Kitobni o'qish: «Психология управления совместной деятельностью. Новые направления исследований»

* * *

Все права защищены. Любое использование материалов данной книги полностью или частично без разрешения правообладателя запрещается

© Учреждение Российской академии наук

Институт психологии РАН, 2010

Введение

Проблемы управления совместной деятельностью, которым посвящена данная монография, связаны с изменениями, происходящими в современном обществе: с ускорением инноваций, необходимостью координировать действия в условиях высокой неопределенности, вступлением в «сетевой век», где создание, переработка и передача знаний оказываются основными источниками повышения эффективности совместной деятельности и приобретения власти в организации, а электронные технологии обеспечивают многоканальность и децентрализованность обмена информацией.

Быстрые изменения подталкивают управленческие команды, трудовые и проектные группы к совместной импровизации и опоре на интуитивный уровень обработки информации. Ведущим становится совместно-творческий тип совместной деятельности, когда востребованной оказывается способность команд быстро менять состав и ролевую структуру, легко переключаться из режима исполнительской деятельности в режим групповой рефлексии и творчества.

Успех в современном обществе все больше зависит от способности группы обращаться к своему и чужому опыту. Новые электронные технологии и сетевые организации облегчают обмен знаниями и повышают ценность прошлого опыта одного сообщества как ресурса для других. Сегодня мы постепенно вступаем в стадию глобализации, когда индивиды и небольшие группы людей могут на равных конкурировать или сотрудничать с крупными организациями. Участники совместной деятельности впервые получают прямой и практически мгновенный доступ к проектам и результатам деятельности других людей и коллективов, где бы они ни находились. Вместе с тем экономическая деятельность в «плоском» мире информационно-коммуникативных технологий сопряжена с множеством новых психологических проблем: в отличие от обмена информацией, трансфер знаний и технологий затруднен социально-психологическими и культурными барьерами.

Объем информационных потоков сегодня настолько велик, а обновление профессиональных знаний настолько стремительно, что важным становится не то, сколько мы знаем, а то, знаем ли мы, где искать необходимую информацию, знаем ли мы тех, кто знает. Иными словами, сегодня знания все меньше локализованы в памяти отдельных людей и все больше – в отношениях между ними, в межличностном и межгрупповом взаимодействии. Таким образом, социально-психологические факторы становятся решающими в инновационной деятельности и процессах организационного научения.

Целью данной монографии является анализ нескольких новых направлений исследований в области психологии управления совместной деятельностью. Под совместной деятельностью в данном случае понимается, прежде всего, трудовая деятельность, характеризующаяся взаимосвязанностью и взаимозависимостью ее участников. В центре нашего внимания будут управленческое видение будущего и совместная импровизация, групповой разум, групповая креативность, организационное научение и обмен знаниями, формирование социального капитала организации и социальные сети. Социально-психологический анализ данных феноменов в наши дни приобретает особую актуальность, так как проливает свет на более фундаментальную проблему современности – механизмы социальной интеграции в условиях быстрых изменений и высокой неопределенности.

Данный труд, конечно, не может претендовать на полное освещение ключевых направлений и проблематики современной психологии управления совместной деятельностью. Эта книга задумывалась как анализ тех социально-психологических феноменов, которые являются важнейшими в экономике знаний. Этим объясняется наша сосредоточенность на психологических механизмах коллективного принятия решений, порождения знаний и обмена ими в совместной деятельности. Теоретическая разработка и эмпирическое изучение многих затронутых здесь феноменов только начинаются. Поэтому основную свою задачу авторы выдели в том, чтобы привлечь внимание отечественных специалистов к данному научному направлению и наметить перспективы дальнейших исследований.

В первой главе монографии намечаются основные теоретические парадигмы управления совместной деятельностью, представленные в зарубежной социальной психологии последних 15 лет, в том числе в сетевом и социально-когнитивном (информационном) подходах.

Вторая глава работы посвящена анализу отдельных аспектов совместной деятельности в условиях дефицита времени и высокой неопределенности: роли лидерского образа будущего в управлении совместной деятельностью; психологическим факторам успешной совместной импровизации; роли интуиции в групповой работе.

В третьей главе анализируются социально-психологические факторы групповой креативности, выделяются основные тенденции в отечественной и зарубежной психологии совместного творчества, намечаются наиболее перспективные направления исследований.

В четвертой главе монографии мы обращаемся к роли социальных сетей в жизни современных организаций, раскрываем социально-психологическую специфику управления персональными сетями контактов и сетевыми сообществами.

Пятая глава посвящена социально-психологическому анализу социального капитала организации. Нами выделяются социально-психологическая структура и функции социального капитала организации, намечаются основные подходы к его определению. Рассматриваются некоторые из социально-психологических феноменов, входящих в структуру социального капитала: доверие, социальные сети, просоциальное поведение, организационная идентичность, а также групповые представления и ценности организационной культуры.

В шестой главе рассматриваются психологические аспекты экономики знаний и управления знаниями в организациях. На основании результатов собственных эмпирических исследований, а также данных, полученных другими авторами, раскрывается социально-психологическая природа знания, выделяются социально-психологические факторы обмена знаниями между сотрудниками организации. Особое внимание уделяется связи внутриорганизационного доверия и ориентации сотрудников на обмен знаниями, а также феноменам групповой рефлексивности и корпоративной памяти.

Наконец, седьмая глава посвящена ряду прикладных аспектов обмена знаниями в организациях. Если в предыдущих главах основное внимание уделялось групповому уровню анализа, то здесь мы обращаемся к межличностным отношениям: психологическим факторам, влияющим на эффективность обучающего взаимодействия опытных сотрудников и новичков, инструкторов и операторов.

Авторы благодарны сотрудникам лаборатории социальной и экономической психологии Института психологии РАН Т. П. Емельяновой, А. Б. Купрейченко, А. Н. Лебедеву, Е. Н. Резникову, В. П. Познякову, В. А. Соснину, а также отечественным психологам А. Г. Асмолову, Т. Ю. Базарову, С. А. Липатову, В. А. Штроо и другим за ценные советы и поддержку при разработке ряда освещенных в книге научных проблем. Особую благодарность и глубокое уважение нам хотелось бы выразить покойным Екатерине Васильевне Шороховой и Петру Николаевичу Шихиреву – нашим учителям, научные идеи и пример которых вдохновлял нас в работе над данной книгой.

Глава 1
Управление совместной деятельностью в зарубежной психологии: тенденции и перспективы исследований

Развитие зарубежной психологии управления совместной деятельностью на протяжении последних 20 лет определяется двумя ключевыми изменениями в управлении организациями, которые произошли еще в середине 1980-х годов.

Во-первых, необходимость гибко реагировать на требования конкурентной среды привела к тому, что управление организациями практически повсеместно стало основываться на командном подходе, т. е. использовании в качестве основной единицы управления не крупных трудовых коллективов или отдельных работников, а управленческих и проектных команд.

Во-вторых, нарастание скорости изменений организационной среды привело к тому, что гибкость превратилась из качества организационной структуры в непрерывный организационный процесс: произошел переход от управления организациями (organization) к управлению организовыванием (organizing). При этом сам менеджмент стал пониматься, прежде всего, как управление изменениями, а основные усилия руководителей были перенесены с вертикальных на горизонтальные отношения. Это повлекло за собой изменения научной проблематики и в теории организации, и в психологии совместной деятельности последних 15 лет.

На наш взгляд, можно выделить пять основных теоретических парадигм управления совместной деятельностью, представленных в зарубежной социальной психологии последних 15 лет. Период формирования структурного подхода пришелся на 1950–1970-е годы, социокультурный подход восходит к 1970–1980-м годам, тогда как три других – сетевой, когнитивный и эмоциональный – окончательно сформировались лишь на рубеже 1990–2000-х.

1.1. Структурный подход к исследованию управления совместной деятельностью в организации

Структурный подход основан на положении о том, что эффективность совместной деятельности обеспечивается, прежде всего, оптимальным соответствием структуры отношений внутри малой группы или организации стоящим перед ними задачам. Своими корнями он восходит, с одной стороны, к социологии организаций Дж. Марча и Г. Саймона, а с другой стороны – к разработанной М. Дойчем теории влияния кооперативной или конкурентной структуры задачи на совместную деятельность.

В основе этого подхода лежит предположение о том, что психологическое содержание совместной деятельности определяется характером совместно решаемых задач. Это предположение получило популярность благодаря исследованиям М. Дойча конца 1940-х и начала 1950-х годов, которые были посвящены изучению условий кооперативного и конкурентного взаимодействия в малых группах. В исследованиях предыдущих лет предпринимались попытки выявить личностные характеристики, способствующие готовности к сотрудничеству, или влияние сотрудничества и кооперации на эффективность работы отдельного индивида. Как пишет М. Дойч, «в них не принимались во внимание ни социальное взаимодействие, ни процессы коммуникации, ни методы принятия решений, ни межличностные отношения, ни отношение к себе, ни отношение к работе, ни отношение к группе» (Deutsch, 2004, p. 12). Они основывались на предположении о том, что производительность совместной деятельности прямо пропорциональна силе индивидуальной мотивации, возникающей в условиях сотрудничества или соперничества. Большинство исследований имело политическую подоплеку: это были попытки доказать или опровергнуть фундаментальный тезис американской идеологии того времени о том, что конкуренция сильнее стимулирует индивидов к повышению производительности труда, чем любая другая форма социального взаимодействия.

Находясь под влиянием теории поля К. Левина, М. Дойч вывел на передний план анализ интерпретации социальной ситуации ее участниками. В своей теории конкуренции и сотрудничества М. Дойч утверждал, что восприятие индивидами степени зависимости целей друг друга определяет их выбор между сотрудничеством и конкуренцией, который, в свою очередь, влияет на производительность их действий и групповую сплоченность (Deutsch, 1949). Задачи деятельности с кооперативной структурой формируют у индивидов восприятие их взаимозависимости в будущем, «общности судьбы» (shared fate) и стремление к взаимной поддержке, когда каждый член группы способствует удовлетворению интересов других ее членов. Кроме того, в таких условиях идеи и опыт одних членов группы передаются всем остальным. Взаимозависимость результатов деятельности индивида и группы стимулирует членов группы тратить больше времени и усилий на взаимодействие друг с другом (Kelley, Thibaut, 1978; Tjosvold, 1984). Наоборот, индивиды при конкурентной структуре задачи более заинтересованы в сдерживании производительности друг друга и утаивании важной для их успеха информации.

В исследованиях влияния структуры задач на совместную деятельность можно выделить две ветви исследований. В первой сотрудничество и конкуренция рассматриваются как независимые переменные, заданные экспериментатором условия взаимодействия, влияющие на характер групповой деятельности и эффективность выполнения задачи. Во второй кооперация изучается как зависимая переменная, обусловливаемая структурой вознаграждения, распределением рисков, коммуникативными возможностями и другими ситуативными факторами.

Первоначально под сотрудничеством (совместностью) понималась преимущественно взаимозависимость результатов или целей деятельности индивидов, тогда как взаимозависимости подзадач, выполняемых участниками совместной деятельности для достижения их целей, уделялось мало внимания. Кооперация как независимая переменная вводилась в эксперимент через манипулирование целями деятельности. Позднее в качестве критерия совместности деятельности стала использоваться функциональная взаимная зависимость (means interdependence), т. е. степень зависимости индивидов друг от друга в процессе выполнения деятельности, выражающаяся в необходимости разделения труда, координации действий, обмена информацией и ресурсами (Schmitt, 1998).

Этот же принцип стал использоваться и в экспериментальных исследованиях кооперации как переменной, зависящей от структуры задачи (Wageman, 1995), структуры вознаграждения или результата деятельности (Beersma et al., 2003), состава и размера группы (Brewer, Kramer, 1986). В качестве примера укажем на известный эксперимент «Игра в грузовые перевозки», посредством которого была выявлена зависимость кооперации от таких факторов, как наличие угрозы и коммуникация. По условиям эксперимента, два игрока имели возможность для сотрудничества, по очереди предоставляя друг другу кратчайший путь для перевозки груза и получая таким образом совместную выгоду. Случаи сотрудничества становились реже, когда один из игроков получал возможность блокировать дорогу воротами («односторонняя угроза»), и практически не наблюдались, когда оба игрока могли воспользоваться воротами («двусторонняя угроза»). При наличии угрозы коммуникация между игроками не увеличивала вероятность сотрудничества (Deutch, Krauss, 1962).

На структурный подход в области управления совместной деятельностью значительное влияние оказала неоклассическая теория максимизации полезности, рассматривавшая рациональные предпосылки кооперативного и конкурентного экономического поведения индивидов. В экономико-математических моделях конкурентного и кооперативного поведения рассматривается, как правило, взаимодействие абсолютно рациональных субъектов, идеальных «максимизаторов полезности». Были разработаны известные модели взаимодействия со строгим и нестрогим соперничеством (с нулевой суммой, когда победа одной стороны означает полное поражение другой и с ненулевой суммой, когда обе стороны могут выиграть, например избежав забастовки); кооперативные и некооперативные игры (в зависимости от того, поддерживают ли стороны связь друг с другом и могут ли они согласовать свои действия заранее); коалиционные и бескоалиционные игры (в зависимости от того, могут ли два участника образовать коалицию против третьего соперника); игры с полной информацией (каждая сторона знает об игре все и всегда, как, например, при игре в шахматы) и с неполной (например, карточная игра в покер), конечные и бесконечные игры (имеющие бесконечное число решений и непредсказуемый исход) и т. д.

Развитие экономической теории игр, созданной Дж. Нейманом и О. Моргенштерном, предоставило в распоряжение социальных психологов широкие возможности математического моделирования условий кооперации в различных социальных ситуациях с последующей экспериментальной проверкой предварительно просчитанных вариантов рационального поведения «игроков». Начиная с конца 1950-х годов, когда теория игр была введена в психологию Р. Лучи и Г. Раиффа (Luce, Raiffa, 1957), и до последних лет это экспериментальное направление можно считать наиболее последовательно реализующим позитивистский подход к изучению совместной деятельности. В его рамках были проведены десятки экспериментов, моделирующих ситуации, получившие название «социальных ловушек» или «дилемм». В них краткосрочные выгоды индивидов оказываются в противоречии с долгосрочными коллективными выгодами, что в конечном счете приводит к «иррациональному» предпочтению совместной деятельности (Messick, Liebrand, 1994; Mosler, Brucks, 2003). Экспериментальным планом в них чаще всего служила «дилемма заключенного», в которой распределение выигрышей и потерь между игроками ставит их перед выбором между максимизацией или личной, или взаимной выгоды, причем конкуренция чаще всего ведет к наименее приемлемым для обеих сторон результатам.

Противопоставление сотрудничества и соперничества надолго предопределило трактовку совместности в зарубежной социальной психологии: нередко под ней стали понимать в основном отношения взаимопомощи в решении конкретной задачи. Краткосрочный характер искусственно создаваемых в экспериментах отношений способствовал тому, что собственно групповые феномены (например, сплоченность, групповые ценности и нормы и т. д.), а также контекст совместной деятельности (социальный, экономический, организационный и т. п.) получили явно недостаточное внимание.

До второй половины 1990-х годов кооперативное поведение изучалось в основном на малых группах, которые в англоязычной литературе нередко назывались кооперативными. Тенденции, характерные для психологии малых групп, так или иначе отразились и на исследованиях совместной деятельности. Изучение малых групп за рубежом после бурного развития в 1960-е годы, когда оно было ведущим направлением в социальной психологии, испытало длительный спад вплоть до середины 1980-х. Исследования по-прежнему велись в таких областях, как групповое принятие решений, влияние меньшинства, личностные свойства участников совместной деятельности, социальная фасилитация, групповая структура, социальное научение в группе, мотивация совместной деятельности, влияние состава группы на эффективность ее деятельности, эффекты групповой поляризации. С середины 1980-х годов малые группы оказываются в центре внимания организационной психологии, развитие которой на протяжении более 20 лет определяется изучением роли команд как основной формы организации труда и основной силы изменений в современных компаниях. Основным направлением исследований здесь является изучение факторов повышения эффективности деятельности управленческих, самоуправляемых и проектных команд.

1.2. Социокультурный подход к управлению совместной деятельностью в организации

Социокультурный подход к управлению совместной деятельностью сформировался под влиянием дискуссии о роли организационной культуры в успешной реализации бизнес-стратегии, которая развернулась в научной литературе по менеджменту в начале 1980-х годов в связи с экономическим отставанием США от Японии. С точки зрения социокультурного подхода, ключевым фактором долгосрочной эффективности совместной деятельности является создание системы общих ценностей команды, организации или межорганизационного партнерства. Лидер рассматривается, прежде всего, как ролевая модель для своих последователей: ценности и нормы, демонстрируемые и устанавливаемые им при разрешении проблем внутренней интеграции группы и ее адаптации к меняющейся среде, могут способствовать повышению эффективности совместной деятельности или снижать ее (Шейн, 2002).

Первые исследования организационной культуры появились еще в 1950-е годы (Jaques, 1952), а в 1970-е годы были предложены некоторые широко известные сегодня типологии корпоративных культур (Harrison, 1972; Handy, 1978). Тем не менее, вопрос о влиянии корпоративной культуры на эффективность совместной деятельности был со всей остротой поставлен только в начале 1980-х. Свою популярность тема корпоративной культуры приобрела в связи с конкуренцией между американскими и японскими автомобилестроительными компаниями. Внедрение японских методов работы в компаниях США не принесло ожидаемых результатов, так как эти технологии были частью коллективистической культуры и не могли быть полностью скопированы. Широкое обсуждение этой проблемы в конце 1970-х – начале 1980-х годов стимулировало и популяризировало исследования организационной культуры. Стало очевидным, что невнимание к «иррациональной» стороне организационной жизни плохо заканчивается для бизнеса (Hayes, Abernathy, 1980). В 1982 г. одновременно появились две работы консультантов компании McKinsey & Co, посвященные анализу роли корпоративной культуры в повышении эффективности американских корпораций (Deal, Kennedy, 1982; Peters, Waterman, 1982). В это же время тема корпоративной культуры была подхвачена и другими авторами (Akin, Hopelain, 1986; Ouchi, 1981; Pascale, Athos, 1981; Wilkins, 1984).

С точки зрения управления совместной деятельностью, одной из важнейших характеристик культуры была признана ее «сила», т. е. 1) степень, в которой декларируемые и реальные ценности совпадают друг с другом (интенсивность), и 2) количество сотрудников и подразделений компании, разделяющих одни и те же корпоративные ценности (разделяемость). Слабая культура характеризуется неопределенностью, неоднозначностью и/или наличием внутренних противоречий в системе корпоративных ценностей. Сильная культура оказывает большее влияние на поведение работников, поскольку ее разделяют и поддерживает большинство сотрудников, что повышает ее воздействие как управленческого инструмента.

Факторный анализ, проведенный Д. Майстером на основе анкетирования сотрудников 139 подразделений 29 компаний, показал, что финансовые показатели действительно связаны с характеристиками корпоративной культуры (Майстер, 2005). Наиболее весомыми оказались такие факторы, как ориентация на качество и клиентоориентированность (степень влияния на финансовый результат – 24 %), восприятие компенсации как справедливой (15 %), ориентация на долгосрочные цели (15 %), удовлетворенность сотрудников своей работой (13 %), ориентация на передачу опыта и обмен знаниями (12 %), приверженность сотрудников (11 %). Оказалось, что даже небольшая разница в выраженности этих и других характеристик корпоративной культуры (от 10 % до 28 %) приводит к довольно большой разнице в финансовых результатах: у подразделений с сильной корпоративной культурой он на 64–67 % выше, чем у подразделений со слабой культурой.

Тем не менее, к середине 1980-х годов исследования поставили под сомнение тезис о прямой связи культуры и эффективности совместной деятельности (Hitt, Ireland, 1987; Mitchell, 1985). В ответ на ожесточенную критику идеологи управления корпоративной культурой скорректировали свою позицию. Во-первых, получил признание тот факт, что влияние корпоративной культуры на эффективность организации опосредованное, что нужна не просто сильная, разделяемая всеми культура, а ее адаптивность, т. е. открытость культуры к изменениям (Denison, 1990; Gordon, DiTomaso, 1992). Во-вторых, стали использоваться более осторожные формулировки: культура влияет на управляемость, а не на саму эффективность, иными словами, сильная культура не защищает бизнес от управленческих ошибок топ-менеджмента (Alvesson, Willmott, 1992; Sewell, Wilkinson, 1992; Willmott, 1993). В-третьих, сформировалось представление о дифференцированном и противоречивом характере влияния характеристик организационной культуры на совместную деятельность.

Действительно, как показали исследования Д. Денисона, различные характеристики корпоративной культуры по-разному влияют на экономические показатели организации (Denison, 1990). Д. Денисон выделяет четыре измерения организационной культуры: вовлеченность, согласованность, адаптивность и направленность на миссию.

Вовлеченность подразумевает, что эффективные компании делегируют полномочия, создают команды и развивают персонал. В таких компаниях топ-менеджеры, руководители и работники привержены компании, а работники всех уровней ощущают вовлеченность в процесс принятия решений, которые влияют на их работу, и осознают свою причастность к целям организации.

Согласованность – источник устойчивости и внутренней целостности организации, основанной на общем видении. Эффективные организации, как правило, имеют «сильную» культуру, которая является достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной. Нормы поведения заложены в базовых ценностях, а лидеры и работники способны достигнуть консенсуса даже при значительных расхождениях во мнениях.

Адаптивность проявляется в открытости к инновациям. Интересен тот факт, что хорошо интегрированные компании зачастую оказываются чрезвычайно консервативными. Компании с выраженной адаптивностью ориентированы на клиентов, идут на риск, учатся на своих же ошибках, эффективно управляют внутренними изменениями.

Направленность на реализацию миссии подразумевает наличие в сознании сотрудников четкой связи между их собственными рабочими задачами и конечными стратегическими целями. Для эффективных компаний свойственно четкое понимание своего предназначения и направления развития, а также видение будущего. В случае когда миссия компании меняется, изменения претерпевают также прочие аспекты организационной культуры.

Исследования Д. Денисона, основанные на выборке из более чем тысячи организаций, показывают, что в наименее успешных компаниях, с доходностью менее 7 %, показатели всех четырех измерений культуры значительно ниже средних. И наоборот, успешные компании, с доходностью более 20 %, одинаково сильны по всем четырем измерениям. Это свидетельствует о том, что, если компания стремится к созданию инновационной или предпринимательской культуры, она не может сосредоточиться только на развитии инновационности или конкуренции за результат: нужны целенаправленные усилия по всем направлениям.

При этом исследование, проведенное Д. Денисоном и Э. Мишрой в США, показывает, что доходность компании наиболее тесно связана с ее согласованностью и миссией (Denison, Mishra, 1995). Высокие показатели по вовлеченности и адаптивности связаны с инновационностью компании, а развитая адаптивность и миссия – с объемом продаж. В России взаимосвязь между экономическими показателями и характеристиками культуры имеет свою специфику. По данным исследования, проведенного Д. Денисоном и К. Феем, ключевыми факторами доходности, инновационности, а также качества продукции и услуг, являются вовлеченность и адаптивность (Fey, Denison, 2003).

В современной организационной психологии сложились два подхода к управлению корпоративной культурой. Первый из них можно назвать эволюционным, так как его смысл сводится к постоянной «трансляции» корпоративных ценностей всем сотрудникам, и в особенности новичкам: культура не должна дрейфовать, необходимо обеспечить соответствие между ценностями сотрудников и ценностями компании (Sathe, 1983). Второй подход можно назвать революционным, так как он предполагает активное изменение ценностей для достижения амбициозных стратегических целей (Silverzweig, Allen, 1976; Bate, 1994; Bowman, Faulkner, 1997; Brown, 1995; Wilkinson et al., 1996). Примером такого подхода является модель «преодоления разрыва между предпочтительной и реальной культурами» (Hawkins, 1997).

Опыт неудачного изменения корпоративной культуры американских и европейских компаний показал, что такие проекты изменений имеют множество подводных камней. Стало очевидным, что культуру удается контролировать лишь в редких, исключительных условиях, а вмешательство в нее, манипулирование ценностями чревато непредсказуемыми, нежелательными последствиями (Ackroyd, Crowdy, 1990; Anthony, 1990; Ogbonna, 1993; Ogbonna, Harris, 1998) и порождает множество этических проблем (Casey, 1999; Ray, 1986; Willmott, 1993; Harris, Ogbonna, 2002).

С учетом критики первоначальный тезис о значимости управления корпоративной культуры сегодня звучит так: корпоративная культура должна соответствовать целям организации и стимулировать обучение организации на собственном опыте.

Отдельной и чрезвычайно существенной проблемой при социокультурном подходе к управлению совместной деятельностью является вопрос о характеристиках организационной культуры и методах их диагностики.

В частности, при измерении культуры организации одним из подводных камней является то, что сотрудники принадлежат одновременно к разным социальным группам, каждая из которых имеет свой набор ценностей. Поэтому крайне трудно определить, что именно мы измеряем: относятся ли изучаемые характеристики к организационной культуре, субкультуре подразделения, национальной культуре, специфике отрасли или профессиональному сообществу (когда генеральная совокупность распадается на кластеры сотрудников, получивших схожее образование).

В не меньшей степени оценка роли корпоративных ценностей и норм в совместной деятельности затруднена сложностью сложностью и многомерностью самих феноменов организационного климата и организационной культуры. Так, например, обобщая опыт исследования организационного климата в 1979 г. Дж. Дриссен и Г. Кок выделили 45 различных аспектов организационного климата, которые можно сгруппировать в 18 основных областей (Driessen, De Cock, 1979). Уже к концу 1990-х годов общее количество различных параметров организационной культуры, предложенных в научной литературе, перевалило за сотню. Их метаанализ позволил В. Ван дер Посту и его коллегам выделить следующие характеристики (Post et al., 1997): методы разрешения конфликтов, целенаправленное управление культурой, клиентная ориентация, отношение к изменениям, участие сотрудников в управлении, ясность стратегических целей, уровень ориентированности организации на управление человеческими ресурсами, идентификация сотрудниками себя с организацией, наделение сотрудников полномочиями, стиль руководства, ориентация на результат (управление эффективностью), поощрение индивидуальных достижений, структура задачи (степень ориентации на инструкции и регламенты при выполнении задачи).

Недавно проведенный анализ опросников, разработанных для диагностики организационной культуры, показал, что 62 % вопросов сформулированы в самом общем виде, так что их нельзя однозначно отнести к какой-либо сфере жизни организации. Среди остальных вопросов большинство (13,6 %) относится к отношениям по вертикали, 5,5 % – к вознаграждению, 2,4 % – к характеристикам работы (дизайн рабочего места), 2 % – к межгрупповым отношениям, к другим сферам – менее чем 2 % вопросов: это горизонтальные отношения с коллегами, процесс отбора, социализация новых сотрудников, отношения с клиентами и отношения с конкурентами (van Muijen, Witte, 1999). В силу различий в распределении вопросов между сферами организационной жизни, разные опросники могут давать противоречащие друг другу или даже ошибочные данные. Так, например, изучая взаимосвязь между лидерством и организационной культурой, есть вероятность получить высокие корреляции просто потому, что обе переменные относятся к вертикальным отношениям в организации. Следует учитывать и тот факт, что некоторые вопросники разработаны на основе теоретической модели (например, опросник Р. Куинна), другие – эмпирическим путем, на основании факторизации (как, например, опросник Г. Хофстеда).