Kitobni o'qish: «Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем»

Shrift:

Посвящается Веронике – моей путеводной звездочке

Вместо предисловия

На высокой трибуне стоит Руководитель. Он преисполнен энтузиазма, уверенности, шарма. Он радостно вещает о том, что компания решила внедрить процессное управление, Agile, запустить цифровую трансформацию, стояние на гвоздях или медитацию в тройном тулупе с подвывертом. В общем – заниматься некими передовыми управленческими практиками, которые должны улучшить все и вся. Проще говоря, «улучшайзингом».

Аудитория ожила в предвкушении. Как из Рога Изобилия сыплются факты и примеры успеха конкурентов, выдержки из отчетов «будущее через пять лет», странные и незнакомые слова из «умных» бизнес-книг. Рисуется утопия: потрясающая картина будущего, где прибыль утроится, доля рынка перешагнет за 100 %, а клиенты будут занимать очередь за неделю, чтобы только…

Продолжения речи не слышно из-за бурных аплодисментов, слез умиления и горящих глаз…

Когда же начинается конкретная работа, улучшений среди сотрудников никто не жаждет. Противодействие изменениям растет, а единственная просьба к проектным командам – «оставьте нас, наконец, в покое».

Изменения идут, мягко говоря, со скрипом и не сказать, что в лучшую сторону. В ежедневной и сложной борьбе создается новая реальность.

И вот свершилось. Пилотный проект закончен. Перерезается красная ленточка…

И ничего не меняется.

Жалоб от клиентов еще больше, все финансовые показатели падают, внутри организации полный бардак.

Новые IT-системы глючат, уехать в командировку можно, только собрав 200 подписей, а производство базового продукта из трех запчастей занимает больше месяца и стоит как хвост от самолета.

И вроде же все сделано правильно, как написано в книге про управление изменениями.

Знакомая картина? Наверняка.

Мне она также знакома не понаслышке. Уже более 15 лет я занимаюсь проектами по внедрению изменений: оптимизацией процессов, цифровой трансформацией, обучением стратегическому управлению и не только. За эти годы я участвовал более чем в 300 проектах, обучил свыше 5000 руководителей, пообщался со многими топ-менеджерами и государственными служащими, так или иначе связавшими свою жизнь с внедрением передовых управленческих подходов и практик.

И практически всегда, вне зависимости от предмета проекта, возникал вопрос: «Как же сделать так, чтобы эта методология (дизайн-мышление, Sсrum, BPM или какая-либо другая) дала ощутимые результаты, которые бы прижились?

Именно поэтому я решил написать эту книгу. О чем она?

Она о том, как решать проблемы, не «заливая» их деньгами. О том, как делать большее меньшими усилиями. О том, как постоянно улучшать свои процессы и продукты, спокойно и системно, а не «махая шашкой» и совершая бессмысленные усилия каждый день.

Прочитав эту книгу, Вы узнаете о том:

● почему не работают изменения и что делать, чтобы все получалось;

● как сделать так, чтобы эффективность процессов увеличивалась, а производительность труда росла;

● что нужно, чтобы инновации жили долго, и что может этому помешать.

Эта книга не про чакры и медитацию на падающий снег, «секретные практики» Шаолиня, визуализацию в надежде, что себестоимость снизится, а доля рынка вырастет сама собой. Не толстенный фолиант с кучей трудных и не практичных формул, под которые так приятно и легко засыпается. И даже не попытка показать, насколько автор «нереально крут».

Я сам не люблю тратить время на плохие книги. И поэтому написал такую, в которой, во-первых, нет воды – глав, которые написаны для объема. Каждый раздел одинаково полезен и снабжен приемами, которые Вы можете перенять для своих проектов. Во-вторых, теория и практика рассматриваются как одно целое. Я проиллюстрировал это множеством примеров из опыта моих коллег и собственной профессиональной деятельности. Убрал сложные формулы и термины, оставив только необходимый минимум теории. Ну и, в-третьих, постарался написать книгу максимально понятным языком. Ее красота в простоте и здоровой доле самоиронии.

Не буду снова рассказывать Вам об Agile, бережливом производстве, Лин 6 Сигма и прочем – напомню только самое необходимое. На все эти темы написано множество книг. Я постараюсь объяснить, почему эти подходы не работают у большинства компаний и почему – а самое главное, как – единицам удается превратить их в стратегическое преимущество.

И последнее

Всегда обидно, когда тебе сообщают очевидные вещи умным тоном, да еще и не говорят, что с этим делать дальше. Поверьте, в этой книге такого не будет.

В добрый путь…

Предисловие ко второму изданию

Первое издание книги «Оптимизатор бизнес-процессов: лучшие инструменты для повышения эффективности» вышло в свет пять лет назад.

Честно признаюсь, для меня это был удивительный и ни с чем не сравнимый опыт. Большая веха, подведение итогов моей практики и работы за 12 лет.

Когда-то Нил Гейман сказал, что «суть писательства в том, чтобы ставить нужные слова после нужных слов. Да, это так просто, и да, это так сложно».

Я испытал это на собственном опыте. Очень уж хотелось сделать книгу полезную, но не нудную, основанную на практике, но не забывающую о теории… А главное: легкую, понятную, близкую читателю…

Судя по отзывам в соцсетях, на конференциях, во время проектов и тренингов, эту цель удалось достичь. Именно поэтому Вы держите в руках второе издание.

В нем осталось все, что так полюбили читатели в первой версии. Большое спасибо им за время, уделенное чтению, и искренние теплые слова поддержки.

Не обошлось, конечно, и без конструктивной критики. И за нее я также хочу сказать спасибо. Благодаря ей, не убрав ничего из первоначального варианта, в текст были добавлены:

● Примеры. Их стало значительно больше. Многие из них совсем свежие – не старше одного-двух лет.

● Выводы, в том числе промежуточные, в изобилии расставлены по тексту.

● Больше внимания уделено методологии.

● Подробнее объяснены сложные или вскользь упомянутые места.

● И… многое другое.

Как и прежде, основной лейтмотив книги: «Почему не работают современные управленческие подходы и как заставить их работать, чтобы повышалась эффективность организации».

Всем, кто жаждал поглубже погрузиться в сложные технические аспекты методологий, с радостью сообщаю, что нахожусь в процессе работы над отдельной книгой, посвященной всем тонкостям оптимизации процессов.

Не волнуйтесь, она будет выдержана в том же веселом и практичном ключе, что и эта. Так что скучно не будет!

А пока что… приятного чтения! И в добрый путь!

Глава 1
Какой такой «улучшайзинг»?

Чтоб тебе жить в эпоху перемен.
Древнекитайское проклятие

Современная жизнь требует постоянных изменений. Каждый день можно услышать, как очередной CEO призывает работать эффективнее, ходить по офису быстрее, есть, желательно, не отвлекаясь от работы, а посещать столовую только на основе стандартов тайм-менеджмента.

Не отстают от руководителей и разного рода «консультанты», которые предлагают освоить «древнемакедонскую систему управления», использовать «метод цапли» или рисовать диаграммы Ганта вверх ногами. Что ж, спрос рождает предложение.

Стремление стать лучше легко объяснимо.

Во-первых, конкуренцию никто не отменял. А с учетом глобализации рынков и возможности для потребителя заказать товар на АliExpress или Ozon приходится конкурировать со всем миром.

Во-вторых, скажем честно, конкурировать только за счет цены все сложнее. Потребитель становится все более разборчивым, и ему нужно, чтобы велосипед не только ездил, но и раздавал Wi-Fi, отвечал на телефонные звонки и готовил кофе.

В-третьих, денег нет. Это древнее правило сегодня как никогда актуально. По мнению многих аналитиков, время сверхприбылей безвозвратно ушло, а финансовые кризисы случаются все чаще и чаще.

И так далее и тому подобное…

Но главная причина состоит в том, что все прекрасно понимают, как «забюрократизирована», как загружена лишними процедурами работа в большинстве организаций. Достаточно случайно заглянуть в какой-нибудь отдел головного офиса и увидеть, как люди там «продуктивно» пьют чай по десять раз в день.

В то же время в «неравный бой» с клиентом отчаянно вступает замученный канцеляризмами и поручениями сотрудник, над которым каким-то чудом умещаются двадцать начальников, дающих взаимоисключающие указания – правильно – между перерывами на чай.

По-научному это называется «разбалансировка общей схемы производительного процесса», в бизнес-среде – низкой эффективностью, а говоря по-простому – бардаком.

Явные признаки низкой эффективности (у нас все-таки серьезная книга, поэтому слово «бардак» держим в уме) легко распознать:

1. Никто не знает, как на самом деле выполняется работа, какая последовательность операций приводит к результату. Или же каждый исполнитель рассказывает свою версию того, как оказывается услуга, формируется отчет, рассматривается жалоба. При этом никто не знает, чем занимается следующий исполнитель.

2. Работа проходит с авралами и с простоями, то есть сегодня сотрудники делают вид, что работают, а завтра – героически достигают новых высот плана продаж.

3. Информация о процессе скудная и противоречивая: не уточнены требования клиента, количество ошибок, затраты на каждый этап работы и т. д.

4. Все завязано на людях, а не на процессах, стандартах и инфраструктуре. Организация представляет собой «карточный домик», где если кто-то отсутствует, то работа просто останавливается до возвращения сотрудника.

Недавно у меня был такой пример.

Мы с Заказчиком подписали акты выполненных работ, мне нужно получить свой экземпляр. Задача не стоит и выеденного яйца – просто передать документы. С момента подписания прошло уже три недели.
– Вы знаете, – говорят мне, – сотрудник, который занимается договорами, ушел в отпуск на месяц.
– И что? – интересуюсь я. – Он документы с собой в чемодан положил и увез на море?

5. Причины подобного безобразия никто не знает и не пытается узнать. Стандартные ответы сводятся к:

● недостаточному числу исполнителей или их низкой квалификации;

● плохому функционированию или старому IT;

● маленькому бюджету;

● «место тут гиблое».

6. И самое главное. Если организация бедная, она чаще всего мирится с этим; если богатая, пытается решить проблему с помощью IT или нанимая побольше людей; другими словами – деньгами. При этом никто не отдает себе отчета в том, что без изменения логики работы новое техническое решение или дополнительные 50 менеджеров будут лишь временным решением проблемы.

Стоя на плечах гигантов

Тем не менее закрывать глаза на низкую эффективность можно до какой-то определенной степени, поскольку рано или поздно деньги и ресурсы заканчиваются даже у самых богатых организаций.

И тут международный опыт подсказывает, что ряд великих компаний смогли кардинально изменить стиль своей работы, не затрачивая на это все свои резервы. Наоборот, им удалось:

1. Сократить издержки.

По-научному ситуация называется «разбалансировкой общей схемы производительного процесса», в бизнес-среде – низкой эффективностью, а говоря по-простому – бардаком.

2. Внедрить инновации в процессы и продукты, не повышая при этом цены.

3. Выйти в лидеры отрасли.

4. Повысить удовлетворенность клиентов, предоставляя им удобный, понятный и предсказуемый сервис.

Приобщиться к этому знанию довольно просто. На просторах интернета Вы найдете доскональную историю компаний «Тойота», Motorola и многих других. Перечисление книг, описывающих одну только производственную систему компании «Тойота», включая все частные случаи из серии «бережливый учет» и «обучение сотрудников методом “Тойоты”», потребует существенного количества бумаги. А число консультантов как с мировым именем, так и фрилансеров по данному вопросу не поддается никакому разумному счету.

Неудивительно, что при таких высоких потенциальных выгодах и кажущейся легкости повторить успех компаний-гигантов пытаются все кому не лень. Тем не менее количество провалов, когда потрачены огромные деньги на тренинги и консультантов, а результата никакого нет, исчисляется сотнями, а истории успеха – единицами.

Парадокс? Не совсем. В этой книге я постараюсь раскрыть наиболее типичные ошибки, которые преследуют «улучшайзинг», и, безусловно, дам советы по хеджированию подобных рисков.

Так что же такое «улучшайзинг»?

Если в двух словах, «улучшайзинг» – управление эффективностью и трансформацией организации с целью улучшения ее работы и достижения стратегических целей.

Говоря проще, это совокупность методов для повышения эффективности работы предприятия.

А если подробнее, то это очень широкое понятие, которое включает в себя:

1. Цели.

Например, снижение издержек, повышение производительности труда, снижение времени обслуживания или разработки продукта, повышение качества.

В зависимости от результата, который нужно получить, выбирается подходящая методика.

2. Методики повышения операционной эффективности: то, что в литературе встречается как PEX – process excellence.

Из наиболее известных это Лин 6 Сигма, реинжиниринг, теория ограничений и прочее, а также подходы, которые могут быть в том числе использованы для создания новых процессов. Например, DFLSS (Design for Lean Six Sigma), дизайн-мышление, планирование сценариев и т. д. Более подробно о методологии process excellence мы поговорим позднее – в главе 6.

3. Проекты и управление ими.

Как изменения приходят в жизнь организации? Через проекты. Недостаточно поставить цель и выбрать методологию. Необходимо собрать команду, понять и проанализировать текущую ситуацию, разработать и внедрить решения в жизнь организации. Создание новых, ранее неиспользовавшихся в компании подходов требует знаний и опыта проектной деятельности.

А проекты по управлению изменениями – особенные.

Есть такой анекдот:
Врач-хирург приезжает на автосервис, что-то двигатель барахлит. Машину починили и, отдавая ключи, механик спрашивает:
– А вот, как Вы думаете, в чем разница между нашими профессиями? Вы чините движок у человека, я – у автомобиля.
– Показать? – спрашивает врач.
– Да, пожалуйста.
Врач заводит двигатель.
– А теперь чините.

В проектах по управлению изменениями та же проблема, в отличие от строительства моста или дома, Вы не можете остановить движение, не можете, пока оптимизируете, например, процесс трудоустройства, сказать: «Подождите, полгода никого не набирайте, зато потом будет не процесс – сказка».

Об особенностях, связанных с управлением проектами изменений и о том, как приводить их к успеху, поговорим в четвертой главе.

4. Процессы.

Все рассматриваемые методы так или иначе имеют дело не с изолированными друг от друга функциями, а с едиными процессами. Таким образом, нас не интересует, насколько хорошо в целом работает отдел сборки или маркетинга. Соответственно, мы и не ставим цель доказать некомпетентность работников или руководителя.

● Нас интересует, насколько логичны действия, совершаемые всеми службами при изготовлении конкретного продукта или оказании услуги (и нужны ли эти действия в принципе).

● Насколько хорошо функции взаимодействуют друг с другом при исполнении процесса.

5. Инфраструктура для сопровождения изменений.

Это обширное понятие включает в себя обучение руководителей проектов, запуск системы работы с инновациями, создание процессной модели – все то, что необходимо для поддержания улучшений. По сути, речь идет о «тыловом» обеспечении Ваших проектных «войск».

Без инфраструктуры результаты даже успешных проектов останутся лишь мимолетным событием в истории организации и не будут использованы в дальнейшем, а все потраченные усилия назовут «нашим творческим экспериментом».

6. Управление организационными изменениями.

Как хорошему оркестру нужен умелый дирижер, так и управление изменениями возможно при гармоничном сочетании всех вышеназванных элементов улучшений.

В основе успеха эффективных изменений лежат выполнение всех проектов в заявленные сроки, закрепление достигнутых результатов, обеспечение информационной поддержки бизнеса и многое другое. Но все перечисленное – это еще полдела, так называемая техническая часть. В управлении организационными изменениями также необходимо:

● создать в организации привычку к постоянному поиску и применению улучшений;

● справиться с сопротивлением новому (а оно будет, уж поверьте);

● привить сотрудникам и менеджменту любовь к системному анализу;

● и сделать так, чтобы перемены ради достижения лучших показателей, а не ради самих перемен стали частью «ДНК» организации.

Проще говоря, важно создать культуру непрерывных улучшений.

Предупрежден – значит, вооружен

Повышение эффективности в организации – долго выполняемая и сложная стратегическая задача, даже если делать все правильно и Вам будет сопутствовать удача. Чтобы не разбиться о скалы или не сесть на мель, капитану, то есть Вам, нужно хорошо знать все опасности, которые ждут компанию на пути изменения бизнеса.

И тут поможет подробная карта. В этой книге мы постараемся нанести на нее все подводные течения, обозначить все скрытые от глаз водовороты, которые могут помешать достичь цели.

Мы рассмотрим все аспекты: как технические (постановка целей, выбор методологии), так и культурные (работа с персоналом, мотивация). В каждой главе, помимо проблем, будут описываться пути и способы их решения.

И последнее

Управление эффективностью и изменениями в организации – постоянная сложная системная работа, которая требует большого количества специализированных знаний и умений, а также времени, ресурсов и терпения.

И если раньше глобальные проекты по перестройке организации случались раз в десятилетие, то сегодня, в нашей постоянно меняющейся на огромной скорости деловой, технической и культурной среде, они становятся постоянным, необходимым для выживания организации направлением развития компании.

И если Вы думаете, что все вышесказанное касается только крупных корпораций, то Вы, к сожалению, сильно ошибаетесь.

Но обо всем по порядку.

Итак, начнем.

Bepul matn qismi tugad.