik və bacarıq-larımı sərgiləmək üçün onlara həm ayrı-ayrılıqda, həm də birlikdə nitqlər söyləyirdim. İnsanları etdikləri səhvlərə və bacarmadıqları işlərə görə mühakimə edir, davranışla-rına nəzarət etməyənləri isə işdən çıxartmaqla təhdid edirdim. Bikef və dərin düşüncələrə dalmış insanları gör-məməzliyə vurur, ofisə hər gəldiyimdə yaranan dərin sü-kuta fikir vermirdim. Satış təmsilçilərinin kiçik qruplar halında toplanıb, öz aralarında mənim davranışlarımı müzakirə etdiklərinin fərqində belə deyildim.
Bu vəzifəyə təyin olunduğumdan bir həftə keçmişdi ki, səhər işə gəldiyimdə ofisdə heç kimin olmadığını gör-düm. 30 nəfər işçidən yalnız katibə çıxıb getməmişdi. Baş verənlərin hamısını elə o mənə danışdı.
Sən demə, şirkətdəki satış təmsilçiləri arasında məş-hur olan başqa bir yüksək potensiallı satış təmsilçisi, qru-pu səssizcə ələ almış və bənzər məhsulu satmaq üçün sa-tış qrupunu müştəriləriylə birlikdə gətirməyi rəqib fir-maya təklif etmişdi.
Kobud rəftarım və etdiyim təzyiqə görə bütün qrup işi atıb çıxıb getmişdi.
Vəziyyətin dəyərləndirilməsi
Çox təəccüblüydüm, inana bilmir-dim. Bundan müdirimin xəbər tutacağından, işdən çıxarı-lacağımdan və illər əvvəl işə başladığım mövqeyə geri göndəriləcəyimdən əmin idim. Nə edəcəyimi bilməsəm də, məndən böyük və təcrübəli bir iş adamına olanları da-nışdım və mənə məsləhət verməsini xahiş etdim. O da, karyerasının ilk illərində buna bənzər hadisə yaşadığın-dan, içinə düşdüyü vəziyyətin nədən qaynaqlandığını, etdiyi səhvi və işi düzəltmək üçün nə etməli olduğumu anlatdı.
Əvvəlcə böyük səhv etdiyimi və bunu düzəltməyin yenə də öz öhdəmə düşdüyünü, bir növ vəzifəm olduğu-nu qəbul etməliydim. Bu problemi həll etdikdən sonra atılacaq ikinci addım böyük ayrılığa səbəb olan həmin sa-tış təmsilçisi ilə əlaqə yaratmaq idi. Əgər rəqib şirkətə keçmiş qrupun qarşısında ilk olaraq onu geri dönməyə ra-zı sala bilsəm, vəziyyəti düzəldə bilərdim.
Vəziyyəti düzəltmək
Adı Filipp idi. Ona zəng edib gö-rüş təyin etdim. Görüşümüz mafiya yeməyini xatırla-dırdı. O, üç nəfər satış təmsilçisi ilə birlikdə gəlmişdi və nə istədiyimi soruşdu. Mən vaxt itirmədən hərəkətlərimə görə üzr istədim və bir də satış nümayəndələrinə o tərzdə davranmayacağıma söz verdim. Sonra da qayıtması üçün nə edə biləcəyimi soruşdum.
O yanındakı şəxslərlə öz aralarında biraz danışdıq-dan sonra mənim nə etməli olduğumu başa saldı.
İstəkləri çox sadə idi. Onu baş idarəçinin müavini və-zifəsinə qoyacaq, bütün satış qruplarıyla yalnız onun va-sitəsiylə əlaqə yaradacaqdım. Bundan əlavə, hamıya hör-mətlə yanaşacaq, əgər kiminləsə problemim olardısa, bu-nu hamının içində deyil, təklikdə həll edəcəkdim.
Mən şərtləri qəbul etdim və səhəri gün bütün satış qrupunun işçiləri geri döndü. Onlar işləməyə tam hazır vəziyyətdə idilər.
Beləliklə, bu təcrübə əsasında öyrəndiklərimin hesa-bına 6 ölkədə satış şirkəti qurdum. İşə götürmək, təlim və kadr yetişdirməklə maraqlanır, idarəçilər hazırlayıb on-lara da öz işlərində bacarıqlı olmağa kömək edirdim. Mən bu hadisə sayəsində heç vaxt unutmayacağım bir dərs al-mışdım.
Problemin özü
Nəticə çıxarılası dərs bu idi: İnsan-lara mənəvi cəhətdən təsir edəcək davranışlarınız, sözləriniz və hərəkətləriniz onların daxilindəki ən yaxşı bacarıqları üzə çıxarmaq sahəsində sahib olduğunuz bütün məlumatlardan, ağıl və təcrübənizdən daha əhəmiyyətlidir.
Siz ətrafınızda işləyən insanların potensialını necə or-taya çıxarmaq lazım gəldiyini, şirkətiniz üçün yüksək sə-viyyəli performans göstərən qrupu necə təşkil etmək mümkün olduğunu yaxşı bilirsiniz. Lazım olan yeganə şey bunu tətbiq etməkdir.
Növbəti bölümlərdə sizin qarşınızda cavabdehliyi olan insanlar arasından daha bacarıqlılarını necə ortaya çıxara biləcəyinizi öyrənəcək, dəqiq desək, bunu xatırla-yacaqsınız. Bununla bərabər, sizin özünüzə və işinizə uy-ğun düşüncə və hislərinizi nələrin müəyyən etdiyini, həmçinin digər insanların düşüncə, hissvə verdiyi reaksi-yaların nələrə təsirli olduğunu biləcəksiniz. “Bumeranq təsiri”ylə tanış olacaq, insanlara özlərini daha yaxşı hiss edəcəkləri işi gördürmənin və ya söyləmənin nəticə eti-barilə, əslində, sizi də sevindirəcəyini görəcəksiniz. Peter Druckerin fikrincə, “iş həyatınızda edə biləcəyiniz ən müsbət dəyişiklik lüğətinizdən “uğur” sözünü çıxarıb, əvəzinə “qatqı” kəlməsini daxil etməkdir. Bunun nəticə-sində idarəçi olaraq özünüzü və işinizdəki digər şəxslərlə münasibətinizi müsbət istiqamətdə dəyişə biləcəksiniz.
Sinerji nəyə görə vacibdir?
Şirkətinizə verə biləcəyiniz fayda, işçilərinizin əllərindən gələn qədər faydalı çalışmasını təşkil etməkdir. Bunun üçün də, sinerjiyə ehtiyacınız var. Sinerji, bir qrup işçinin harmoniya içərisində çalışaraq təklikdə işlədikləri zaman alacaqları nəticədən daha yük-sək nəticə əldə etmələri deməkdir. Yəni başqa sözlə de-sək, “tək əldən səs çıxmaz”, iki əldən isə çıxar.
İnsanlar sinerji təşkil etdikləri zaman dörd nəfərin birlikdə əldə etdiyi nəticə altı və ya yeddi nəfərin təklikdə gördüyü işə bərabər olur. Səkkiz və ya on nəfərin əldə et-diyi nəticə isə, on beş və iyirmi nəfərin təkbaşına əldə et-diyi nəticə ilə tən gəlir. Bu prosesdə sizin vəzifəniz artıran qüvvə olmaqdır. Bacarığınız və məharətiniz sayəsində bir qrup insanın bərabər çalışmasıyla ortaya çıxan nəticə, da-ha bir işçi əlavə olunmaqla əldə etdiyiniz nəticədən daha yüksək olar. Sizin vəzifəniz yüksək səviyyəli performansı formalaşdıran və hərəkətə gətirən katalizator rolunu oy-namaqdan ibarətdir.
80/20 qaydası2
İş həyatında davamlı olaraq veri-lən suallardan biri də budur: “Nəyə görə bəzi şirkətlər di-gərlərindən daha bacarıqlı və qazanclıdır?”
“Nəyə görə sektorda olan şirkətlərin 20%-i qazanc payının 80%-nə sahibdir?”, “Nəyə görə şirkətlərin 20%-i sənayedəki inkişafın 80%-ə görə məsuliyyəti öz çiyinlə-rində daşıyır?” “Nə üçün şirkətlərin 20%-i bir sahədə sa-tılan məhsulların və göstərilən xidmətlərin 80%-ndə özlə-rini satırlar? Nəyə görə bəzi şirkətlər digərlərindən daha bacarıqlıdır?”
