Kitobni o'qish: «Записки ИТ-менеджера»
Записки ИТ-менеджера.
Предисловие.
Приближающееся 20-летие работы на должности ИТ-менеджера, настроило меня на решительное упорядочивание всего моего служебного опыта, в процессе которого возникло также желание поделиться своими размышлениями с коллегами, несущими аналогичную службу на различных рубежах информационного «фронта».
Наиболее интересен этот труд, как я полагаю, будет тем, кто как и я не получил специального ИТ-образования, но волею судеб и по велению сердца оказался у штурвала управления ИТ-отделом, ИТ-структурой региона или даже страны, в рамках, разумеется, своей компании.
Наибольшее внимание я собираюсь уделить проблеме управления службой ИТ в больших международных компаниях с головным офисом в столице и собственниками компании за рубежом, поскольку, на мой взгляд, таковых становится всё больше и всем им присущи определенные проблемы, которые достаточно идентичны, даже если компании работают в разных сферах основного бизнеса.
Отмечу сразу также, что речь пойдет не про ИТ-компании, которые сделали информационные технологии своим основным бизнесом. Я буду описывать опыт работы и продвижения в ИТ-службе, которая обеспечивает поддержку основного бизнеса, которым занимается компания. Полагаю, что эти два типа служб различаются очень сильно, поэтому я буду говорить исключительно о работе информационной службы, занимающейся поддержкой основного бизнеса компании.
Разумеется, не обойду я вниманием и такие модные в настоящее время течения, обеспечивающие «повышение» производительности труда, как инсорсинг, аутсорсинг и аутстаффинг, тем более что практически все эти формы, благодаря усилиям высших чинов компании, мне «посчастливилось» опробовать на себе.
Поскольку весь предлагаемый материал основан на личном опыте, мной будут показаны все периоды трансформации и переходные этапы от конкретного полноценного ИТ-отдела отдельного юридического лица к распределённой структуре ИТ-управления крупной международной компании, в которую юридическое лицо вошло филиалом, что повлекло за собой передачу практически всех управленческих функций в центральный офис, расположенный, естественно, в столице нашей страны.
Хочу сразу сообщить, что время и возможность писать эту книгу я получил благодаря тому, что высшее европейское ИТ-руководство сочло необходимым в очередной раз «упростить» структуры российской ИТ-команды, что, как обычно, свелось к сокращениям, в том числе и моей позиции. Благодаря чему я смог приступить к давно планируемому написанию данного опуса.
Сразу скажу, что я не буду называть реальных имён сотрудников и действующих названий компаний, в которых я работал. Полагаю, что это понятный всем аспект. Надеюсь, что это не уменьшит интереса, к моему «сочинению» и не сильно разочарует тех людей, которых я упоминаю на страницах этой книги. Если кто-то из действующих лиц захочет, возможно, он сумеет подставить, «правильные» на его взгляд, имена, фамилии и названия. Однако, любые конкретные совпадения с реальными людьми являются ошибочными, тем более, что для большинства моих будущих читателей имена и названия – это всего лишь символы, без конкретизации которых вполне можно обойтись.
Глава 1. История знакомства с ПК.
Оглядываясь назад, в уже достаточно далекое прошлое, я теперь отчетливо понимаю, что мое становление в качестве ИТ-специалиста началось с появления в закрытом научно-исследовательском институте, где я работал, первых персональных компьютеров.
Но не будем торопить события, чтобы подойти к этому временному отрезку, изменившему мою дальнейшую жизнь, сначала сделаем экскурс в историю. Немного о себе и своем образовании – сначала обычная советская средняя школа, без всяких уклонов и спецкурсов. Однако именно в школе я понял, что из всех наук мне более всего интересна физика. А произошло это, в первую очередь благодаря нашей физичке, звали которую Римма Александровна – это имя навсегда запечатлелось в моей памяти, притом, что имена учителей по остальным предметам сейчас мне уже не вспомнить, как бы я не старался. Она всячески стимулировала и направляла мой интерес, и она же и посоветовала в старших классах записаться в Школу Юных Физиков при университете. В этой самой школе я окончательно понял, что кроме физики меня мало что интересует, если, конечно, не считать увлечений научной фантастикой и рок-музыкой. Как следствие этого моего интереса я успешно поступил в классический государственный университет в промышленном городе с миллионным населением, на физический факультет, по специальности – радиофизика. Нельзя сказать, чтобы я был одержим страстью к радиотехнике, но к моменту окончания университета я отчетливо понимал, что мне нравится в физике и поставил для себя знак равенства между радио-физиком и физиком-экспериментатором. Мне очень нравилось проводить многочисленные эксперименты, заниматься обработкой их результатов и на этой основе создавать что-нибудь принципиально новое. К моему огромному удовольствию преподавательский состав поощрял таковую деятельность и всячески помогал этому. Так, например, дипломная работа, которую мы делали вдвоем с однокурсником, редкий случай, надо сказать, называлась – полуактивные датчики информации. Мы разработали и изготовили миниатюрные колебательные контуры с включением в цепь туннельных диодов, которые приходящим радиоимпульсом опроса, выводились на рабочий участок с отрицательным сопротивлением и контур генерировал серьезный ответный радиоимпульс на своей резонансной частоте. Как я впоследствии понял – это был тот раздел, из которого впоследствии выросла целая практическая область – RFID (Radio Frequency IDentification, радиочастотная идентификация).
Распределение я получил в закрытый технологический научно-исследовательский институт, и это, в свое время, привело меня в полный восторг. Работа в секретном институте, можно сказать, мечта любого продвинутого мальчишки, интересующегося вопросами науки и техники и зачитывающегося научной фантастикой. В институте меня определили инженером в отдел неразрушающего контроля, который занимался разработкой методов и средств неразрушающего контроля изделий в основном артиллерийской и ракетной техники. Первое задание, которое я получил, придя на работу, заключалась в необходимости отремонтировать и откалибровать несколько токовихревых толщиномеров для теплозащитных покрытий. Быстрое и успешное выполнение своего первого производственного задания позволило мне продемонстрировать свои специфические умения и навыки, а результатом этой демонстрации стало то, что руководство отдела и института решило отправить меня на дополнительное обучение в МВТУ имени Баумана, с целью получения образования по всем классическим методам неразрушающего контроля применительно к спецтехнике. Естественно, что знания, полученные в МВТУ, от лучших специалистов страны в этой области позволили мне почувствовать себя значительно увереннее в работе на моем рабочем месте после успешного окончания этих спецкурсов.
Необходимо отметить, что 70-е года прошлого века, характеризовались очень бурным развитием практически всех уже использующихся и только возникающих технологий, как в науке и технике, так и в производстве, и особенно это касалось оборонной промышленности. Наш институт принял решение о начале разработки новейших методов голографического неразрушающего контроля, и судьба была ко мне очень благосклонна, – я был включен в состав этой группы старшим инженером. Да, это был действительно чрезвычайно творческий период в моей жизни. Лазеры, голографическая интерферометрия, виброизоляционные многотонные столы, юстировка оптики, настройка лазеров, работа с газовыми и твердотельными излучателями и эксперименты, эксперименты и ещё раз эксперименты, не работа, а полный восторг. Разумеется всё это в сочетании с изучением, как открытых, так и закрытых источников по данной тематике. Возникло большое стремление двигаться дальше, отталкиваясь от научных работ предшественников. Начались самодеятельные эксперименты, попытка добиться ранее неизвестных результатов, их осмысление и, разумеется, первые публикации в закрытых научно-технических изданиях. Позже и первые рационализаторские предложения, и первые изобретения и первые авторские свидетельства.
Следует отметить, что процесс вовлечения молодых специалистов в научно-техническое творчество был организован, по сравнению с временами сегодняшними, просто замечательно, – создание творческих бригад, постоянные конкурсы на звание лучший молодой изобретатель и рационализатор, поощрительные премии за статьи, изобретения и рационализаторскую деятельность, которые реально практически удваивали зарплату и придавали творчеству весьма ощутимый дополнительный стимул. Работалось легко и увлеченно, разумеется, я начал задумываться о написании диссертации, однако мой руководитель быстро охладил мой научно-творческий пыл, когда поймал меня в коридорах института, остановил и сказал, что все изобретения и публикации могут быть только совместные, а защита моей кандидатской диссертации возможна только после того как это удастся ему. Понятно, что эта его эскапада практически не повлияла на мой творческий пыл, а вот о диссертации я задумываться перестал. Кстати сказать, я так не защитил никакой диссертации, а вот моему бывшему руководителю это удалось-таки сделать, но уже после того как развалилась оборонка. Однако тут я сильно заскочил вперед.
1980-е годы были для меня чрезвычайно интересными, насыщенными и плодотворными. Командировки по всей стране на ведущие оборонные предприятия и смежные научно-исследовательские институты, десятки научных публикаций, более тридцати авторских свидетельств, участие в научных конференциях, – творческая работа превращала жизнь в источник практически неисчерпаемой радости. Росли объемы тематики и творческих разработок. Вторая половина 80-х годов, лично для меня, знаменательна, прежде всего, появлением в нашем институте первых персональных компьютеров (ПК). В нашем отделе появился первый ПК – ЕС-1841 (512 Кбайт оперативной памяти, без жесткого диска с двумя 5” дисководами, а главное процессор К1810ВМ86 с частотой 4,77 МГц был аналогом i8086 от IBM, и на нем можно было использовать стандартное ПО (программное обеспечение) типа Norton Commander и Turbo Basic или Turbo Pascal). На меня появление первых ПК произвело абсолютно неизгладимое впечатление. Я был просто потрясен. Я влюбился в эти машинки с первого взгляда. Хотя большая часть коллектива отнеслась к первым ПК настороженно и практически даже враждебно, а нас, тех, кто заинтересовался ПК всерьез, считали сумасшедшими бездельниками. Не обращая внимания на насмешки, несколько человек в нашем отделе, естественно включая меня, начали осваивать языки программирования Basic и Pascal. Между нами даже началось шуточное соревнование, кто напишет более интересную программу с удобным пользовательским интерфейсом. Понятно, что самые первые программы мы использовали просто для обработки результатов многочисленных экспериментов. Жизнь стала ещё интересней и разнообразней.
Как вдруг началась перестройка. Полноводные реки государственного финансирования начали иссякать, превращаясь в скудные ручейки, оказалось, что все наши усилия по созданию новейших перспективных разработок теперь не нужны. Произошло то, что ранее казалось вообще немыслимым, на ведущих предприятиях по изготовлению МБР стали готовиться к приезду американских комиссий и наблюдателей. Создавалось впечатление, что готовится полномасштабное разрушение всей нашей системы эффективного сотрудничества промышленных оборонных предприятий и научно-исследовательских учреждений. Нашему институту предложили заняться поисками областей народного хозяйства, в которых мы могли приложить свои знания, как это ни ужасно, но порой было даже смешно, когда одно из подразделений института начало заниматься художественной росписью самоваров. Тяжелые времена. Практически полное прекращение государственного финансирования нашего института, постоянные задержки выплаты заработной платы с одной стороны и необходимость обеспечения надлежащего уровня жизни своей семьи вынудили меня задуматься об уходе из института.
Тяжело было расставаться с «оборонкой», но задача мужчины – кормить семью, поэтому к осени 1992 года я пришел к твердому убеждению, надо искать новое место работы. Скажу честно, в те времена я и не думал о работе в пищевой промышленности. Однако, когда один из моих знакомых сказал мне, что вновь открытый цех на одном из заводов пищевой промышленности ищет инженера-электронщика, я решил взглянуть на это «чудо» своими глазами. Увиденное мной превзошло все ожидания, ни о чем подобном я и не думал. Огромный цех, по размерам напоминающий цех сборки баллистических ракет средней дальности, был заполнен самым современным оборудованием, встретить которое на производстве пищевых продуктов, я никак не рассчитывал. Оказалось, что в конце 1980-х годов правительство СССР заключило контракт на поставку оборудования, монтаж и запуск нескольких заводов по производству пищевой продукции с одной из капиталистических стран. Один из таких заводов и был смонтирован, запущен в производство и сдан в эксплуатацию как цех по производству кондитерских изделий в составе пивоваренной компании. С моей точки зрения, как инженера-электронщика, оборудование для автоматизированного управления всеми процессами производства было совершенно прогрессивным для того времени, – центральная панель управления цехом была построена на оборудование фирмы Siemens и использовала полную линейку всех компонент программируемых логических контроллеров с программами, написанными на последней версии на тот момент языка Step 5. Кроме того все отдельные машины цеха, такие как упаковочные автоматы, высокопроизводительные автоматические весы для фасовки и прочее, также были наполнены программируемыми контроллерами, а все электрические приводы были оснащены превосходными инверторами фирмы Ягуар. Также в комплект цеха входили пять ПК фирмы Olivetti, представляющие из себя компьютеры типа IBM-XT, с жесткими дисками аж на 30МБ! Знакомство же с начальником цеха – чрезвычайно грамотным специалистом и, как я понял позднее, великолепным руководителем, окончательно перевернуло все мои представления о пищевой промышленности. Начав работу в цехе, я убедился, что первое впечатление не обмануло меня – интересное, с точки зрения специалиста, оборудование и прекрасные люди, составляющие костяк коллектива – вот основные слагаемые успеха, и здесь они были представлены в наилучшем виде. Все сотрудники были нацелены на достижение лучших результатов работы путем сотрудничества и взаимопомощи. Скажу честно, работать после НИИ было очень непривычно, но очень интересно. Перед нами была поставлена, на мой взгляд, достаточно нетривиальная, для службы производственной электроники, задача, – не быстрое проведение ремонтов, в случае остановки или поломки оборудования, а налаживание работы таким образом, чтобы остановок и поломок оборудования вообще не случалось. В первый момент мне показалось, что это невозможно, однако глубокое изучение всего оборудования и освоение языка программирования Step 5, позволили нам наладить такой контроль, за работой всей автоматики, что остановки по вине электронного оборудования действительно перестали происходить. А после того, как нам удалось модернизировать основную программу центральной панели управления, оптимизировав все циклы рабочего процесса и добавить несколько новых сервисных функций к работе оборудования, у нас инженеров-электронщиков, образовалось много свободного времени, которое я целиком посвящал освоению ПК и различных языков программирования.
Следует отметить, что на тот момент состав службы электронщиков цеха претерпел значительные изменения. Когда я только пришел в цех, служба насчитывала 4-х инженеров. Через три года в службе работали 2 человека, – я и мой знакомый по работе в научно-исследовательском институте. Благодаря его знанию основ бухгалтерского учета и наличию связей в небольших конторах, которые хотели автоматизировать свой бухучет, мы с ним активно занялись корректировкой, а иногда и почти полным переписывание программ – бухгалтерских АРМ(ов), по просьбам различных предприятий. Это занятие помимо загрузки свободного времени и личного совершенствования ещё и приносило нам вполне заметные финансовые «поощрения». А, кроме того, пять лет, которые я проработал в кондитерском цехе, дали мне очень много не только как техническому специалисту, но и как человеку. Постоянная забота начальника цеха о развитии подчиненных, нацеливание их на все более высокие задачи, просто постоянное общение с замечательными людьми, привели к тому, что в 1997 году, когда на пивоваренном заводе возникла вакансия IT менеджера, начальница цеха способствовала моему продвижению на это место.
Надо сказать, что ещё во время работы в цехе по производству кондитерских изделий я принимал участие в монтаже и запуске в работу первой ЛВС (в то время ещё на коаксиале), поэтому меня знали и на заводе. В результате моя кандидатура была одобрена техническим и генеральным директорами завода, и в сентябре 1997 года я был назначен менеджером отдела информационных систем местной пивоваренной компании.
Глава 2. Первые шаги в ИТ-менеджменте.
Первые недели две я полностью посвятил знакомству с персоналом отдела информационных систем и с руководством завода. В результате знакомства выяснилось следующее:
Численность отдела составляет четыре человека, включая начальника, т.е. меня
– системный администратор, в обязанности которого на тот момент входили: подбор и конфигурирование всей компьютерной техники предприятия; инсталляция и конфигурирование программного обеспечения, устанавливаемого как на компьютеры пользователей, так и на сервера; администрирование ЛВС предприятия; проведение различных апгрейдов и разрешение программных конфликтов.
– специалист по поддержке работоспособности АРМ(ов), эксплуатируемых на предприятии, занимавшаяся сопровождением прикладного, в основном бухгалтерского ПО, а также корректировкой выходных форм, справочников и исправлением ошибок, допущенных операторами при работе в АРМ.
– инженер по обслуживанию всего компьютерного «железа», который самостоятельно производил мелкие ремонты всех видов офисной техники, поддерживал в рабочем состоянии кабельную систему ЛВС предприятия, занимался вопросами приобретения комплектующих и расходных материалов, а также производил аудио/видео поддержку всех торжественных мероприятий, проводившихся в компании.
Ну и соответственно я, менеджер отдела, в обязанности которого входило руководство всеми перечисленными работами, кроме которых передо мной были поставлены следующие задачи, на самую ближайшую перспективу:
Замена всех АРМ(ов) – единой информационной системой, позволяющей фиксировать все финансовые и логистические транзакции.
Подключение сети предприятия к глобальной сети Интернет с установкой локального почтового сервера и организация личных почтовых ящиков для сотрудников предприятия, подключенных к ЛВС.
Замена устаревшей релейной АТС предприятия на современную цифровую.
Организация работ по внедрению автоматизированных систем управления технологическими процессами предприятия.
Создание группы промышленной автоматики в производственном подразделении предприятия, для участия в запуске и эксплуатации современного технологического и производственного оборудования, оснащенного программируемыми логическими контроллерами (PLC).
В качестве моего непосредственного руководителя был определен директор по производству. Хотя основные задачи, для нашего отдела, на тот момент формулировались финансовым директором – женщиной, которая заступила на этот пост несколькими месяцами раньше меня и которая привела с собой очень активную финансовую команду, отчетливо понимающую роль информационных систем в работе современного предприятия.
Местная пивоваренная компания на тот момент являлась открытым акционерным обществом, сто процентов акций которого принадлежали одному из подразделений иностранной компании, являвшемуся частью группы компаний, – главному инвестору и частному менеджеру фонда прямых инвестиций в России, и на других развивающихся рынках. Основатели этой финансовой группы семья, которая работает уже на протяжении более 100 лет и впервые начала работать с Россией, а вернее сказать с СССР еще до начала 60-х годов 20-го века. Группа активно работает в таких областях, как аэрокосмическая, нефтегазовая, горнодобывающая промышленность, недвижимость, инфраструктура, еда и напитки, технологии и возобновляемые источники энергии.
Достаточно удивительная ситуация, если учесть, что когда я пришел на работу в пищевой цех, на предприятии шел процесс акционирования, в результате которого никто из работников компании не получил ни одной акции! Однако все 100% акция оказались в руках вышеупомянутой компании! И это при том, что на собрании трудового коллектива было решено приватизацию проводить по второму варианту (когда собственниками предприятия становятся члены трудового коллектива) и была проведена, полагающаяся по закону подписка сотрудников на акции. Вот такие были лихие девяностые годы 20-го века!
Следует сказать, что наше предприятие было не единственным пивзаводом в составе вышеупомянутой компании, у них были пакеты акций ещё нескольких пивоваренных заводов и соответственно был и центральный офис в Москве. Однако все заводы были отдельными юридическими лицами, все решения о развитии той или иной заводской службы принимались на местах. И хотя в московском офисе была позиция и ИТ-менеджера, тем не менее, нас не ограничивали ни в выборе моделей «железа», ни в приобретении программных продуктов. Каждый завод шел своим путем, формируя службы, оборудование и программные продукты на усмотрение руководителей служб, которые, естественно, полагались на свои знания и опыт. На предприятии отсутствовало долгосрочное планирование как таковое. Конечно, мы думали о будущем, но финансы на развитие нашей службы, в те времена, не планировались заранее. Все средства на развитие и обновление выделялись нам по факту запроса от нашего отдела и исключительно при наличии благоприятной финансовой ситуации на предприятии.
( Эмоциональное. Когда акции нашего завода принадлежали этой финансовой группе, наши владельцы прилагали все усилия к тому, чтобы качество нашего пива соответствовало лучшим европейским стандартам. Из Европы были приглашены лучшие пивовары, которые помогали нашему персоналу выстраивать все технологические процессы, чтобы получить пиво соответствующее самым строгим стандартам качества. Контролировалось всё, – сырье, вода, температурные режимы, сроки выдержки сусла и готового пива. Создавались технологические карты на все этапы производства этого простого и одновременно благородного, пенного напитка. Популярность пива, которое производил наш завод, постоянно возрастала. Качество, качество и ещё раз качество, – таким был негласный девиз, который не афишировался, но был у каждого на уме! )
Основной руководящий состав предприятия в тот момент, когда я стал руководителем отдела, составлял порядка 15-ти человек. Следует отметить, что основная часть руководства понимала важность и значение информационных технологий в современном производстве, поэтому общаться было легко, а мой опыт и знание компьютерной техники, а также производственного оборудования на базе микропроцессорной техники позволяли находить общий язык, как с финансистами, так и с производственниками.
Необходимо отметить, что уже тогда я понимал, что важнейшая задача, из списка поставленных передо мной, – это внедрение единой информационной системы предприятия. По сути речь шла о внедрение ERP системы, которая бы заменила все существующие локальные АРМы и позволила бы связать разрозненные базы данных в единый информационный массив. К середине 1997 года на предприятии функционировала локальная сеть на 25 пользователей и набор отдельных АРМов (банк, касса, зарплата, реализация продукции, учет материальных ценностей и основные средства), однако оперативность получения финансово-экономической информации была довольно низкой, что было связано с проблемами взаимодействия АРМов от различных разработчиков. Приход на пивоваренную компанию нового финансового руководства, со свежими идеями в области управления финансовыми ресурсами предприятия, обусловил требование новых подходов к сбору и обработке экономической информации, что повлекло за собой требование гораздо более высокой оперативности финансовой информации и, следовательно, потребовало замены бухгалтерского программного обеспечения. По заданию новой финансовой команды отдел АСУ предприятия приступил к анализу существующего рынка программ с целью выбора единого программного комплекса, который должен был заменить отдельные АРМы. Сравнительный анализ проводился между системами «Галактика», «Парус» и «БЭСТ », системы ориентированные в основном на предприятия, специализирующиеся на торговле (1С, ИнФин, ИнфоБухгалтер, СуперМенеджер) не рассматривались, так как требовалась система автоматизации предприятия в целом, а не унифицированный набор бухгалтерских модулей.
Проведенный анализ показал значительное преимущество многопользовательского комплекса «Галактика» прежде всего из-за заложенной в нем изначально возможности расширения, как в плане последовательного увеличения рабочих мест, так и в плане расширения функциональных возможностей системы – покупки и ввода в работу дополнительных модулей (планирование себестоимости, планирование производства и т.д.).
Для справки: Корпорация «Галактика» создана в 1987 году Николаем Красиловым, Геннадием Гацко и Олегом Осекиным; деятельность была начата с автоматизации управления на ряде машиностроительных предприятий СССР. В 1995 году корпорация выпустила на рынок интегрированную систему автоматизации управления предприятием «Галактика», ориентированную на комплексное решение задач управления и реализованную в архитектуре «клиент-сервер». В корпорации было открыто новое направление деятельности – оказание услуг по внедрению, сопровождению и поддержке эксплуатации системы Галактика, обучению пользователей. Система имела модульную конструкцию, при этом клиент мог сам скомпоновать необходимый ему набор модулей, например можно было взять модули – «бухгалтерия», «склад» и «основные средства». На тот момент в нашем городе появилось уже несколько фирмочек, предлагавших свои услуги по организации внедрения. Кстати следующим важным этапом после выбора системы, стал вопрос о том, каким образом проводить внедрение. Купить программный продукт непосредственно у разработчика и внедрять своими силами на основании изучения документации, или приобрести программный продукт у местного дилера и заключить договор на внедрение этого программного продукта командой специалистов фирмы-дилера.
Ввиду того, что в составе отдела нашего предприятия, на тот момент, было всего два инженера-программиста, а также ввиду того, что многопользовательский комплекс автоматизации предприятия нельзя внедрить за 2-3 месяца, даже команде специалистов, вариант внедрения собственными силами, нам не подходил. Мной совместно с руководством финансовой службы, было принято решение о заключении договора на приобретение системы у предприятия-дилера «МЛ» и договора на проведение работ по внедрению системы с ними же. Еще на стадии анализа и выбора системы предприятие «МЛ» имеющее опыт продажи, внедрения и сопровождения практически всех систем автоматизированного бухгалтерского учета, оказало нам существенную помощь в анализе существующих систем и в рассмотрении вопросов комплексной автоматизации управления предприятием. В октябре 1997 года нами был приобретен программный комплекс «Галактика» версия 5.0, бухгалтерский контур – 10 мест, контур оперативного управления – 5 мест, и заключен договор, с предприятием «МЛ», на внедрение системы. Договор включал: предварительное обследование предприятия, разработку плана внедрения, настройку системы в соответствии со спецификой предприятия и обучение специалистов нашего предприятия. К сожалению, такие пункты договора, как предварительное обследование предприятия и разработка плана внедрения системы, были реализованы не в том объёме, в каком планировались. Так предварительное обследование свелось, по сути, к определению мест, где должны быть установлены рабочие места системы, а вместо комплексного плана внедрения, который так и не появился на свет, работа велась по месячным планам работ по внедрению. Надо сказать, что ситуация осложнялась ещё и тем, что бухгалтерам надо было «закрывать» год по старым АРМам и осваивать параллельно «Галактику». Да ещё и предстояла деноминация. Естественно, что в таких условиях работы по внедрению «Галактики» первые три месяца шли очень медленно.
Необходимо отметить также, что требования к оборудованию, записанные в документации к системе, оказались явно заниженными. Указанная минимальная конфигурация для рабочих станций 486DX/40 с 8MB памяти оказалась явно непригодна для работы, поскольку на оформление документов, например, при приходовании материальных ценностей на склад, тратилось время, значительно превышающее время при ручном делопроизводстве. Таким образом, для оперативного обучения конечных пользователей нам пришлось начать последовательную замену персональных компьютеров, что повлекло за собой значительные дополнительные материальные затраты. Кроме того, следует отметить, что сопроводительная документация содержала, к сожалению, описание функций, которые отсутствовали в реально полученном программном продукте. В связи с вышеперечисленными проблемами начало эксплуатации было намечено на январь 1998 года. С первых дней года начался интенсивный ввод информации, полученной при подведении итогов 1997 года. Ввод информации производился уже в новом деноминированном масштабе цен. Одной из первых проблем, возникших при эксплуатации «Галактики», стала проблема разграничения прав доступа пользователей к модулям системы: первоначальное состояние, когда практически все модули были открыты для ознакомления всем, сменилось на практически противоположное: у исполнителей осталось только то, что необходимо для конкретной работы. Однако эти ограничения были установлены при недостаточном знании взаимосвязей различных разделов системы, поэтому какое-то время приходилось постоянно изменять права тех или иных пользователей. При этом оказалось, что для того, чтобы поменять права у одного пользователя, необходимо остановить работу всех пользователей системы, на время произведения изменений.
