Русский

Евгений Карасюк: «Марш-бросок из прошлого в ХХI век, в компании с более чем 200 000 сотрудников»

<div style="text-align:justify"><div style="float:left;margin-right:20px"><img width="300" height="398" src="/static/pr/interviu/pic_300/image001.jpg" alt="" border="0"/></div> Евгений Карасюк: «Марш-бросок из прошлого в ХХI век, в компании с более чем 200 000 сотрудников» Эта книга – почти невероятная история эволюции Сбербанка. Какой путь прошла организация, которую не ругал только ленивый, чтобы стать современной компанией? Автор «<a href="/evgeniy-karasuk/slon-na-tancpole-kak-german-gref-i-ego-komanda-uchat-sberbank-tancevat/">Слона на танцполе</a>» <a href="/evgeniy-karasuk/">Евгений Карасюк</a>, журналист, автор множества статей об управлении и бизнесе в ведущих деловых изданиях, отвечает на многие вопросы, раскрывая, что за всем этим стоит. Первая книга о захватывающих преобразованиях самого известного отечественного банка уже на ЛитРес! Марш-бросок из прошлого в ХХI век – В Рунете и фольклоре сложилось мнение о Сбербанке, как неповоротливой организации, преимущественно для пенсионеров, и обращаться к услугам которой стоит лишь по крайней необходимости и чуть ли не по своей воле. Как вы думаете, сможет ли ваша книга изменить настроение населения, и была ли такая цель при написании книги?– Такой цели не было. Я никоим образом не стремился показать Сбербанк лучше, чем он есть. Да и какой в этом смысл? Читатель с большой вероятностью был или является клиентом, а возможно, сотрудником или акционером Сбербанка. Он как минимум пользуется услугами банка, видит его отделения, общается с персоналом. Он не хуже меня знает, что собой представляет Сбербанк. Нет, моя задача состояла в том, чтобы показать, почему и как, в результате каких титанических усилий банк становится другим. Еще я преследовал цель собрать из разрозненных на первый взгляд пазлов нечто цельное, пронизанное общей логикой. Ну, скажем, провалившаяся покупка Opel – что находилось в самом сердце этой умопомрачительной сделки? Почему Греф вообще на нее пошел? Или вот: что общего между обновлением постсоветской банковской империей и японским менеджментом? Как с реформами банка соотносятся массовые сокращения, поглощение «Тройки диалог», международная экспансия? Чем банку может помочь бывший политконсультант и специалист по НЛП? С какой стати Сбербанку понадобилось выискивать по всему интернету гневные ругательства в свой адрес, а еще обращаться к сотрудникам и клиентам за помощью в решении своих проблем? Как видите, вопросов много. Книга на них отвечает. <div style="float:right;margin-left:20px"><img width="300" height="423" src="/static/pr/interviu/pic_300/06636395.cover.jpg" alt="" border="0"/></div> – На кого рассчитана ваша книга? Кому следует ее читать, а кому лучше не брать в руки?– По целевой аудитории у книги нет каких-либо противопоказаний. Естественно, у каждого автора есть образ читателя, к которому он обращается. Какой он был у меня? Я писал для вдумчивого и, так сказать, заинтересованного читателя. Заинтересованного не в подтверждении своих заранее сделанных выводов и не в огульной критике – мол, Сбербанк ужасен, был и будет таким, так что не пудрите нам мозги описанием менеджерских экзерсисов. Я писал для читателя, заинтересованного в понимании более сложной и динамичной картины. – Ориентировались ли вы на другие, ранее написанные книги об опыте зарубежных компаний? Если да, то какие книги вы использовали в качестве примера?– Не могу сказать, что я ориентировался на что-то определенное. Но несомненно, я много читаю про корпоративные реформы да и вообще про западный бизнес. Позволю себе такое грубое деление: есть книги для бизнеса, а есть – о бизнесе. Для меня это два самостоятельных вида деловой литературы. Для первого вида прикладной, утилитарный аспект более важен, чем для второго, где особое значение имеет сюжет, а также воссоздание атмосферы, описание событий, проникновение в интригующий мир закрытых совещаний и конфиденциальных разговоров. В этом смысле я поклонник таланта таких западных авторов, как <a href="/brayan-barrou/">Брайан Барроу</a> или Роджер Ловенстайн. – Книга написана «для западников и славянофилов, которые спорят о том, каким путем должна пойти Россия». Чем, по-вашему, должен закончиться этот спор?– Параллель с известными течениями ХIX века провел издатель. Разумеется, это просто образ, метафора конфликта. Так решили обозначить традиционалистов с их вечным поиском третьего пути и модернистов, чьи устремления опираются на передовой международный опыт. Чем закончится спор, я не знаю. Думаю, в этой стране он не закончится никогда. – Преобразование Сбербанка построено на японской модели менеджмента 5S. Насколько эта модель применима к России? С какими сложностями придется столкнуться?– Не совсем так. 5S – всего лишь один из инструментов, который использует банк в рамках так называемой Производственной системы Сбербанка. Что это за штука? О, это весьма занятная производная от знаменитой Производственной системы Toyota, которая в свое время оказала большое влияние на взгляды Грефа. Герман Греф – Как вы думаете, что бы Герман Греф ответил недовольным его политикой сотрудникам?– Не буду фантазировать. Греф и так регулярно общается с подчиненными самого разного уровня – по видеосвязи, по почте, иногда лично. Я, конечно, не склонен преувеличивать степень информированности президента Сбербанка о состоянии дел на местах. Организация не просто большая, она гигантская, к тому же поражена целым букетом известных болезней – например, паническим страхом сотрудников перед начальством. В книге описывается, как московских топ-менеджеров встречают в командировках по стране. Но то, что Греф отдает себе отчет, что о нем думают многие сотрудники, насколько они злы на него и олицетворяемую им новую систему, в этом нет сомнений. Так что прямо отвечая на вопрос, скажу, что Греф пытается обратить недовольных сотрудников в единомышленников. Доказать им, что изменения в банке объективно назрели. Что лучше как можно быстрее принять новые правила игры и что в конечном итоге все делается ради клиента. <div style="float:left;margin-right:20px"><img width="300" height="200" src="/static/pr/interviu/pic_300/1314150940_265753749.jpg" alt="" border="0"/></div> – По словам Германа Грефа, «самое сложное – трансформация сознания людей. В первую очередь, сотрудников компании». Расскажите, какие очевидные перемены в обслуживании, производительности произошли?– По производительности не буду повторяться. Цифры и общее представления о динамике можно найти в книге. В остальном – читатель сам может составить представление о том, как меняется Сбербанк. Вполне допускаю, что никаких перемен он не видит, а иногда, возможно, и не хочет видеть. Уж больно сильна народная нелюбовь к Сбербанку. Если говорить о ломке сознания, перестройке каждодневной рутины отделений, то такие вещи не происходят быстро. И все же движение есть. И я убежден, что движение это в правильном направлении – в сторону рынка, клиента и его потребностей. – Судя по вашей книге, вы явно симпатизируете Герману Грефу. Какие личные качества Германа Грефа помогли превратить «советский» Сбербанк в современную организацию?– Мое личное отношение к Грефу несколько сложнее, чем симпатия. Да, я искренне уважаю его, как талантливого управленца и последовательного реформатора. Считаю очень многообещающим то, что он пытается делать с банком, на котором не одно поколение клиентов успело поставить крест. Но это не означает, что я безоговорочно разделяю его взгляды и стиль управления. Например, я не в восторге от того, как Греф подчас строит диалог с подчиненными. Лично мне не близка окружающая его атмосфера. На мой вкус, в ней слишком много неуемного подобострастия. Скажем, если бы я писал книгу, дословно воспроизводящую то, что о Грефе говорят некоторые его коллеги, получилась бы сплошная патока, панегирик. В этом оборотная сторона харизмы – люди отказываются видеть ошибки своего руководителя, а еще безропотно принимают от него грубость, и такое отношение часто каскадируется сверху до самого низа. В ходе работы над книгой я провел с менеджерами банка немало времени, и могу судить об этом, как очевидец. Вообще, Греф очень непростая личность, и самое глупое и нелепое, что бы я мог сделать, принимаясь за книгу, попытаться дать ему однозначную оценку. Ее не существует. И это только начало – Когда «слон» научится танцевать и будет ли давать мастер-класс остальным? Каким организациям нужно порекомендовать к прочтению эту книгу, и внедрению на практике реформирования?– По поводу мастер-класса это не ко мне… Уверен, что кейс Сбербанка в методическом смысле должен быть интересен. Просто потому, что таких очень мало. Задумайтесь на секунду, о чем идет речь: менеджмент поставил цель совершить марш-бросок из прошлого в ХХI век в компании с более чем 200 000 сотрудников, многие из которых, наверное, прокляли тот день, когда Греф возглавил Сбербанк. Это действительно невероятная на масштабу, драматизму и глубине трансформация, которой нелегко найти примеры в истории бизнеса. Так или иначе, реформам пять лет. Они продолжаются, и до их логического завершения неправильно преподносить опыт банка как путь к блестящему успеху. С уверенностью могу сказать лишь одно: преобразования в банке, то, как они делаются, с каким нажимом и сопротивлением –действительно захватывающая история. – В России мало ярких примеров удачного менеджмента: все вузовские учебники и бизнес книги написаны на базе опыта зарубежных компаний. Сможет ли книга, написанная в России и о России, вдохновить на преобразование неэффективно работающих организаций?– Принципиально важно, чтобы в книге не было фальши. Не бывает реформ без слез, пота и крови. Ошибки, шаг вперед два шага назад – всего этого полно и в Сбербанке. Да, некоторые люди, в том числе и в непосредственном окружении Грефа, чрезвычайно высокого мнения о себе и своих достижениях. Помножьте это на обычное для банкиров чванство и уверенность в своей непогрешимости, и вот перед нами образец для подражания – бери и учись. Но все ведь не так просто, верно? По крайне мере, моя книга точно далека от поваренной. Новейшая история Сбербанка чрезвычайно интересна, многогранна и познавательна. Но каким образом она подействует на другие организации – другого масштаба, с другим положением на рынке, менталитетом руководства и настроением сотрудников? У меня нет ответа на этот вопрос. <a href="/evgeniy-karasuk/">Электронная книга «Слон на танцполе»</a> </div>

Интервью с Евгением Карасюком

У китайцев есть поговорка: “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время – прямо сейчас”.

Евгений Карасюк

Sitatalar