Kitobni o'qish: «Система «Кольчуга++». Базовые приемы управления», sahifa 5

Shrift:

В каких точках добавлять промежуточный контроль?

Теперь, зная структуру правильных процессов, вы понимаете, что оптимальные точки промежуточного контроля – между этапами:

Итак, первый способ устранения проблем:
добавляйте точки промежуточного контроля между этапами.

Самый простой способ промежуточного контроля – составление чек-листов. По такому контрольному списку можно быстро проверить итог этапа. Конечно, это можно сделать и устно, но в этом случае чек-лист должен быть у руководителя в бумажном виде или в голове. Один из вариантов опросника для контроля сотрудников:

1. После этапа «Планирования»:

a. Какие действия и в каких случаях необходимо предпринять?

2. После этапа «Управления»

a. Что произошло?

b. Почему решено действовать именно так?

c. Какие ресурсы потребуются?

3. После этапа «Обеспечения»

a. Какие ресурсы подготовлены, в каком количестве и качестве?

4. После этапа «Исполнения»

a. Что сделно?

b. Каким был результат?

5. После этапа «Контроля»

a. Как проконтролировали полноту выполнения работы?

b. Что сделано не так или не в полной мере?

c. Что нужно будет доделать?

Вы скажете: «Если я каждому сотруднику буду задавать такие вопросы, то мы ничего не сделаем, а будем только разговаривать» И будете правы.

Когда можно контролировать меньше?

Вы чувствуете разницу в управлении новичками и профессионалами? Обычно с профессионалами иметь дело одно удовольствие. Не успели закончить фразу, а он уже пошел делать, и сделает хорошо, вовремя и без лишних вопросов.

Другое дело новичок. Дали ему задание, а у него через каждые несколько минут вопросы:

– Где мне взять…?

– У кого попросить…?

– Как сделать это…?

– Я хорошо сделал…?

– Я правильно сделал…?

Опыт подсказывает, что контроль новичка должен быть плотнее, чем профессионала.

Итак, второй способ устранения проблем:
выращивайте из своих сотрудников профессионалов.

И один из способов, не считая курсов по повышению квалификации – промежуточный контроль с правильной обратной связью. Давая новичку при каждом контроле правильную обратную связь руководитель (наставник) постепенно воспитывает в нем правильное отношение к делу, «пропитывает» его корпоративной культурой. Конечно, для этого обратная связь должна быть именно правильной. На ней я подробнее остановлюсь в главе об информационном обмене.

Для опытных же сотрудников такой контроль становится лишним и ведет, как минимум, к потере времени как руководителя, так и сотрудника, т. е. к снижению эффективности в целом, а иногда и к демотивации профессионалов.

Итак, один из наиболее важных критериев роста профессионализма:
С ростом профессионализма необходимость контроля падает, а результаты работы становятся лучше и достигаются быстрее.

В наших рассуждениях прозвучала тема времени. Профессионалы не только делают лучше, но и быстрее. В результате время экономится сразу по нескольким направлениям:

– результат достигается быстрее;

– экономится время на промежуточном контроле;

– экономится время на устранении последствий неправильных действий.

Как повышать профессионализм мы рассмотрели во второй главе, а тему времени рассмотрим в пятой главе книги: как экономить, как оптимально использовать и т. п.

Другие виды контроля

В зависимости от особенностей подчиненного (профессиональной компетентности, личностных качеств), специфики задачи (сложности, новизны, срока сдачи) применяют несколько видов контроля (рис. 4)[7]:

• предварительный;

• поэтапный;

• выборочный;

• периодический;

• итоговый.

Предварительный контроль – есть некоторое время до срока сдачи задачи и проверки сотрудника.

Уместен в следующих случаях:

• когда сотрудник выполнял аналогичную задачу и контроль необходим для того, чтобы убедиться, что он правильно ее понял, и при необходимости поправить его;

• когда вы хотите предоставить сотруднику больше самостоятельности, но все же вам нужно подстраховаться и убедиться, что он все сделал правильно. Как правило, предварительный контроль осуществляется, когда до момента сдачи работы остается 1/3 общего времени, выделенного на проект. Если есть какие-то ошибки, то их еще можно успеть исправить.

Ограничения: не подходит для задач, когда высоки риски ошибки (в особенности если задача является новой, например сдача какого-то проекта под ключ), поставлены четкие требования (малейшее несоблюдение которых будет очевидно) и нет абсолютной уверенности в том, что сотрудник с ней справится (и его следует проверить).

Итоговый контроль – момент контроля совпадает со сроком сдачи задания.

Следует использовать, если вы:

• хотите сэкономить время на проверке;

• полностью доверяете сотруднику как человеку и профессионалу;

• решили дополнительно стимулировать сотрудника (предоставить больше самостоятельности);

• даете простые и краткосрочные задачи.

Ограничения: задача должна быть правильно поставлена и понята сотрудником, в противном случае она будет выполнена неправильно: не сдана в срок, выполнена с ошибками.

Поэтапный контроль – осуществляется на определенных этапах выполнения задачи.

Применяется, если:

• задача требует длительного времени, новая и сложная, поэтому менее рискованно контролировать ее поэтапно (когда от результата предыдущего этапа зависит результат следующего и соответственно итоговый);

• сотрудник ориентирован на процесс, поэтому необходимо систематически оценивать его результаты и оказывать ему поддержку;

• необходимо понять «проблемные зоны» сотрудника: когда и какие ошибки он склонен допускать.

Ограничения: если сотрудник достаточно профессионален, самостоятелен, выполнял задачи подобного типа, то такой контроль может расцениваться им как недоверие и сомнение в его компетентности.

Периодический контроль – контроль осуществляется через определенные промежутки времени.

Используется, когда:

• результаты работы предоставляются в определенный момент времени, о котором осведомлены сотрудник и руководитель (еженедельная сдача отчетов в пятницу в 17:00);

• руководителю необходимо быть в курсе результатов деятельности отдела за конкретный период (назначенное время контроля руководитель может установить исходя из специфики работы);

• задача однотипна и постоянна и необходимо понимать, справляется ли с ней работник, и принимать кадровые решения (переводы, увольнения и др).

Ограничения:

• может демотивировать работников и способствовать формальному отношению к работе («главное – отчитаться», ограничивает свободу и т. д.);

• большие затраты времени.

Выборочный контроль – контроль осуществляется неожиданно.

Применяется в случае, если:

• сотрудник недисциплинирован, безответственен;

• есть задачи, в которых строго должны соблюдаться стандарты (например, при изготовлении лекарственных препаратов).

Ограничения:

• сильно демотивирует и создает атмосферу недоверия;

• высока необъективность.

3.3. Как организовать работу сотрудников по правильным процессам?

Итак, мы разобрались со структурой правильных процессов. Теперь это знание нужно внедрить в практику.

У руководителя несколько способов влияния на сотрудников:

1. Личный пример;

2. Наставничество;

3. Формализованное (устные распоряжения, инструкции в бумажном или электронном виде и т. п.).

Личный пример и наставничество. Делегирование

Личный пример и наставничество предполагают тесное общение с сотрудниками. Эти методы хорошо применять, когда в подчинении 3–5 человек. Тогда есть возможность продуктивно пообщаться с каждым. А применение разобранных приемов даст им возможность следовать примеру.

В тоже время, такой подход позволяет постепенно вырастить высококлассных специалистов и разгрузить значительно руководителя.

Начать применение системного подхода можно с делегирования. Это послужит хорошим личным примером подчиненным.

Перед тем, как дать поручение сотруднику, уделите несколько минут, чтобы его продумать, лучше записать. Часто при этом появляются дополнительные параметры, которые до этого «не умещались» в голове, в силу правила «7». Удобно использовать список вопросов, например такой:

Общие:

– Делал ли это сотрудник раньше?

– Как часто нужно расставить точки промежуточного контроля?

К блоку «П» (этап планирования):

– Есть ли стандартная процедура для этой задачи?

– Когда сотруднику нужно будет действовать: Сразу или при наступлении некоторого события? Какого события?

К блоку «У»:

– Какова цель задачи, какие задачи корреспондируют с этой?

– Кого он должен попросить о выделении ресурсов?

К блоку «О»:

– Какие ресурсы и сколько может понадобиться (люди, время, деньги и т. п.)

– Какие ресурсы он может задействовать самостоятельно, а на какие – запросить дополнительное согласование

– Приоритетность по сравнению с порученными ранее задачами

– Какие ограничения есть по времени?

– Какие требования по качеству исполнения?

К блоку «И»:

– Какие действия нужно будет предпринять?

– Кто ответственный за каждое действие?

К блоку «П» (этап контроля):

– Каковы критерии выполнения задачи?

– На что стоит обратить внимание?

– В какой момент и кому доложить о выполнении?

Приучая себя действовать в таких категориях вы передадите такой подход и сотрудникам. Он постепенно начнут понимать, на что и в какой последовательности обращать внимание.

Формализованный подход – действие по инструкциям

Инструкции, составленные с использованием системного подхода, позволяют постепенно сформировать мышление сотрудников по системному подходу.

Проверьте свои инструкции, отражают ли они все четыре этапа процесса? Составление инструкции является первым этапом процесса. Итак, первая деталь правильной инструкции – ее структура, которая должна соответствовать системному подходу:

1. Вводная часть;

2. Условия применения инструкции;

3. Подготовительные мероприятия;

4. Действия по решению задачи;

5. Проверка результата и доклад о завершении работы.

В каждом пункте желательно наличие до 5–6 подпунктов и каждый подпункт еще может делиться на такое же количество действий, т. е. использовать схему «5 по 5». Самым простым критерием деления на пункты может быть деление по системному подходу (управление, обеспечение, исполнение и контроль).

Второй важной деталью инструкций должны стать пункты промежуточного контроля. Для этого можно использовать чек-листы (контрольные списки).

Чтобы вам и вашим сотрудникам было проще составлять инструкции, составьте список вопросов, отражающих специфику деятельности, на которые должны отвечать отдельные пункты инструкции.

Вот самый общий шаблон с вопросами:

1. Вводная часть

– О чем данная инструкция

2. При каких условиях применяется данная инструкция

– По чьей команде осуществляются данные действия

– Какие параметры необходимы для действия (уточнить у отдающего команду)

– Каков приоритет по сравнению с остальными действиями (срочность и важность)

– Перечислить все, что нужно будет определения кол-ва ресурсов по решению задачи

3. Подготовительные мероприятия

– Какие ресурсы нужно подготовить

– Сколько времени потребуется (или необходимо уложиться)

– Сколько и каких специалистов потребуется

– Кому звонить для консультаций

– Перечислить все, что должно быть готово для начала действий

4. Действия

– Кто, какие действия в каком порядке нужно предпринять

– Что в результате должно быть сделано, в каком количестве и в каком качестве

5. Проверка результата и доклад о завершении работы.

– Каков ожидаемый результат

– Как его проверить

– Какие отклонения от результата допустимы и они как могут быть устранены

– Форма и сроки доклада о выполнении, кому докладывать?

Инструкции вы можете составлять и для себя. Ведь на выяснение последовательности действий при решении незнакомых задач уходит много времени, а удержать в голове все детали трудно, да и не нужно. Помните, что в голове проблематично удерживать более 7–9 элементов. И второй большой плюс. Записанный план вы сможете использовать повторно, поделиться с сослуживцами или делегировать его выполнение подчиненным. А вот план в голове такими свойствами не обладает. Особенности разных носителей информации мы рассмотрим подробнее в следующей главе.

3.4. Системный подход к компетентности

Системный подход позволяет систематизировать персональную компетентность руководителя.

Ведь руководитель отвечает за весь цикл деятельности подразделения, делегируя полномочия, а это значит, что он должен обладать всеми компетентностями, соответствующими каждому из блоков: планирование, управление, обеспечение, исполнение и контроль. Конечно, детали очень индивидуальны, и вы наверняка легко расширите и уточните следующий обобщенный список:

1. Планирование:

a. Планирование действий при распоряжениях руководителя.

b. Планирование действий при возникновении определенных ситуаций.

2. Управление:

a. Получение команды от руководства, понимание необходимых параметров, которые нужно уточнить.

b. Выдача команды на управление подчиненным, доведение деталей.

3. Обеспечение,

a. знание доступных ресурсов;

b. умение выделять необходимые ресурсы;

c. представление о необходимых ресурсах для возможных процессов (длительность, кол-во людей, стоимость и т. п.);

d. способы изыскания ресурсов при их нехватке.

4. Исполнение

a. Понимание, как будет выполняться задача, основные детали и особенности

b. Умение проконтролировать отдельные этапы и итоговый результат.

5. Контроль.

a. представление о последствиях выполнения или невыполнения процесса

b. представление о результатах в каждой из контрольных точек.

Такой подход к структуре компетенций универсален для руководителей разных уровней. Так, если вы планируете карьерный рост, то составьте «звезду» компетенций желаемого уровня, распишите ее и развивайте эти компетенции. Ведь даже если вас назначат без них на эту должность, то работать на ней будет тяжеловато.

Итак, мы разобрались со второй важной составляющей успеха – организацией процессов. Процессы между собой, а также и внутри связаны информационными «кольцами»: красными и зелеными.