Киссинджер о Киссинджере

Генри расширил мои горизонты – и перспективы были величественными. Рукопожатие после прорыва к вьетнамскому миру в пышном парижском парке, когда менялась цветовая гамма. От жестких переговоров, через пьяный банкет на даче, до ядерной сделки в Кремле. Плодотворная речь о правлении большинства, которая вызвала слезные объятия одного африканского президента. Бесконечные челночные поездки между врагами на Ближнем Востоке в самом взрывоопасном регионе мира. Облет второй по высоте горы планеты в тайном путешествии к потрясшему мир открытию Китая.

Позвольте мне при помощи таких штрихов обрисовать характер Генри. В своем номере в отеле «Уолдорф» хладнокровно записывает речь в период хаоса, вызванного войной Судного дня, Йом Кипур. На борту самолета борта номер два, над облаками Атлантики, играя в шахматы сам с собой, размышляет над шагами для неизбежно предстоящих секретных переговоров с северными вьетнамцами. В своем углу западного крыла Белого дома, далеком от роскоши, радуется согласию Срединного царства открыть свои темно-красные ворота. Во время перелета на громоподобном вертолете в Кэмп-Дэвид оплакивает мрачные перспективы проигранной московской встречи в верхах.

Пропускает шарики для пинг-понга под золотыми крышами, вздымающимися к небесам. Указывая на люстру и с этаким дружеским озорством спрашивает советского министра иностранных дел, не там ли он спрятал записывающую камеру. Проверяет ночные результаты немецкой футбольной лиги перед тем, как заняться ежедневной сводкой для президента. Совершая экскурсию по Диснейленду, он мужественно взваливает на плечи моего еще не приученного к горшку сына.

Почти все взоры толпы в восточной комнате блестели, за исключением глаз беженки от Холокоста с Библией в руках, которой ее сын запретил плакать, когда он стал первым государственным секретарем еврейского происхождения.

Благодаря Генри я чувствую то же, что чувствовал сержант Киссинджер, когда писал своим родителям из послевоенной Германии: «Мы думали, что сдвинули миры и отдали нашу молодость чему-то большему, чем мы сами».

* * *

Для меня большая честь была сотрудничать в этом деле с такой выдающейся фигурой в американской дипломатии.

Генри не лишен недостатков. Кто идеален? В стихотворении «Гимн» Леонарда Коэна «Забудь свое идеальное подношение» говорится: «Во всем есть трещина. Именно в нее проникает свет». Я верю, что история «зазвонит в колокола» его наследия.

События – и их главный герой – на этих страницах вызывают в памяти исторический период в моей жизни и уникальный период в жизненном пути нашей страны.

Глава первая
Государственная деятельность

Государственная деятельность требует видения долгосрочных целей и смелости для принятия зачастую очень мучительных решений на пути к их достижению.

Что касается тактики, то до президента доходят те решения, которые касаются весьма рискованных дел, – в противном случае они будут решаться на более низких уровнях. По вопросам стратегии, как написал Киссинджер, это более сложная задача – разобраться с роковой гипотезой. Когда простор для действия наибольший, знание страны ограниченно или неоднозначно. Чем больше известно, тем меньше простора для маневра. И чем больше оценки отличаются от общепринятых, тем более сильной будет изоляция.

Президент Никсон обратился к враждебной державе, не имея никаких гарантий относительно ее реакции или мнения американской общественности. Он пошел на риск в отношении важной и плодотворной встречи в верхах, приказав провести важные военные операции. Он преодолел военную направленность позиции противника, чтобы поставить американский дипломатический флаг в таком неспокойном районе.

Повсеместно основной принцип президента состоял в том, что, поскольку вы платите ту же цену за полумеры, вы должны предпринимать смелые шаги.

* * *

Д-р Киссинджер, вы обладаете опытом величайшей широты и глубины охвата в делах на мировой арене. По существу, вы знали каждого крупного руководителя, государственного деятеля и дипломата на протяжении нескольких десятилетий как в Соединенных Штатах, так и за рубежом. Вы видели хороших, плохих, успешных и неудачников. В ретроспективе какие качества при осуществлении руководства, на ваш взгляд, являются самыми важными?

Прежде всего следует спросить: что, как предполагается, этот руководитель должен делать? Любой руководитель имеет ряд практических проблем, которые навязаны, и те, которые вызваны разными обстоятельствами, и это я бы назвал тактическим уровнем. Помимо этого, перед ним стоит задача привести его общество с того уровня и состояния, в котором оно находится, на тот уровень и в то состояние, в котором оно никогда прежде не находилось. В этом состоит проблема лидерства – встроить возникающие обстоятельства в видение будущего.

В том, что касается первой задачи, все зависит отчасти от внутренней структуры общества, а частично от определенного тактического мастерства.

В том, что касается самого руководства, самыми необходимыми качествами являются характер, то есть сила духа, и смелость. Сила духа необходима постольку, поскольку решения, которые являются действительно крутыми, принимаются на уровне 51 к 49. Очевидные решения принимаются в процессе бюрократических рассмотрений. Но когда речь идет о рискованных вариантах, это означает, что вы приняли решение идти по какому-то одному пути, а не по другому. Поэтому вам потребуются моральные силы для принятия решения, по которому, по определению, у вас почти не будет большинства, потому что вы имеете дело с незнакомой ситуацией. И вам потребуется смелость для того, чтобы пройти в одиночку часть этого пути.

А сейчас вы, разумеется, скажете: «А что насчет ума?» Я бы сказал, что вам понадобится минимум разума для того, чтобы понять проблемы. Вы всегда можете нанять разумных людей, но не сможете нанять силу духа.

Когда вы говорите о силе духа, о характере и необходимости принимать крутые решения, те решения принимаются великим руководителем самостоятельно или после консультаций, или против желания советников?

Это на самом деле зависит в значительной степени от личности. Исходя из моего опыта изучения истории, могу сказать, что бо́льшая часть ключевых решений носит личностный компонент, так что вы можете сказать, что они были приняты самим этим руководителем. Но вполне возможно, что руководитель получает моральную поддержку от группы друзей и советников, которым он действительно доверяет. В какой-то степени сам бюрократический процесс может помогать ему, но только на 49 процентов, а не на 51 процент.

Что происходит, когда решение оказывается ошибочным?

Ну, когда решение оказывается действительно ошибочным, он должен проанализировать прежде всего причины того, что оно оказалось ошибочным. Потому что возникает искушение подправить то, что вы делаете, считать, что решение оказалось неверным, потому что вы не получаете то, что хотели получить, достаточно быстро. А посему вы пытаетесь удвоить свои усилия, чтобы ускорить этот процесс. Или обнаруживаете какие-то конкретные слабые места в этом процессе. Но руководители должны быть восприимчивы к более фундаментальным переоценкам. Это первое, что вы должны были бы попытаться сделать.

Самое смелое и трудное – это признать, что ты сам сделал неверное суждение в каком-то деле, а затем направить все силы и оказать поддержку переоценке этого решения. Но мы никогда не оказывались в таком положении. У нас было то, что не срабатывало, но у нас не было такого курса, о котором мы бы сказали, что «это направление ошибочно».

Иногда возникали тактические корректировки.

Не могли бы вы поговорить немного о роли догадки, о том, что руководителю приходится действовать, не имея уверенности относительно того, что его ждет впереди по этому пути? Чем дольше вы ждете, тем увереннее становитесь относительно будущего, но тем меньше гибкости у вас остается на тот момент.

Большая часть ткани принимаемых решений основана на предположениях. Вы должны сделать оценку, которую не сможете подтвердить как правильную, когда ее делаете. Вы об этом узнаете только по прошествии времени. И чем больше ваша оценка отличается от общепринятого мнения, тем более изолированным вы будете себя ощущать. Но, как правило, к тому времени, когда вы будете знать все факты, будет уже слишком поздно влиять на них. Так что искусство управления состоит в том, чтобы решения принимались именно тогда, когда вы обладаете достаточным количеством фактов, чтобы иметь возможность предположить, что будет правильно сделать, не так быстро, чтобы отказаться от всего, и не так поздно, чтобы оказаться в застое.

Вы вместе с президентом Никсоном много размышляли о статус-кво, традиционности – касалось ли это отношений с Китаем, с Россией, с Ближним Востоком, – и вы пересмотрели их. Вы воспользовались этой возможностью, чтобы переформировать, перестроить американскую внешнюю политику. Расскажите нам об этом процессе. Знали ли вы, что вы делаете это? Или вы просто воспользовались ситуацией, такой, какой она стала складываться? Или у вас было какое-то великое видение, типа «Мы хотим оказаться в такой ситуации через 20 лет?».

Если вы посмотрите на весь ход вещей, то у нас был очень активный межведомственный процесс, во время которого мы задавали подобного рода вопросы. Но межведомственный процесс на самом деле подтолкнул нас естественным образом к проблемам, которые следовало решать за короткий промежуток времени. Это присуще природе бюрократического аппарата, который ежедневно получает тысячи телеграмм и должен составлять ответы на них.

Что выделяло взаимоотношения Никсон – Киссинджер, так это, для начала, то, что Никсон не любил бюрократические обсуждения. На уровне тактических решений он проявлял интерес, но вникал не очень глубоко. И Никсону совсем не нравились бюрократические перепалки, поэтому он сосредоточивал свое внимание на дискуссиях по долгосрочным целям. Что он пытался сделать? Я был ученым, который писал книги по этим же темам с исторической точки зрения, а именно то, чем люди, как правило, не занимаются каждую неделю, но как раз о том, как великие руководители анализируют ситуацию.

Итак, это оказалось удачной комбинацией. И мы с Никсоном провели вместе часы, задаваясь вопросами: «Что мы пытаемся сделать? Чего мы пытаемся достичь?» Я никогда не встречался с Никсоном до его избрания президентом, но у нас обоих была одна и та же мысль, скажем, о Китае. Он написал статью. Я готовил материалы для Рокфеллера в таком же ключе. Поэтому мы изначально были заодно в том, что мы должны открыться Китаю. Мы проанализировали это таким образом, который оказался уникальным или особенным в американском процессе.

Летом 1969 года мы были в курсе того, что у китайцев есть все основания бояться советского нападения. И сам по себе факт такой осведомленности был удивителен для администрации Никсона, потому что мы изучали сообщения о советско-китайских столкновениях, которые попали в поле нашего внимания многими путями, но по большей части потому, что советский посол продолжал сообщать нам о них. Из этого мы сделали вывод, что, поскольку обычно Советы не информируют нас о своих пограничных проблемах, значит, они планируют нечто такое, для чего они хотят создать предлог. И мы изучили эту проблему, мы изучили, откуда нападения происходили, и тому подобное.

Главное, как сказали мы друг другу, «возможно, нам придется принимать решение. Советский Союз может напасть на Китай этим летом. У нас нет отношений с Китаем. Они сохраняют постоянную враждебность. Они нападают на нас по дипломатическим каналам и повсюду, так в чем наш интерес в этом конфликте?». И мы решили, и это, разумеется, означает, что Никсон решил, что поражение Китая будет не в американских национальных интересах и что поддержка России будет не в американских национальных интересах. На самом деле в национальных интересах будет помешать России. Поэтому нам нужно было найти какие-то средства для выражения этой идеи. И мы попросили (Эллиота) Ричардсона, заместителя государственного секретаря, и (директора ЦРУ) Ричарда Хелмса выступить с речами. По каким-то причинам это попало на заседание кабинета министров, а не на заседание СНБ, что означало, что большинство народа не могло понять, почему мы вообще-то обсуждаем это дело. Но те два выступления состоялись, в них было сказано, что, если начнется война, это будет печальное событие. Это означает, что мы окажемся вовлеченными, по крайней мере, в политическом плане. Это было серьезное решение, принятое Никсоном. Я не знаю никого другого, кто мог бы сделать такое.

Все самые лучшие эксперты по России того времени предупреждали вас и Никсона о том, что, если мы откроемся для Китая, мы подорвем наши отношения с Москвой. А случилось как раз противоположное.

Именно. Очень интересное происходит в бюрократическом аппарате, они посчитали это глупым шагом. Некоторые действительно ведущие ребята, спецы по России (Чарльз Юстин) Болен и (Льюэллин) «Томми» Томпсон, затребовали встречу с Никсоном. Оказалось, что они достаточно прозорливы, потому что сказали: «Мы наблюдаем ваши различные шаги, и мы заметили некоторые предложения, которые были сделаны по снятию ограничений на торговлю». А то были всего лишь ничтожные предложения, речь шла о том, чтобы позволить туристам покупать в Гонконге китайские товары на сумму 50 долларов США. Но они заметили это, и они сказали: «Мы хотим предупредить вас, что Советский Союз не примет такого рода внешнюю политику и что вы, возможно, начинаете войну с Советским Союзом». Это никогда не входило в нашу систему; мы никогда не работали через такую систему.

А оказалось также, что открытие Китаю немедленно улучшило наши отношения с Москвой.

То есть произошло совершенно противоположное тому, о чем они предупреждали.

Не тогда, а позже, в 1971 и 1972 годах.

Правда. Выступления, которые я упоминал, прозвучали летом 1969 года.

Потом, между 1969 и 1971 годами, была пауза на информацию в открытой печати, но в это же время велась очень активная дипломатия, при помощи которой мы вначале изучали каналы связи, а потом уже сами стали использовать каналы. После того как я вернулся из Китая в июле 1971 года, перед тем, как Никсон выступил с речью, объявлявшей об открытии, мы проинформировали советского посла, в попытке предотвратить выражение советской реакции в том духе, который был обрисован советологами, как это было описано ранее. Мы сказали фактически так: «Мы хотим вести такого же рода общие дискуссии с Советским Союзом, но мы предупреждаем вас, что, если вы сделаете что-либо серьезное, что-то конфронтационное, это не заставит нас свернуть с выбранного пути и даже приведет к удвоению наших инициатив». Ответ был совершенно противоположным тому, о котором нас предупреждали эксперты. Ответ был таков, что советский посол (Анатолий) Добрынин приехал в Сан-Клементе и предложил провести встречу в верхах между Брежневым и Никсоном.

Мы провели московскую и пекинскую встречи на высшем уровне одновременно. Наша основополагающая стратегия заключалась в том, чтобы быть намного ближе к Советскому Союзу и Китаю, чем они сами друг к другу. Советы неверно истолковали наши первоначальные попытки начать готовить советский саммит, потому что они не знали о китайском саммите.

И мы предлагали его Советам еще до китайцев.

Мы предложили им встречу в верхах, и они могли бы на самом деле провести ее первыми. А они продолжали играть с нами и выдвигать разные условия. И вплоть до июля 1971 года, когда я собирался в Китай, Советы могли бы провести встречу в верхах первыми. Но они настаивали на предварительных условиях, особенно в том, что касалось Германии.

Когда мы летели в Китай во время секретной поездки, Аль Хэйг позвонил мне в Таиланд и завуалированно, но так, что никого не смог бы обмануть, сказал, что Советы в очередной раз отклонили проведение встречи в верхах и обусловили ее проведение ратификацией германских договоров и успехом берлинских переговоров.

Поэтому мы держали вопрос о советском саммите открытым и, вероятно, могли бы провести его первым, поскольку он несколько увеличил бы прессинг в отношении Китая. Но потом, когда Россия сыграла свою игру, мы ускорили подготовку китайского саммита. И к тому времени, когда Добрынин пришел с визитом ко мне, когда я находился с Никсоном в Сан-Клементе, а это было примерно в середине августа, он предложил провести встречу на высшем уровне, говорил о необходимости встреч и о необходимости моей поездки. Вот так фактически открытие Китаю способствовало открытию Москве, и наоборот.

Фактически берлинские переговоры и переговоры о контроле над вооружениями тоже ускорились именно тогда же.

Одним из наших активов было то, что с русскими было много переговоров, которые находились в подвешенном состоянии. В их числе переговоры о контроле над вооружениями. Еще одни велись относительно берлинского урегулирования. Переговоры о контроле над вооружениями были такой сложности, которая была описана (виконтом) Пальмерстоном, бывшим (в середине XIX века) британским премьер-министром, по поводу одной европейской проблемы, названной шлезвиг-гольштейнским вопросом. Он говорил, что только три человека понимали его. Один уже умер. Второй в сумасшедшем доме. А он сам был третьим, но уже забыл, в чем там дело.

А тогда произошло то же самое с вопросом о Берлине. Одним из наших козырей было то, что Россия заключила соглашение с Федеративной Республикой Германией, которое некоторым образом признавало Восточную Германию, но не могло быть ратифицировано в Германии до тех пор, пока не будет подписано берлинское соглашение, которое гарантировало бы доступ в Берлин. А это уже было вопросом четырех держав. С германской стороны советником (Вилли) Брандта был Эгон Бар, который занимался делами России в аппарате канцлера.

Бар и я встретились и установили систему, в соответствии с которой он и Белый дом как бы продвигались вперед на несколько шагов, а затем мы ставили весь процесс обратно в рамки более представительного форума. Так был дан толчок сложным переговорам. Проходили трехсторонние переговоры, с участием немецкого канцлера, Никсона и (Леонида) Брежнева, за ними следовали переговоры группы четырех держав, в которую входили четыре оккупационные державы и Россия^[1].

Тот факт, что у нас было вето в отношении берлинских переговоров, давал нам рычаг воздействия в связи с чем-либо, что было необходимо Советам. Таким образом, когда Никсон активизировал военные операции в ответ на вьетнамское наступление, за две недели до московского саммита в мае 1972 года Советам пришлось хорошенько подумать о том, что делать, чтобы не ставить под угрозу это сложное построение.

Итак, было два ограничителя в отношении Советского Союза: одним были проходившие берлинские переговоры, а вторым был тот факт, что мы проводили встречу в верхах с Китаем. Никсон был в состоянии подвергнуть блокаде Вьетнам и возобновить бомбардировки за две недели до встречи в верхах в Москве. А к концу лета мы добились урегулирования с Советами: соглашение по ОСВ на встрече в верхах и Берлинское соглашение. Вскоре после этого мы получили от вьетнамцев предложение, ставшее прорывом во вьетнамских переговорах.