Kitobni o'qish: «Настольная книга руководителя»

Предисловие

"Я написал то, что мне хотелось прочитать. Люди этого не писали, пришлось самому."

Клайв Стейплз Льюис

Хочу рассказать, почему я решила написать эту книгу. Шла я к этому долго, но, как говорится "путь в 1000 миль начинается с первого шага". И вот я делаю этот шаг.

Когда я работала руководителем, то, чтобы соответствовать своей должности, проходила много тренингов, общалась с коучами, но все это было не то. Да, на тренингах говорилось много умных слов, а коучи рассказывали мне, как я должна себя вести с командой, и как работать. Вот только мне чего-то не хватало, чтобы стать «супер-руководителем». Спустя какое-то время я поняла, что мне было бы проще внедрить идеи в работу команды и поверить в услышанное на тренингах, если бы всю информацию я получала от человека, который варился в том же "котле", что и я. На практике так и есть, если хочешь быть успешным учителем, то ты должен испытать на себе все методы, которые предлагаешь для эффективной и качественной работы.

В моем понимании, работа руководителя – это не только выполнение административных задач. На практике наблюдала, как под «плитой» этих самых задач погибали хорошие управленцы. Руководитель – это в первую очередь творческая, амбициозная и смелая личность, а также генератор огромного количества идей. Управленец должен уметь создавать правильную, в соотношении типов сотрудников, команду. Ставить задачи не для галочки, а с целью их выполнения. Каждый управленец должен уметь мотивировать персонал, с учетом того, что каждый сотрудник имеет право на личную мотивацию. Понимать, что развитие персонала, это не только обязанность управленца, но и шаг к эффективной работе команды. А также руководитель должен уметь использовать все доступные методы и способы, для достижения поставленных целей.

Мой опыт- это победы моих команд. Это достижение целей и получение запланированных результатов. Я занималась не только развитием основного персонала, но и обучением новых сотрудников, которые в дальнейшем работали под началом других руководителей. На практике я сталкивалась с сотрудниками, которые не верили в достижения поставленных целей. Вы, как руководители, не сможете избежать этого, а значит вам надо уметь работать с таким персоналом и менять их работу и взгляды на выполнение поставленных задач. Также я не смогла избежать в какой-то момент профвыгорания. Решить эту проблему получилось благодаря помощи уже моего руководителя, что также дало мне дополнительные знания и понимание, что сотруднику в любой должности, требуется помощь и поддержка. Я работала с командой, которая не могла достичь результатов и получить удовлетворение от своей работы, и также, внедряя определенные правила и способы выполнения поставленных целей, мы совместными усилиями, я и моя команда, смогли изменить сложившуюся ситуацию.

Здесь я хочу поделиться своим опытом с Вами. В книге описаны методики, расписаны ситуации, а также есть рекомендации, как поступать, как действовать, для того, чтобы команда работала эффективно и качественно. Все это я и мои коллеги использовали на практике, и могу сказать, что это работает. Главное, чтобы Вы понимали, что все описанное в книге будет работать, если вводить это на уровне системы, а не попробовать однажды, а потом ждать результат.

Надеюсь, тебе, дорогой читатель, поможет моя книга.

Почему так?

Когда я посещаю организации, то в силу своей должности и своего опыта, не могу не обращать внимание на работу персонала. Расскажу одну историю о работе магазина N.

Хожу я в этот магазин раза три в неделю. В нем работают четыре продавца в смену и руководитель. В зале чисто, цены верные, около кассы стоять и ждать, когда продавец наберется смелости и подойдет, чтобы пробить товар, не надо. На личные темы в зале сотрудники не разговаривают. Рядом с магазином всегда чисто. В общем, приходишь и чувствуешь, что они действительно заинтересованы во мне, как в покупателе.

Но тут, руководителя перевели в другой магазин, и, конечно, на его месте начал работать новый. Остальные сотрудники остались в том же составе. И, что теперь я наблюдаю. Стою жду возле кассы самого смелого продавца. Теперь я отлично осведомлена о политике компании, за что им платят, за что удерживают, какие планы им ставят и что сегодня обязательно нужно продать, а все это благодаря их внезапной любви к общению на личные темы в зале при покупателях. Рядом с магазином грязно и их это устраивает, руководителя же устраивает, а они не хуже.

Все я знаю, все я вижу, кроме одного… Я не вижу, что они заинтересованы во мне, как в покупателе. И теперь, если рядом откроется подобный магазин, то я начну ходить туда, так как мне мало интересно, что им нужно мне сегодня продать… А, ведь в магазине поменяли только руководителя.

Вы как управленец должны понимать, что отношение к компании, выполнение своих обязанностей, стремление к развитию, как внутри своей должности, так и для построения карьеры в компании, это в свою очередь личный пример. Личный пример – это фундамент взаимодействия между командой и их лидером, т.е. вами, и также он является фундаментом взаимодействия между сотрудниками и компанией. Своим «личным примером» Вы показываете как нужно работать и какие действия приведут к успеху.

Но не только личный пример является значимым фактором для успешной работы команды. Можно демонстрировать лучшие свои качества, но при этом не обращать внимание на работу сотрудников и на их ошибки.

В случае, когда руководитель осознано игнорирует ошибки в работе и действиях своей команды, необходимо найти причину, по которой управленец ведет себя таким образом. И срочно менять ситуацию. Если этот пункт относится к Вам, то задайте себе несколько вопросов. Они на первый взгляд обычные, но если Вы ответите на них честно, то сможете повлиять на ситуацию и свое отношение к действиям или бездействиям вашей команды. И так:

1) Когда я первый раз проигнорировал(а) ошибку в работе сотрудника?

2) Почему я это сделал(а)?

3) Что я думаю, когда мои сотрудники некачественно, не правильно выполняют свои обязанности?

4) Почему я бездействую, когда вижу, что мои сотрудники совершают действия, идущие в разрез с правилами и регламентом компании?

5) «Взгляд в будущее». Что произойдет и с чем я столкнусь, если буду продолжать бездействовать и не буду менять или исправлять ситуацию?

6) Какая мотивация мне нужна, чтобы изменить свой подход к работе и выполнению своих обязанностей?

В случае, когда руководитель делает это неосознанно, например, есть факт выгорания, то решить эту проблему можно с помощью тренингов либо сессий. Если ваша организация проводит внутренние тренинги, для развития персонала, посетите один из них, если компания такой вид обучения не применяет, то можно записаться на тренинг у сторонней организации. Это поможет вам не только в плане вашей работы, но также будет иметь влияние на ваше эмоциональное и физической состояние вне стен организации, что, согласитесь, будет для вас плюсом. Для развития персонала применяются и коучинг-сессии, которые помогают решить проблему в индивидуальном порядке, разобраться в состоянии сотрудника и понять в каком направлении ему теперь надо идти. Во многих компаниях есть психолог, если ваша компания имеет в штате такого сотрудника, то можно обратиться к нему. Также, есть бюджетные варианты, прохождение тренингов онлайн, либо специализированная литература, которая доступна каждому. Способов изменить ситуацию очень много, от вас требуется начать ими пользоваться, и не в коем случае не откладывать на первое число или понедельник. Так как меняться нужно сразу, как только вы осознаете, что ваши действия приводят к отрицательному результату.

Главное, чтобы вы понимали, что ваше отношение к работе и выполнению своих обязанностей, напрямую влияет на работу вашей команды в целом.

Управленец – это стержень команды! Если руководитель считает, что-то не важным, его команда будет считать также.

Ты пример для команды!

В этой главе мы продолжим обсуждать как работа руководителя, выполнение им обязанностей и соблюдения правил и регламентов компании, влияет на работу его команды.

Как часто Вы сталкиваетесь с тем, что Ваши сотрудники не соблюдают правила установленные компанией?

А, как часто Вы соблюдаете эти правила?

В некоторых случаях можно наблюдать такую картину, руководитель приходит на работу после начала рабочего дня, но при этом требует от сотрудников быть на рабочем месте в установленное время. Или, есть регламент по сдаче ежемесячных отчетов. И такая же картина, руководитель требует, но сам сроки не соблюдает. Внеплановые перерывы (не имеющие отношения к работе), уход с работы раньше времени, разговор на личные темы в разгар рабочего процесса и т. д. Одна из проблем руководителя, это требование от своей команды того, что он сам не выполняет. Если ты требуешь приходить на работу вовремя, то сам никогда не опаздываешь. Хочешь, чтобы команда выполняла поставленные задачи в срок, ты также должен соблюдать это правило. Можно перечислять и перечислять. Правила будут различаться в зависимости от сферы деятельности компании и ее корпоративной культуры. Но, неизменно должно быть то, что руководитель своим отношением к правилам компании, должен показывать пример своей команде.

Вы не добьетесь от сотрудников соблюдения регламента и инструкций, пока сами не начнете работать согласно им.

Если Вы узнали себя в вышесказанном, то срочно меняйте подход к своим обязанностям.

Также соблюдение инструкций с вашей стороны, поможет вам добиться соблюдения инструкций со стороны своей команды. Если они будут видеть, что их лидер соблюдает правила компании, то они безо всяких оговорок также будут их соблюдать. К вам будут прислушиваться. Ваш авторитет вырастет. И вам будет легче работать с такой командой, в которой сотрудники не только видят в лидере руководителя, но и пример, как нужно работать, и к чему стремиться.

Рассмотрим более подробно.

В компания работает система оповещений обо всех новых изменениях. Вы, как руководитель, не всегда их просматриваете, т. е. допускаете погрешность в своих знаниях и в своей осведомленности. Мало того, что Вы можете нанести ущерб компании, и в последствии это может отразиться либо на отношении к Вам вышестоящего руководства, либо на Вашей зарплате, так еще Вы продемонстрируете своей команде, что нарушать правила можно, но при этом будете требовать от них безоговорочного их соблюдения.

Какие последствия вас ждут? Ваш авторитет в глазах команды будет подорван, сотрудники не будут к вам прислушиваться (Вы же требуете одно, а сами делаете противоположное), ваша команда, также не будет соблюдать правила компании, в итоге Вы придете к хаосу, который потом нужно будет перестроить в систему. И, если Вы ничего не поменяете, то компания, скорее всего предложит Вам увольнение.

С чего начать, для изменения отношения вашей команды к правилам компании?

Начните с изучения должностной инструкции сотрудниками. Не просто раздать ее и дать задачу ознакомиться. А проверить на практике знания сотрудников. Проведите тестирование или опрос. Результат: все сотрудники знают и понимают каждый пункт своей должностной инструкции.

Когда вы даете задание изучить какой-либо материал, в первую очередь вы должны обсудить с командой, что они получат, и насколько качественнее они будут выполнять свою работу, если будут обладать этими знаниями. И не забывайте, изучение теоретической части, это только половина дела, важно уметь применять свои знания на практике. Контроль за практической частью также должен выполняться управленцем. И если вы видите, что сотрудник неверно применяет свои знания или не применяет их совсем, то нужно незамедлительно корректировать его действия. Вы также не должны исключать, что остальные члены команды, видя ваше снисходительное отношение к ошибкам одного сотрудника, будут действовать также. В будущем ситуацию исправить будет в разы сложнее. Поэтому вы всегда должны быть внимательными к работе и действиям своей команды. И конечно же, руководитель должен знать весь материал, знания по которому требует от своих сотрудников и уметь применять знания на практике.

Иногда, нам хочется проигнорировать правила. Это случается в силу усталости, отсутствия мотивации и т.д. Немногие могут соблюдать все правила, установленные компанией безоговорочно на протяжении всего времени сотрудничества с организацией. Но прежде чем нарушить или проигнорировать правило, задумайтесь на минуту, сколько проблем это может принести вам в будущем и сколько времени и ресурсов вам придется потратить для решение создавшейся проблемы. Не забывайте у каждого действия есть последствия. Иногда чтобы не нарушать правила, достаточно сравнить количество времени и сил, потраченных на соблюдение регламента, и количество сил и времени потраченных на решение проблемы или ситуации, которая возникнет вследствие нарушения.

Важно:

!!! соблюдаете правила Вы, соблюдает и Ваша команда!!!

!!! ты пример, для своей команды !!!

!!! требуй от своей команды то, что сам готов сделать !!!