Впереди перемен

Восемь этапов процесса изменений

Все методы проведения успешных изменений основаны на общей идее: ни одна крупная перемена не происходит легко в силу ряда обстоятельств. Даже если причины, требующие безотлагательной перестройки, очевидны (непомерный объем затрат, низкое качество продукции, игнорирование меняющегося покупательского спроса), проведение реформы тем не менее может забуксовать. К числу тормозящих факторов относятся замкнутость корпоративной культуры, парализующая бюрократия, консервативная политика руководства, низкий уровень доверия, плохая работа в командах, избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена, а также свойственная всем боязнь неизведанного. Те, кто осуществляет реформы, должны хорошо представлять себе эти факторы и разрабатывать конкретные планы их преодоления.

Любая схема обязательно упрощает действительность. Вот почему я с определенной опаской привожу рисунок 2.2, в котором суммированы все этапы, через которые проходят успешные изменения независимо от их масштаба. Весь процесс происходит в восемь стадий, в каждую из которых может вкрасться одна из восьми принципиальных ошибок, способных сорвать успех. Эти стадии таковы: внушение людям ощущения необходимости перемен, создание команды реформаторов для руководства переменами, постановка конечных целей и разработка стратегии перемен, пропаганда нового видения будущего, широкое делегирование полномочий, обеспечение быстроощутимых успехов, закрепление достигнутых успехов и переход к следующим задачам и, наконец, укоренение изменений в корпоративной культуре.

Первые четыре стадии перемен нужны, чтобы расшатать окостенелый старый порядок. Все эти усилия не понадобились бы, окажись преобразование делом легким. На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.

В условиях, когда от руководителей перемен требуют скорых результатов, те нередко перепрыгивают через один, а иногда и через несколько необходимых этапов. Один умный и высококвалифицированный руководитель фирмы рассказал мне, что большинство подчиненных ему управляющих оказывали противодействие реорганизации. Наш разговор вкратце выглядел следующим образом.

– Верят ли вам сотрудники, когда вы утверждаете, что нельзя мириться далее с сохранением статус-кво, – спросил я его, – осознают ли они необходимость безотлагательных действий?

– Некоторые осознают, но большинство – вряд ли.

– Кто является движущей силой реорганизации?

– По большей части я сам, – признался мой собеседник.

– Есть ли у вас убедительная концепция будущего и стратегия его достижения, чтобы объяснить людям необходимость реорганизации?

– Мне кажется, есть, хотя я не уверен в ясности своих представлений.

– А вы не пробовали когда-нибудь законспектировать ваши представления о конечных целях и стратегии на нескольких страничках?

– В таком виде – нет.

– Понятны ли планы перемен вашим менеджерам? Верят ли они в них?

– Я могу поручиться за трех-четырех человек, работающих на ключевых постах в моей команде, – ответил этот руководитель, а затем признал: – Однако не удивлюсь, если выяснится, что многие не понимают замысла даже в общих чертах либо сомневаются в его реальности.

Если мы снова взглянем на рисунок 2.2, то поймем, что наш топ-менеджер при проведении реорганизации перескочил сразу к пятому этапу. Он счел возможным обойтись без начальных стадий, вот и натолкнулся на стену сопротивления. Попытайся он навязать людям новую структуру управления чисто волевым решением (а его полномочия это позволяли), и в этом случае были бы найдены тысячи изощренных способов саботажа желаемых перемен. Не сомневаясь, что все именно так и произойдет, он с горечью почувствовал себя загнанным в угол. Подобные истории – не редкость.

Часто случается так, что, проводя изменения, реформаторы сводят всю работу только к этапам 5, 6 и 7 в надежде одномоментным решением (будь то реорганизация, приобретение другой фирмы или сокращение штатов) добиться едва ли не всех желаемых перемен. Бывает и так, что они быстро проходят через все стадии, но главная задача так и остается нереализованной. Иногда приступают к очередному этапу, не закрепив результаты, достигнутые на предыдущем; в итоге ослабевает чувство обязательности исполнения или распадается команда, отвечающая за реформы. Все это демонстрирует справедливость мнения, что тот, кто не уделяет должного внимания подготовительным, «разминочным» стадиям (с 1 по 4), вряд ли сможет создать надежную базу для дальнейшего продвижения. И если не довести сделанное до конца, не завершить начатое (а именно для этого и нужен восьмой этап), то невозможно говорить о решении всей задачи и нельзя ожидать, что изменения сохранятся надолго.

Важность соблюдения очередности стадий

Успешные изменения любого масштаба обычно проходят через все восемь стадий в той последовательности, что дана на рисунке 2.2. Изменения могут успешно осуществляться и тогда, когда компания проходит несколько стадий одновременно, однако почти всегда возникают сложности при пропуске всего одного этапа или при развертывании деятельности без заложенной для нее надежной базы.

Недавно я беседовал с двенадцатью старшими руководителями в отделении одной крупной промышленной фирмы. Я попросил указать, на каком этапе изменений, по их мнению, находится фирма в настоящее время. Согласно приблизительной оценке, первый этап был завершен на 80 %, второй – на 40, третий – на 70, четвертый – на 60, пятый – на 40, шестой – на 10, а седьмой и восьмой – на 5 %. Они также отметили, что реформирование шло успешно в течение полутора лет, затем темпы замедлились, и в настоящее время эта тенденция сохраняется, вызывая в коллективе нарастающую обеспокоенность. «Что же вы думаете по этому поводу?» – спросил я. В результате оживленного обсуждения его участники сошлись на том, что главная ответственность лежит на «штабе» компании. Ее ключевые фигуры, в том числе генеральный директор, не принимали достаточного участия в работе команды, ответственной за перемены. Именно поэтому все двенадцать опрошенных оценили завершенность второй фазы лишь на 40 %. По их мнению, из-за неразработанности ключевых принципов изменений практически невозможно достаточно подробно определить стратегию осуществления нового видения (этап 3). Причиной невысокой эффективности пропаганды идей трансформации (этап 4) старшие менеджеры считали «послания» на этот счет от высшего руководства, которые сотрудниками воспринимались как противоречащие новому направлению деятельности. По той же причине тормозилось предоставление реформаторам необходимых полномочий (этап 5). Когда отсутствовало более или менее ясное видение отдаленных перспектив, возникали трудности и с формулировкой «выигрышей». В условиях, когда проблемы второго этапа не были до конца решены, но продолжали ставиться и осуществляться задачи следующих этапов, люди на некоторое время оказались во власти иллюзии прогресса. Однако, не обладая надежным фундаментом, недостроенное здание перемен неизбежно зашаталось.

Обычно люди перепрыгивают через этапы, желая более быстрых результатов. Руководство иногда выстраивает действия в иной последовательности, и это, на первый взгляд, представляется оправданным в силу ряда соображений. Вслед за внушением людям чувства необходимости перемен (первая стадия) приходится заниматься проблемами нескольких этапов одновременно. Но другой порядок этапов обычно работает хуже. Трансформация в таком случае идет не естественным путем, а производит впечатление надуманной, вынужденной или механистичной. Следуя ей, не удается накопить достаточно сил для преодоления огромной инерционности системы.

Малые проекты как компоненты крупного

Большинство проектов крупных преобразований складываются из нескольких других, менее масштабных, однако осуществляемых обычно также поэтапно. Следовательно, в какой-то момент вы можете быть на полпути к завершению основного проекта, в то время как отдельные небольшие его компоненты уже закончены, а другие еще только начинаются. То есть все не так просто, как кажется.

Приведу пример, типичный для достаточно крупной телекоммуникационной компании. На осуществление всей программы, рассчитанной на значительное укрепление ее конкурентных возможностей, потребовалось шесть лет. К третьему году с начала перестройки фирмы основная работа была сконцентрирована на этапах 5, 6 и 7. Близился к завершению восьмого этапа один небольшой проект по повышению эффективности работы. В это же время реструктуризация подразделений компании еще только начиналась и основные усилия были направлены на этапы 1 и 2. Выполнялась программа повышения качества, которая, правда, отставала от графика, в то время как несколько небольших целевых программ все еще лежали на полке. Первые положительные результаты были получены спустя полгода-год с момента начала, но солидной отдачи пришлось дожидаться почти до завершения всей программы.

Если организация находится в кризисном состоянии, то первым в ряду проектов изменений, образующих целую программу, часто оказывается набор экстренных мер по предотвращению банкротства или по устранению убыточности. Для приостановки утечки капитала и сохранения жизнеспособности фирмы принимаются решительные меры – на это уходит от полугода до двух лет. Вслед за этим можно заняться выработкой новой стратегии и создать программу совершенствования эффективности работы. Содержание следующего этапа могут составить структурные и культурные преобразования. Каждая из этих программ последовательно проходит все восемь этапов и вносит вклад в перестройку организации.

Поскольку процесс преобразования, который мы обсуждаем, складывается из многочисленных этапов и проектов, его конечный результат зачастую оказывается сложным, неоднозначным и пугающе запутанным. Надежды, что можно осуществить масштабные преобразования, используя элементарные линейные аналитические методы, с самого начала обречены на провал. Дело не в том, что анализ здесь бесполезен. Детальная проработка решений необходима всегда, однако кроме стандартной процедуры принятия решений (сбор данных, разработка различных вариантов действий, сравнительный анализ вариантов и выбор между ними) здесь необходимо учитывать еще множество других факторов.

ВСТАЕТ ВОПРОС: почему опытные и неглупые люди привыкли верить в действенность именно простых последовательных формально-логичных решений?

ОТВЕТ ЗДЕСЬ ТАКОВ: в свое время их учили быть менеджерами, а не лидерами.

Менеджмент и лидерство

Менеджмент – это последовательные действия, направленные на обеспечение нормального функционирования коллективов и технологических систем. Наиболее важные аспекты менеджмента включают в себя планирование, составление бюджета, организаторскую деятельность, работу с кадрами, систему контроля и разрешение проблем. Лидерство – это последовательность действий, нацеленных на создание организаций или на приспособление их к существенно меняющимся обстоятельствам. Лидер формулирует видение, настраивает людей на это видение и вдохновляет их, несмотря ни на что (рис. 2.3).

Задачи этой книги потребовали разграничить понятия менеджмента и лидерства: при внимательном сопоставлении рисунков 2.2 и 2.3 легко увидеть, что львиную долю успеха преобразований (70–90 %) обеспечивает лидерство и лишь незначительную (10–30 %) – менеджмент. Однако в силу исторических причин во многих современных компаниях не используется лидерство. Причем едва ли не каждый считает внедрение перемен менеджерской проблемой.

На протяжении почти всего XX века впервые в истории человечества создавались тысячи крупных организаций, при этом ощущался острый дефицит квалифицированных менеджеров, которые могли бы обеспечить стабильную работу всех управленческих структур. Поэтому множество компаний и университетов занялись разработкой учебных программ по менеджменту, с помощью которых тысячи людей по инициативе администрации изучали менеджмент. Однако в этих программах лишь вскользь упоминалось о том, что такое лидерство. Тема менеджмента превалировала потому, что ему научить легче, чем лидерству. Но в первую очередь именно менеджмент был нужен больше всего. На каждого лидера требовались сотни менеджеров, которые бы управляли растущими компаниями.

К сожалению, повышенное внимание к менеджменту привело к тому, что сотрудники не учились лидерству. Любопытно, что этой ситуации компании, как правило, обязаны прежде всего своим прошлым достижениям. Болезнь развивается (чему я неоднократно становился свидетелем) примерно так. Фирма добивается успеха, и это дает ей возможность в той или иной степени доминировать на рынке, что, в свою очередь, обеспечивает перспективу дополнительного роста. Спустя какое-то время на первый план выходит задача сохранить управляемость безостановочно разрастающейся организации. Внимание администрации обращается к внутренним проблемам фирмы, и компании начинают заботиться о подготовке высококвалифицированных менеджеров. В обстановке завышенного внимания к менеджменту и заниженного – к лидерству создается почва для разрастания бюрократического аппарата и усиливаются тенденции к изолированности. Если успех продолжает сопутствовать фирме и она опережает конкурентов на рынке, то не возникает непосредственной необходимости заниматься проблемами лидерства и в этой сфере возникает застой, ведущий к самонадеянности. Так складывается обстановка, в которой задача коренного преобразования фирмы становится трудной вдвойне (рис. 2.4).

Из-за самонадеянности менеджеры иногда переоценивают продуктивность своей работы и конкурентоспособность фирмы, перестают прислушиваться к чужому мнению, теряют желание учиться новому. Озабоченные внутренними проблемами, сотрудники утрачивают способность ориентироваться в том, откуда следует ждать опасностей и где могут открываться благоприятные перспективы. Атмосфера бюрократизации способна задушить любую инициативу тех, кто хочет жить в соответствии с требованиями дня. Неумение руководить лишает организацию шансов выбраться из «болота».

Преобладание консервативных настроений, враждебных любым переменам, и некомпетентность управленческого аппарата в сфере преобразований грозят фирме гибелью. В таких условиях практически неизбежны ошибки, описанные в главе 1. Менеджеры редко пытаются устранить причины, ведущие к благодушию, поскольку срочность никогда не была важна для тех, кто всю жизнь поддерживал давно заведенный и размеренный, словно часы, распорядок. Люди, приученные мыслить категориями субординации и управления, неспособны создать достаточно влиятельную команду реформаторов. Определять перспективы и стратегию – не дело тех, кто научился только составлять планы и бюджеты. В подобных организациях никогда не будут тратить время и силы на пропаганду нового курса: чаще всего очередной план просто спускается сверху. Административные структуры и недостаточный уровень подготовки менеджеров сдерживают работников, готовых трудиться для осуществления долгосрочной перспективы. Это вполне объяснимо, учитывая, как мало менеджеры знают о распределении полномочий. Об успехе преобразований объявляют преждевременно из-за привычки планировать работу на короткие отрезки времени (часы, дни, недели, но никак не годы). Упуская из виду важность проблем корпоративной культуры, руководители, привыкшие помнить о потребностях организационных структур фирмы, редко бывают озабочены укоренением в ней новых тенденций. В результате дорогостоящие приобретения не дают ожидаемого синергетического эффекта; сокращения штатов, связанные с тяжелыми переживаниями людей, не приводят к сокращению издержек; внушительные проекты совершенствования работы фирмы затягиваются надолго и приносят слишком мало выгоды; а когда приступают к реализации смелых на вид стратегических планов, результат оказывается далек от ожидаемого.

В крупных, давно существующих фирмах сотрудникам нередко приходится испытывать трудности, когда наступает момент приступить к выполнению программы перемен. Причинами могут быть недостаток у менеджеров лидерских качеств, избыток самонадеянности, ограниченность кругозора и командно-бюрократический стиль работы. В тех организациях, где к программе перестройки подходят как к менеджерской, а не лидерской проблеме, планомерное воздействие уступает место эпизодическим подстегиваниям. В одних фирмах сначала разрабатывают план, который просто доводят до сведения сотрудников, после чего пытаются требовать от них его выполнения. Отдельные менеджеры единолично принимают решения, которые подчиненные обязаны выполнять. Коренной порок такого управления состоит в том, что для проведения серьезных преобразований, без которых в настоящее время часто бывает невозможно существенно улучшить показатели работы фирмы, чисто силовой подход становится совершенно неоправданным. Проведение преобразований требует от людей творческого подхода, готовности приносить жертвы, преданности делу, а ведь ни одно из этих качеств не совместимо с принуждением.

Когда за осуществление изменений берутся люди, обладающие только управленческими навыками, они также стремятся упростить этот неизбежно сложный процесс. Тогда число этапов уменьшают с восьми до трех, а семь проектов объединяют в два. Вместо привлечения сотен или тысяч людей задачу огромной сложности поручают, как правило, малочисленной группе. Результат такой работы почти всегда глубоко разочаровывает.

Контроль за осуществлением изменений имеет большое значение. Чтобы процесс преобразований не вышел из-под контроля, необходимо умелое и квалифицированное управление. Однако для большинства организаций гораздо более важной проблемой является недостаток умения руководить изменениями. Лишь руководители-лидеры в состоянии устранить разнообразные причины, вызывающие в фирме застой и рутину. Только руководителям-лидерам под силу существенно изменить стиль поведения сотрудников, применив те или иные способы мотивации. Без лидерства невозможно сделать перемены необратимыми, введя их в обиход повседневной жизни.

Как вы узнаете из ближайших глав, вначале хватает всего одного или двух лидеров. Однако практически в любой фирме (кроме самых маленьких) лидеров должно становиться все больше. Проведение фундаментальных перемен не может заключаться лишь в том, чтобы поставить у руля харизматическую фигуру, способную одним обаянием собрать под знамена перестройки тысячи людей. Для этого современные организации устроены слишком сложно. У многих руководителей возникает ряд частных вопросов, для ответа на которые опыта Уинстона Черчилля или Мартина Лютера Кинга недостаточно. Им нужна конкретная помощь в виде рекомендаций по тем или иным вопросам руководства.

Перспективы

Острота проблемы изменений, стоящей перед многими фирмами, могла бы существенно уменьшиться, если бы наметилась тенденция к стабилизации бизнеса. Тем не менее заслуживающие доверия факты свидетельствуют о том, что в ближайшие десятилетия следует ожидать нарастания нестабильности в бизнесе, амплитуда колебаний будет увеличиваться и факторы, вынуждающие фирмы перестраиваться, только усилятся. Если прогноз оправдается, то единственно разумным решением станет накопление знаний о том, как можно успешно провести назревшие преобразования, и максимальное распространение этих знаний.

На основании своего более чем двадцатилетнего опыта я пришел к следующему выводу: чтобы научить людей лучше разбираться в процессе изменений, необходимо осветить, прежде всего, две его стороны, которые будут подробно рассмотрены далее. Первая относится к различным этапам этого многостадийного процесса. Большинству из нас еще многое предстоит узнать о пригодности или неприемлемости того или иного подхода, понять, что такое естественный ход событий, обратить внимание на те моменты, где даже опытные и искушенные люди испытывают затруднения. Вторая сторона связана с движущей силой процесса изменений, а ею может быть только одно: лидерство, лидерство и еще раз лидерство.

Если вы считаете, что и вам и вашим коллегам и так уже известно все, что нужно для внедрения изменений, то скорее всего, задаете себе вопрос, зачем терять время на чтение этой книги. Я бы ответил так. Допустим, заинтересовавшись ходом перемен, мы захотим просмотреть всю их документацию за последние полгода. Это могут быть докладные записки, протоколы собраний, информационные бюллетени, годовые отчеты, доклады по проектам, официальные планы и т. п. В документах посчитаем количество слов «управление» и «лидерство», после чего сравним. Любопытно, каков будет результат?

Возможно, что итог не отразит ничего, кроме привычки употреблять либо те, либо другие слова и выражения. Однако вероятно, что эти термины окажутся хорошими индикаторами того или иного подхода к осуществлению перемен. И, быть может, обнаружится связь этих подходов с темпами повышения качества товаров или услуг, ростом производительности, снижением затрат и внедрением инноваций во все сферы деятельности фирмы.