Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Усвоенные нами уроки

Приступая к исследованию, мы считали, что стоит предъявить весомые аргументы в пользу влияния команд на эффективность и руководители тут же займутся командной работой. Но, как мы обнаружили, задача оказалась гораздо сложнее. Хотя большинство руководителей, особенно в бизнесе, и признают ценность команд, однако укоренившиеся привычки, жесткие временны́е рамки и необоснованные, зачастую ошибочные предположения мешают им использовать все возможности команд в полной мере.

Мы также считали, что руководители по большому счету понимают, чем отличается настоящая команда от ее имитации, поэтому единственное, что им нужно для полного использования командного потенциала, это точнее определить нужные характеристики команды. Но вместо этого мы выяснили, что большинство руководителей не применяют знания на практике должным образом и поэтому утрачивают эффективность внутри действующих команд, не говоря о том, чтобы открывать новые горизонты для командной работы.

Как оказалось, секрет командного успеха выходит далеко за рамки наших исходных о нем предположений. В ходе исследования мы пришли к следующим основным выводам о командах и командной эффективности.

1. Серьезная задача стимулирует команды независимо от их места в организации. Невозможно создать команду без наличия миссии, значимой для всех участников команды. Разумеется, личная совместимость участников или их желание «стать командой» способствуют развитию командной работы, но командная работа и команда – не одно и то же. В большинстве случаев именно наличие труднодостижимых целей, важность которых группа признаёт, ведет к формированию успешной команды и ее высокой эффективности. Эффективность является главной целью, а команда – средством ее достижения.

Эффективность – смысл существования команд. Это относится ко многим типам команд, включая консультантов, производителей (исполнителей) и управленцев. Каждый из трех типов команд сталкивается с уникальными задачами. Командам производителей или исполнителей часто требуется развивать новые для них навыки самоуправления, которые присущи другим командам в данной организации. Команды консультантов нередко обнаруживают, что самые большие трудности связаны с передачей идей и рекомендаций тем, кто должен претворять их в жизнь. Наконец, командам управленцев приходится преодолевать препятствия, связанные с иерархией и сферами влияния в организации. Но независимо от специфических задач и места в организации любая команда – если она ставит во главу угла эффективность, – обеспечит показатели, намного превосходящие те, что могут быть достигнуты индивидуальными усилиями сотрудников, не состоящих в команде.

2. Лидеры организации должны создать стимулы не только для формирования команд, но и для повышения их эффективности. Акцент на эффективность, как мы установили, является важнейшим условием для создания в организации дружественной для команд обстановки. Фактически же многие руководители превращают создание команд в самоцель. Они заявляют, что организация должна стать единой «командой», и таким образом приравнивают команду к командной работе. Или, более того, реструктурируют организации на основе самоуправляемых команд и зачастую ставят количество команд превыше их эффективности. Некоторые самоуверенно называют крошечную группу управленцев «командой», тогда как большинство сотрудников организации считают эту группу чем угодно, но только не командой.

Настоящие команды, как правило, преуспевают, когда руководители направляют их на достижение результатов, которые уравновешивают потребности клиентов, сотрудников и акционеров. Четкость задач и целей играет все бо́льшую роль в стремительно меняющемся мире. Большинство менеджеров на всех уровнях организации понимают, что гарантия их занятости зависит от удовлетворенности клиентов и финансовых результатов, а потому готовы к тому, чтобы их оценивали и вознаграждали на основе этих показателей. В равной степени важно, что достижение четко сформулированных целей, связанных с клиентами или с финансами, обогащает менеджера опытом и способствует его личностному росту.

Большинство руководителей искренне хотят изменить организации к лучшему. Естественно, что организационные политика, структуры и процессы, продвигающие команды, будут быстрее повышать эффективность команд там, где уже хорошо развита этика эффективности. Но и в организациях, где этика эффективности еще слаба, руководители упрочат командную работу, если сделают упор на ее эффективности, вместо того чтобы просто создавать команды в погоне за корпоративной модой.

3. Индивидуальный фактор, безусловно, существует, но он не должен препятствовать командной эффективности. Чувство личной ответственности большинству из нас прививается с детства. Родители, учителя, наставники и образцы для подражания формируют наши ценности на основе персональных достижений. Сильным традициям индивидуализма приписывают формирование нашей страны и нашей политической системы^[6]. Эти же традиции прослеживаются в корпоративном мире, где системы вознаграждения и продвижения по службе основаны на индивидуальной оценке. Даже когда команды неотделимы от организации, личные достижения все равно стоят на первом месте. Нас учат играть честно, но при этом внушают: «Всегда старайся быть первым!» И большинству людей подобный призыв гораздо ближе, чем призывы типа: «Мы все в одной лодке» или «Если проиграет один, проиграем мы все».

Однако личный интерес и индивидуальная ответственность способны проявляться по-разному. Оставленные без внимания, они могут препятствовать формированию команд или разрушать потенциальные команды. Но если признать их существование и, более того, поставить на службу для выполнения задач, индивидуальные интересы и различия станут источником коллективной силы. Команды не противостоят индивидуальным усилиям. В настоящих командах каждому участнику всегда предоставляется возможность внести вклад в достижение успеха и тем самым выделиться. В команде, направленной на достижение общей цели, наша личная потребность отличиться становится мощным стимулом командной эффективности. Наблюдая за десятками команд, мы не нашли никаких аргументов в пользу отказа от индивидуального ради командного. И наша книга не содержит подобных предложений.

4. Дисциплина – как внутри команды, так и во всей организации – создает условия для командной эффективности. Поэтому любая стремящаяся к ней группа, как и любой руководитель, намеревающийся внедрить в организации прочные стандарты эффективности, должны предельно на этом сосредоточиться. Для руководителя это означает сформулировать четкие и последовательные требования, отражающие потребности клиентов, акционеров и сотрудников. В дальнейшем ему надо будет неослабно предъявлять строгий спрос и к себе, и ко всей организации за соблюдение этих требований. Их наличие создает наиболее благоприятные условия для командной работы. Это же относится и к самим командам.

Действительно, мы определяем команды (подробнее об этом в главе 3) не по набору характерных свойств, а по набору правил (они отчасти сродни диете), которые при строгом соблюдении создают условия для командной эффективности. Группы становятся командами в установленном порядке. Они определяют значение своей работы, ставят общие цели, договариваются о едином подходе к делу, развивают до высокого уровня дополнительные навыки и предъявляют к себе спрос за достижение результатов. Для того чтобы командные усилия приносили плоды, очередность этих действий должна соблюдаться неукоснительно.

Будущее – за командами

Мы считаем, что команда (если она настоящая, а не просто группа людей, названная «командой» по воле руководства) должна быть основной рабочей единицей в большинстве организаций независимо от их численности. В любой ситуации, требующей быстрого и скоординированного применения множества разнообразных навыков, опыта и оценок, команда неизменно добивается лучших результатов по сравнению с группой индивидов, действующих строго в рамках своих обязанностей. А по сравнению с более крупными организационными структурами команды гораздо проще и быстрее собрать, разместить, переориентировать или расформировать, причем так, что это улучшит, а не разрушит постоянные структуры и процессы. Команды продуктивнее, чем группы без конкретных целей, потому что члены команды нацелены на достижение осязаемых результатов. Команда + эффективность = несокрушимое сочетание.

Результаты деятельности команд говорят сами за себя. Команды неизменно вносят значительный вклад в таких областях, как бизнес, благотворительность, школьное образование, управление, местные сообщества и армия. Некоторое время назад Motorola объявила о том, что она превзошла японских конкурентов, создав самый легкий, компактный и качественный в мире мобильный телефон, состоящий всего из нескольких сотен деталей (в телефонах конкурентов таких деталей больше тысячи), – все это благодаря усилиям своих команд разработчиков. Таким же образом достигла успеха и компания Ford, которая в 1990 г. стала самым прибыльным автопроизводителем Америки благодаря модели Taurus. Команды играют ключевую роль в достижении знаменитой стратегической цели компании 3M: ежегодно получать половину доходов за счет инновационных продуктов, созданных в предыдущие пять лет. General Electric сделала самоуправляемые производственные команды основой нового организационного подхода.

За пределами бизнеса достижения команд также впечатляют. Победа коалиционных сил над Ираком в результате операции «Буря в пустыне» стала плодом усилий множества команд. Например, команда действующих офицеров и резервистов эффективно осуществляла перемещение и снабжение 300 000 военнослужащих и координацию 100 000 транспортных средств с более чем 7 млн тонн оборудования, топлива и материально-технических ресурсов от начала подготовки операции в конце 1990 г. вплоть до окончания военных действий в 1991 г. В Bronx Educational Services команда сотрудников и членов опекунского совета создала такую эффективную школу базового образования взрослых, что она первой получила признание на национальном уровне в США. Команда жителей Гарлема первой основала местное отделение баскетбольной малой лиги и вот уже более 40 лет эффективно им управляет.

Мы не утверждаем, что такие командные достижения – явление новое для человеческого общества. Но мы считаем, что сегодня как никогда остро необходимы настоящие команды, способные изменять индивидуальное поведение и добиваться высокой эффективности. А высокоэффективная организация с течением времени, скажем, за 10 и более лет, непременно опередит своих конкурентов. Более того, она оправдает ожидания заинтересованных в ней сторон: клиентов, акционеров и сотрудников.

Мало кто сегодня не признает наступления новой эры, когда высокая эффективность может быть достигнута только благодаря «ориентированности на клиентов», обеспечению «тотального качества», «непрерывному улучшению и инновациям», «делегированию полномочий сотрудникам» и «партнерству с поставщиками и клиентами». Однако все это требует конкретных изменений существующих моделей поведения во всей организации. Осуществить такие изменения да еще с предсказуемыми последствиями трудно даже по отношению к отдельно взятому сотруднику, не говоря уже об организации в целом.

В то же время мы наблюдали, что, обеспечивая высокую эффективность, команды способствуют также обучению и изменению поведения своих членов. Это существенно облегчает достижение цели для всей команды по сравнению с более крупными организациями или индивидами, предоставленными самим себе. Мы убеждены, что постепенно команды будут играть всё более видную роль сначала в создании, а затем и поддержании высокоэффективных организаций.

Безусловно, менеджменту всегда приходилось иметь дело с преобразованиями. Но до недавнего времени, говоря об управлении изменениями, руководители имели в виду «нормальные» изменения, т. е. вполне вписывающиеся в рамки уже существующего управленческого подхода. С такого рода изменениями менеджеры сталкиваются ежедневно. Это обычная часть их работы, которая включает управление ценами, улаживание конфликтов с недовольными клиентами и несговорчивыми профсоюзами, наем новых сотрудников и даже смену стратегических приоритетов. Однако многие согласятся, что сегодня понятие «изменения» приобрело новое значение. Наряду с «нормальными» изменениями все больше руководителей сталкиваются с необходимостью «радикальных» изменений, требующих, чтобы огромное количество людей на всех уровнях организации овладели новыми моделями поведения и навыками. Времена, когда изменения затрагивали главным образом стратегические цели и реорганизацию менеджмента, канули в прошлое.

Например, посмотрите, как Джек Уэлч, Лоренс Боссиди и Эдвард Худ описывают стоящую перед General Electric задачу в письме к акционерам от 1990 г.:

Дух перемен витает в воздухе. В GE хорошо понимают реалии нынешнего времени: стремительный темп изменений, потребность в ускорении, абсолютную необходимость совершать быстрее все наши дела… Из этой погони за скоростью проистекает наше стратегическое видение 1990-х гг.: «компания без границ». Это непривычное словосочетание обозначает целый набор моделей поведения, которые мы считаем необходимыми для ускорения. В компании без границ поставщиков не считают «посторонними». Усилия каждого сотрудника компании направлены на удовлетворение потребностей клиентов. Границы между внутренними функциями начинают размываться. Обслуживание клиентов? Это не чья-то работа. Это работа каждого (курсив наш. – Авт.).

В 1980-е гг. General Electric провела коренную реструктуризацию компании, решительно изменила стратегию и менеджмент. Для достижения своей цели – стать первыми (или по меньшей мере вторыми) на каждом рынке, где они работают, – Джек Уэлч и его коллеги избавились от неперспективных активов стоимостью $10 млрд и приобрели новые активы на сумму почти $20 млрд. Хотя шаги были радикальными и трудными, они составляли лишь часть задачи, стоявшей перед руководством компании. Далее надо было тотально изменить корпоративное поведение, о чем мы говорили выше, – наш коллега Мики Хьюбрегсен называет это преобразованием, «заряжающим энергией».

Это гораздо более сложная задача, и даже мудрейшие из руководителей редко знают наверняка, что именно нужно изменить и как провести изменения. Например, Джек Уэлч не побоялся признать, что ныне знаменитая система Work-Out, действующая подобно «общегородским собраниям»^[7], была разработана им путем проб и ошибок. Мало кто из руководителей может преуспеть сегодня без участия и идей сотрудников на всех уровнях организации. В первую очередь топ-менеджмент и сотрудники должны определить, какие новые навыки, ценности, модели поведения им необходимы, и овладеть ими, а затем с их помощью поддерживать высокую эффективность. Мы считаем, что выполнить эту задачу по силам именно командам, потому что они всегда изменяют поведение своих членов – иначе им не добиться эффективности.

Это объясняется рядом причин. Во-первых, команды объединяют навыки и опыт в объеме большем, чем у любого отдельно взятого сотрудника. Широкое сочетание квалификаций и знаний позволяет им выполнять многогранные задачи, связанные с инновациями, качеством и обслуживанием клиентов.

Во-вторых, совместно разрабатывая цели и подходы, команды, благодаря своим налаженным коммуникациям, решают проблемы и проявляют инициативу в режиме реального времени. В результате команды гибко и быстро реагируют на меняющиеся условия и требования. Они способны скорректировать свои подходы на основе новой информации и изменившихся условий с большей оперативностью, точностью и эффективностью, чем индивиды, сдерживаемые множеством взаимосвязей в разветвленной структуре организации.

В-третьих, команды создают уникальную социальную среду, которая улучшает экономические и административные аспекты работы. Настоящие команды развиваются только тогда, когда ее членам приходится немало потрудиться для преодоления барьеров. Совместно преодолевая препятствия, сотрудники начинают доверять друг другу и приобретают уверенность в способностях своих коллег. Кроме того, они поощряют друг друга ставить достижение командной цели выше индивидуальных или узкофункциональных целей. Именно в процессе преодоления барьеров группы становятся командами. Значимость работы и прилагаемые к ней усилия будут возрастать, пока достигнутая в результате эффективность не станет вознаграждением за все труды.

Наконец, работать в команде приятнее. Это важно, поскольку здоровая атмосфера – неотъемлемое условие эффективности. Участники команд, с которыми мы разговаривали, подчеркивали этот аспект их совместной работы, включая в него вечеринки, состязания и коллективные праздники. Но добрую вечеринку может организовать любая группа людей. В командах же благоприятная атмосфера и командная эффективность взаимно поддерживают друг друга. Например, члены высокоэффективных команд очень часто отличаются хорошим чувством юмора, потому что оно помогает им справляться с интенсивной работой. И мы неизменно слышали, что больше всего радости и удовлетворения доставляло осознание того, что «ты являешься частью чего-то большего, нежели ты сам».

Изменение поведения также осуществляется гораздо легче в обстановке команды. Благодаря сплоченности команды не так боятся изменений, как человек, вынужденный действовать в одиночку. А благодаря гибкости и готовности выходить за пределы решаемых задач команды предлагают своим членам больше возможностей для совершенствования, чем группы с узкими сферами ответственности в жесткой иерархической структуре. Наконец, благодаря концентрации на эффективности команды мотивируют, поощряют, вознаграждают и поддерживают индивидов в их стремлении к изменениям.

В результате, когда организация сталкивается с необходимостью коренных преобразований (что сегодня происходит все чаще), команды могут многократно повысить эффективность и качество мероприятий руководства, стимулировать внедрение новых моделей поведения и облегчить сотрудничество между подразделениями. Команды способны придать гибкость иерархической структуре, не ослабляя ее, и сконцентрировать разнообразные способности и опыт сотрудников для решения сложных задач.

Большинство известных нам моделей «организации будущего» – «сетевые», «кластерные», «неиерархические», «горизонтальные» и т. д. – предполагают, что главной рабочей единицей в компании должна стать команда, а не индивид. Согласно этим моделям, обеспечить оптимальное использование ресурсов при обслуживании клиентов или достижении конкурентного преимущества можно только на командном, а не индивидуальном уровне. Разумеется, это вовсе не означает, что личная эффективность или ответственность сведутся к минимуму. Скорее перед руководством будет стоять задача уравновесить роли индивидов и команды таким образом, чтобы они не ущемляли, а усиливали друг друга. Кроме того, роль и эффективность индивидов будут все больше определяться командой, а не руководством. Другими словами, во многих случаях именно команды, а не менеджеры будут решать, что каждый член команды должен делать и насколько эффективно он работает.

Сопротивление командному подходу

Однако такие прогнозы о роли команд в будущем вызывают немало скептицизма. Мы считаем доводы в пользу усиления командного фактора убедительными, и большинство опрошенных нами менеджеров с этим соглашаются. Но когда дело доходит до применения командного подхода по отношению к самим себе или своим подчиненным, большинство тех же менеджеров идут на попятную. Несмотря на факты – замечательные достижения команд, их важную роль в изменении поведения и обеспечении высокой эффективности сотрудников, а также ценный опыт командной работы в повседневной жизни, – многие менеджеры недооценивают, забывают или ставят под сомнение командный вариант, когда сталкиваются с проблемами эффективности в своей организации.

Мы не можем в полной мере объяснить подобное сопротивление; вероятно, причин и эмоций здесь столько же, сколько и менеджеров. Не собираемся его и оценивать. Но отметим, что сопротивление является довольно мощным, так как основано на глубоко укоренившихся ценностях индивидуализма, которые невозможно сбрасывать со счетов.

Менеджеры не принимают команды по трем основным причинам: из-за того, что не уверены в преимуществах командной работы; в силу личного стиля работы, своих способностей и предпочтений, когда команда кажется рискованным и некомфортным вариантом; ввиду слабого развития этики эффективности внутри организации, не создающей условий для преуспевания команд.

1. Неуверенность в преимуществах команды. Некоторые менеджеры не верят, что команды – за исключением разве что тех случаев, когда они действуют в необычных и непредсказуемых условиях, – могут быть действительно эффективнее индивидов. Одни менеджеры считают, что команды не оправдывают себя, потому что их члены тратят время на непродуктивные встречи, дискуссии и плодят больше проблем, чем конструктивных результатов. Другие полагают, что хотя команды могут быть полезны для укрепления человеческих отношений, но на деле они только мешают продуктивности работы и принятию решений. Третьи думают, что если они применяют концепции командной работы в масштабах всей организации, то могут не беспокоиться об эффективности отдельных малых подразделений.

С одной стороны, большинство менеджеров разделяют конструктивные, здравые идеи в отношении команд, но не применяют их на практике. Например, все знают, что у команды должны быть общие цели; однако многие команды пытаются достичь целей, которые нельзя назвать ни четкими, ни реалистичными, ни тем более общими. С другой стороны, сама популярность термина «команда» ведет к его неточному пониманию. Зачастую менеджеры используют термин огульно, не заботясь о его конкретном значении в данном контексте. В результате большинство менеджеров не имеют представления о том, что же такое настоящая команда.

Команда – это не просто группа работающих вместе людей. Целевые рабочие группы, комитеты и советы не обязательно являются командами. Группы не становятся командами только лишь потому, что кто-то их так назвал. Весь корпус сотрудников крупной организации со сложной структурой никогда не сможет стать командой. Организация может верить в ценности командной работы и практиковать их, но команда и командная работа – не одно и то же.

Многие руководители активно ратуют за командную работу. И правильно делают, потому что она дает возможность выслушивать чужие мнения и конструктивно на них реагировать, выстраивать отношения на основе доверия, обеспечивать поддержку нуждающимся в ней и признавать интересы и достижения других людей. Такая модель поведения помогает сотрудникам с пользой общаться и эффективнее взаимодействовать друг с другом, поэтому она необходима. Более того, такая модель повышает эффективность и каждого отдельного сотрудника, и всей организации в целом. Другими словами, ценности командной работы не являются исключительной прерогативой команд и сами по себе не принадлежат командам.

Команда – это самостоятельная рабочая единица, а не набор положительных ценностей. И, как рабочая единица, она отличается от индивида и организации в целом. Командой обычно является небольшая группа людей (как правило, меньше 20 человек), которые обладают необходимым набором навыков, объединены общей задачей и направлены на достижение конкретных целей. Ее члены мотивированы на сотрудничество и несут взаимную ответственность за результаты команды.

Командная работа помогает командам преуспеть, но сама по себе не превращает группу людей в команду. Поэтому, когда руководители призывают всю организацию стать «одной командой», то фактически они продвигают ценности командной работы. Между тем такая неточность, хотя и неумышленно, может привести к путанице и погубить дело. А те, кто рассматривает команды главным образом в плане приобретения личного опыта и улучшения межличностных взаимодействий, не только путают командную работу с командой, но и упускают фундаментальное отличие команды – неослабную концентрацию на эффективности.

Команда преуспевает при решении задач, связанных с достижением эффективности. Отсутствие таких задач ее ослабляет, и команда перестает оправдывать свое существование. Группа, призванная стать командой и созданная с целью «обогащения труда», улучшения коммуникаций, повышения организационной эффективности и даже непрерывного совершенствования, редко становится настоящей командой. Об этом свидетельствуют неудачные эксперименты во многих компаниях с кружками качества, потому что зачастую не удается направить совместные усилия участников кружков на достижение конкретных целей.

Игнорированием эффективности, как мы считаем, объясняются многие неудачи команд. Например, Питер Друкер указывал на трудности, с которыми столкнулись GM, P&G, Xerox и другие компании в попытке выйти на новый уровень «построения команд». Чаще всего причины неудач кроются в несоблюдении правил, делающих команду успешной, а не в том, что команда не подходит как функциональная единица для данной работы. Другими словами, не командная форма организации, а нечеткое понимание сути команды и неправильная командная практика приводят к разочарованиям.

Но, каковы бы ни были причины, негативный личный опыт работы в группах, произвольно названных командами, еще больше укрепляет сомнения в эффективности команд. Многие из тех, кто лично наблюдал, как быстро наилучшие намерения, связанные с построением команд, забывались или начинали игнорироваться, теперь настроены по отношению к командам цинично, настороженно и даже враждебно.

2. Личный дискомфорт и риск. Многие люди боятся или не любят работать в командах. Некоторые из них настоящие индивидуалисты и показывают наилучшие результаты, когда им дают возможность работать самостоятельно, в одиночку. Это относится ко многим исследователям, университетским профессорам и консультантам. Но большинство людей не желают работать в команде потому, что, по их мнению, командный подход отнимает слишком много времени и связан с риском и неопределенностью.

Часто они объясняют это так: «У меня и без того трудная работа, а тут еще придется встречаться и налаживать отношения со множеством людей, которых я либо совсем не знаю, либо же знаю, но не уверен, что мы с ними поладим. У меня просто нет на это времени».

Другими словами, команда рассматривается как дополнительная, сопряженная с риском нагрузка, способная затормозить индивидуальный успех и карьерный рост. Некоторые люди чувствуют себя некомфортно, когда вынуждены озвучивать свое мнение, активно действовать или другим образом привлекать к себе внимание в группе. Некоторые боятся брать на себя обязательства, которые они, возможно, не сумеют выполнить. И многим не нравится мысль о том, что они будут зависеть от других, будут вынуждены прислушиваться к противоположным точкам зрения и даже соглашаться с ними или же страдать от последствий чужих ошибок. Эти тревоги особенно свойственны руководителям, поскольку им психологически трудно работать в такой команде, где они не являются лидерами.

Мало кто отрицает преимущества командной работы и положительное влияние команд на эффективность. Но в глубине души большинство из нас ставят индивидуальную ответственность и личные достижения превыше любой формы групповой деятельности. Родители, учителя, проповедники и другие взрослые люди с детства прививают нам прежде всего индивидуальную ответственность. Мы живем в системе, где нам выставляют оценки в школе, вознаграждают нас премиями и наказывают на ковре у начальства за индивидуальные (не коллективные) результаты. Когда мы собираемся что-то совершить, то первым делом вспоминаем о личной ответственности.

Поэтому совсем неудивительно, что люди испытывают сильную тревогу, когда они вынуждены присоединиться к команде. Разумеется, это не означает, что феномен команд и командной работы отсутствует в нашей культуре. Начиная с «Трех мушкетеров» и заканчивая такими фильмами, как «Грязная дюжина» и «Звездный путь», мы читали, слушали и смотрели истории о знаменитых командах, добивающихся невероятных результатов. Большинство видов спорта, которыми мы занимаемся, – командные. Наши родители и учителя также учили нас быть хорошими «командными игроками» и надеялись, что мы ими станем. Но для очень многих из нас эта замечательная идея, хотя и обещает вознаграждение, всегда остается вторичной по отношению к нашим индивидуальной ответственности и личному интересу – они остаются правилом, а совместная ответственность на основе взаимного доверия – исключением. Нежелание идти на риск и ставить свою судьбу в зависимость от команды – почти врожденное свойство характера.

3. Слаборазвитая этика эффективности внутри организации. Неприятие команд свойственно большинству организаций со слаборазвитой этикой эффективности. У них нет целей, привлекающих мысли и эмоции сотрудников. Их руководители не сформулировали понятных и значимых требований к эффективности, за выполнение которых можно было бы предъявить строгий спрос ко всей организации и, самое главное, к самому себе. Тем самым руководство демонстрирует, что его гораздо больше заботит соблюдение внутриорганизационных правил или внешние связи с общественностью, чем приверженность четко выбранным целям, уравновешивающим ожидания клиентов, акционеров и сотрудников.

В худшем случае такая среда подрывает взаимное доверие и открытость, от которых зависят команды. Сотрудники подсознательно ожидают, что любое серьезное решение должно приниматься наверху или как минимум одобряться на нескольких управленческих уровнях, и тогда исполнитель этого решения будет хорошо защищен. Если в повседневной политике организации не делается упор на эффективность, то у сотрудников неизбежно возникает чувство индивидуальной незащищенности, что, в свою очередь, еще больше усиливает у них неприятие командного подхода. Плохой командный опыт способен стать самоисполняющимся пророчеством.

Разумеется, растущая значимость команд потребует изменения сильного акцента на индивидуальной ответственности. Но сама по себе замена индивидуально ориентированных управленческих структур и подходов на командно ориентированные принесет мало пользы и даже может причинить вред, если в организации слабо развита этика эффективности. Если же она действует, то смещение организационного акцента с индивида на команду может увеличить количество и эффективность команд.