Kitobni o'qish: «Digital-поколение и его путь к успеху. Как стать успешным руководителем и строить цифровой бизнес», sahifa 3

Мой опыт наблюдения за новыми сотрудниками разных компаний свидетельствует о различных условиях адаптации. Чтобы понять причины такого разделения, обратимся к истории. В 70–80 годах XX века на многих российских предприятиях была негласная система шефства. За только что принятым сотрудником закреплялся кто-то из старожилов. Он и помогал новичку адаптироваться. Подобные принципы в тот момент отражали ценности поколения и присутствовали не только на рабочих местах. Например, пионеры поддерживали младших товарищей – учеников начальной школы и отстающих по определенным предметам. За новичком в классе закрепляли того, кто помогал справиться с уроками и наладить коммуникацию с новыми друзьями.

Сегодняшний список ценностей сохранил положительное отношение к прекрасному и вечному. Базовые понятия о добре и зле хоть и усложнились, но не поменялись кардинально. Однако на первый план как в личной жизни, так и в работе выходит индивидуальность. Конкуренция в производственных процессах имеет огромное значение, а в сфере высоких технологий она вообще играет роль реактивного ускорителя. С учетом организационных структур и систем мотивации, примеры которых я еще приведу в книге, сотрудники даже одного подразделения часто конкурируют. Порой это выгодно работодателю.

По моему опыту, часть компаний все еще придерживается старого доброго метода шефства. В этом случае вновь прибывшего сотрудника вводят в компанию за руку. Это может делать тот человек, который раньше занимал данное место, но был переведен на должность выше или принял решение уволиться. Он передает дела своему коллеге, прежде чем перейти на другую позицию или покинуть компанию. Вводом новых сотрудников нередко занимается hr-менеджер. Также адаптацию могут доверить самому осведомленному и коммуникабельному человеку в компании или в соответствующем отделе – в случае, если он подробно может разъяснить рабочие процессы и принятые в данной организации традиции.

Но есть и другой вариант взаимодействия с новыми сотрудниками.

Представьте, вы первый день на новом месте. Насилу нашли свой кабинет, кое-как разложили вещи на столе. И вдруг к вам забегает взлохмаченный коллега, имя и должность которого вы еще не успели запомнить:

– Ты чего сидишь? Мы тебе уже три письма отправили. У нас новый проект, необходима креативная концепция. Совещание через час.

Вы молниеносно открываете почтовую программу, читаете ТЗ и трясущимися пальцами начинаете набирать в файле идеи. Но на этом сюрпризы не заканчиваются. Вы получаете еще два письма, содержание которых явно свидетельствует о том, что вы добавлены в еще одну рабочую группу с совсем другими задачами, но такими же горящими сроками. А тут еще ваш непосредственный начальник, которого вы отлично запомнили по собеседованию, дал личное распоряжение, успеть выполнить которое нужно сегодня.

В таких условиях у вас есть только два варианта: либо признать, что это работа вам не по зубам, либо уже к вечеру стать полноценным винтиком этой безумной мясорубки задач.

Среди представителей digital-поколения есть те, кто неплохо адаптируется по принципу «ничего не рассказали, но сразу накидали кучу дел». В этой ситуации у человека просто не остается выбора. Он либо покидает фирму, так и не достигнув целей, которые перед собой ставил при устройстве на работу, либо быстро во всем разбирается и втягивается в процесс.

Как показывает практика (моя и моих коллег – hr-специалистов крупных digital-компаний), именно второй вариант показывает лучший результат. Когда адаптация происходит посредством другого человека, сотрудник получает условно теоретические знания. Они ненамного приближают его к реалиям рабочего процесса. Даже если кто-то рассказывает вам о своем практическом опыте, для вас это теория – до тех пор, пока вы самолично ее не проверите. Можно долго объяснять человеку, что мрамор гладкий и холодный, а дерево шершавое и теплое, но по-настоящему понять это он сможет, лишь прикоснувшись к мраморной плите и деревянному срубу. В работе этот принцип действует аналогично. Так зачем тратить время? Все больше компаний это понимают. Все больше руководителей это применяют. Сотрудники в сфере digital теперь регулярно оказываются лицом к лицу с реальными и совершенно новыми для них задачами сразу после трудоустройства. Они вынуждены оперативно разбираться в том, как их выполнять. Вот тут-то и проявляется важность умения быстро вникнуть в незнакомые процессы.

Представители digital-поколения все чаще нанимаются под проект. То есть человек не становится сотрудником компании на долгие годы и не работает в ней, пока не уволится, а приходит для решения конкретных задач и после выполнения своих обязательств уходит на другой проект. Раньше, когда должность в компании подразумевала определенный, строго ограниченный должностной инструкцией пул задач, быстрая адаптация была хорошим качеством, но требовалась только при включении человека в рабочий процесс. По прошествии адаптационного периода сотрудник привыкал к своей деятельности и мог годами выполнять одни и те же действия. Сейчас же людей могут нанимать в компанию под проект на месяц, на два месяца, на полгода. Это обязывает к молниеносной адаптации. Проектные сотрудники, как правило, привыкли регулярно менять место работы и легко включаются в новый режим.

Необходимость скоростной адаптации обусловлена высокими темпами изменений, которые происходят в каждой отрасли и направлении, в любом бизнесе и компании. Это ключевой и обязательный фактор принадлежности к поколению digital.

Даже человек, работающий по договору на определенной должности, все чаще получает разноплановые задачи. Для решения каждой следующей у него нет заготовленных инструкций, а это значит – всякий раз приходится подключать креативность и действовать по-новому.

Кстати, о креативности. Это следующее обязательное качество представителя digital-поколения.

Креативность

Креативность. Что это такое? Я отношу креативность в той или иной степени к обязательным качествам представителя digital-поколения, однако именно оно для меня самого является наиболее сложным. Прежде всего из-за туманности определения. Какую именно деятельность мы можем оценивать как креативную? Какие решения мы можем назвать таковыми?

Слово креатив произошло от английского «creative», что в переводе означает «творческий». Но это не значит, что креативный человек непременно должен уметь рисовать, как Шишкин и Айвазовский, или танцевать, как Цискаридзе. Творчество в широком понимании слова – это некий особый подход к любому вопросу. Можно творчески решать задачи по математике, творчески относиться к воспитанию детей или уборке. Конечно, не в каждом деле творческий подход – это хорошо. Например, водить машину лучше согласно ПДД. Но в большинстве современных профессий умение нестандартно мыслить (а именно так описывают креативность) очень высоко ценится.

Креативное в моем понимании – то, что выходит за рамки привычного вида деятельности. Если что-то поставлено на поток и изо дня в день делается по одной схеме, здесь нет возможности получить прорывной результат. Для выдающихся показателей нужны креативные решения. Чтобы претендовать на большее, привычную схему нужно изменить. А чтобы что-то изменить, необходимо применить творческий подход: посмотреть с другой стороны на знакомые вещи, придумать новый формат взаимодействия с обыкновенными предметом.

То есть процесс креативной деятельности – это поиск чего-то нового. А ее итог – инновация или прорыв.

Из-за колоссальной скорости изменений на наших глазах постоянно происходит что-то новое. Только на моем веку домашние телефоны из редкости стали повсеместно используемой технологией, а потом – раритетом. Появились и исчезли пейджеры, мобильники стали продолжением человеческой руки, в нашу жизнь ураганом ворвался Интернет и за пару десятилетий стал фактически общедоступным, появилось огромнейшее количество различных приложений, поиск, видеосвязь… И процесс продолжается.

Существует статистика по скорости внедрения инноваций в жизнь. Проще всего продемонстрировать ее на примере. В недалеком прошлом уже упомянутый мной выше телефон распространялся до миллиона пользователей несколько лет. Для понимания, на 1 января 2023 года по оценке Росстата в России проживало более 146 миллионов человек. Нужно ли говорить, что технология распространялась, мягко говоря, неспешно. Сейчас же достаточно совсем немного времени, чтобы нечто новое плотно вошло в нашу жизнь. Например, чат-бот ChatGPT покорил мир, установив рекорд по быстрому росту аудитории, достигнув 100 миллионов активных пользователей всего за два месяца. Долго ли этот показатель продержится в лидерах? Не думаю. Новые приложения, сервисы, социальные сети выходят регулярно. Наверняка кто-то подвинет ChatGPT с лидирующих позиций уже в обозримом будущем. Скорость внедрения инноваций нарастает и диктует нам потребность все чаще находить что-то новое.

Все мои знакомые бизнесмены отчаянно ищут креативность, потому что на конкурентном рынке всегда нужно чем-то выделяться. И, конечно, каждому хочется создать нечто новое и уникальное. Понимая, что за счет усилий только своего мозга добиться желаемого будет сложнее, предприниматели нередко просят креативные идеи у коллектива. Для этого проводятся мозговые массовые штурмы, сотрудники компании объединяются в инициативные группы и получают нестандартные задания.

Много лет назад в одной компании работников попросили предложить идеи, которые могли бы повысить креативность коллектива. Одна из сотрудниц отдела маркетинга придумала и сама же внедрила еженедельные обеденные посиделки с арбузами. Она и ее коллеги приходили на территорию других отделов с арбузом, вместе поглощали его и параллельно общались. В теории это должно было привести к обмену опытом, взаимному опылению людей из разных сфер и, как следствие, к более эффективному взаимодействию между отделами и созданию креативных проектов. С отделом продаж беседа прошла весьма плодотворно. Все потому, что продавцами чаще всего работают открытые, простые в общении люди, экстраверты. А вот с разработчиками поговорить толком не удалось. Ребята ограничились тем, что унесли свои порции арбуза на рабочие места и продолжили делать то, что и до прихода гостей. К сожалению подобная участь постигла большинство неформальных коллабораций. Увы, благородная инициатива разбилась о скалы социофобии представителей специфических отделов компании.

Примерно такая же судьба постигла корпоративные обеды, которые в свое время в качестве эксперимента вводила наша компания. В каждом коллективе складываются определенные рабочие процессы, которые хотя бы в течение какого-то ощутимого времени протекают одинаково. Как правило, выполняя свои рабочие задачи, специалисты взаимодействуют с одними и теми же коллегами. Мы поставили перед собой задачу ближе познакомить сотрудников из разных отделов, ранее не коммуницирующих, запустив тем самым процесс их взаимодействия. По прогнозу это должно было породить новые рабочие связки и, как следствие, более интересные решения, в которых на тот момент компания была особенно заинтересована. Для данной инициативы случайным образом из всего штата выбирались люди, которые и оказывались за одним столом. Обеды оплачивались, поэтому выбранные сотрудники на них исправно приходили. Но заставить их общаться оказалось невозможно. Люди ставили рекорды по тому, сколько они промолчали во время встречи. Большинство сотрудников просто ели, не желая и попытаться начать беседу.

Но даже неудачи сегодня не препятствуют оригинальным инициативам в современных компаниях. Амбициозные и эгоистичные потребности предпринимателей в том, чтобы быть новаторами, провоцируют стремление людей к креативности. И сейчас как никогда благодатное время для того, чтобы ее проявлять. Новые идеи теперь поощряются, зачастую приветствуются даже ошибки. Из-за этого креативность сегодня стала в некотором роде синонимична инициативности. Об этой удивительной тенденции, отразившейся прежде всего на системе мотивации персонала, я расскажу позже. А пока вернемся к креативности.

По-настоящему креативность запускается в условиях конкуренции. Я не уверен, что, если вас запереть в комнате даже со всеми возможными профессиональными инструментами, вы будете действительно креативны. Человеку нужен дополнительный стимул извне. А мозгу нужна планка, тот уровень, который необходимо превзойти. Его и задают конкуренты.

Поиск креативных решений сегодня – непрерывный процесс, так как велика скорость копирования. Стоит кому-то выпустить нечто новое, как конкуренты уже стремятся сделать аналог, но круче. Как только TikTok набрал популярность и начал показывать шикарные результаты в цифрах, другие популярные социальные сети озаботилась выпуском обновлений. Прошло совсем немного времени – и появились Reels, YouTube Shorts, VK Клипы и другие аналоги. Учитывая полюбившийся формат и продуманный алгоритм набора просмотров, успех этим инструментам был гарантирован.

Скопировать идею, которую уже кто-то реализовал, сегодня очень легко. Но просто повторять нет смысла. Нужно улучшать. Это один из трендов работы сегодняшних digital-специалистов.

Бежать еще быстрее, чтобы не остаться на месте. Если раньше люди приходили работать в компанию, чтобы несколько циклов делать одно и то же лучше и лучше, то сейчас зачастую приходят, чтобы каждый раз решать новые задачи. А возникают они по щелчку пальцев.

Скорость трансформаций рабочих процессов диктует нам то, что действовать по инструкции уже не получится.

А еще креатив подстегивает наш с вами простой человеческий быт. Каждый человек стремится к комфорту, к привычным вещам. Чтобы сделать свою жизнь проще и удобнее, люди готовы выдавать нестандартные решения. А с учетом того, что мир быстро меняется, нам постоянно есть, что улучшать. Сегодня компании и люди, которые там работают, развивают в себе эту креативность, чтобы менять жизнь к лучшему.

Разносторонность

Представителям digital-поколения предстоит изменить этот мир. И не раз. Для этого им необходимо большое количество разноплановых знаний. Я говорю это как в контексте продуктивной работы, так и просто для успешной жизни.

Бытует мнение, что чем больше разноплановых задач может решить сотрудник, тем более он ценен. Но я так не считаю. В большинстве digital-профессий скорее важно качественное решение определенной задачи, чем возможность решить много, но не в полной мере.

Страх конкуренции и попытка угнаться за стремительным темпом появления новой информации провоцируют людей вступать в гонку, в которой они заранее проиграли. Пытаться овладеть на высоком уровне всем и быть везде – не самое правильное направление. Все потому, что такой подход чреват низким уровнем знаний в каждом из освоенных направлений, недостаточной глубиной. Я успешен, в том числе как раз из-за того, что не пытаюсь оказаться сразу везде и конкурировать со всеми подряд.

Сегодня ты можешь быть программистом, любить свое дело, совершенствоваться в нем. При этом за счет доступности информации параллельно изучать криптовалюту или налоговое право. Это может оказаться полезно как в жизни, так и в работе. Однако не стоит пытаться быть программистом, финансовым консультантом и налоговым инспектором одновременно. В профессиональном плане это, наверное, просто невозможно. Необходимость освоить все нюансы этих профессий скорее всего приведет человека в кабинет психиатра, чем к успеху.

И все же, готовность погружаться в разные направления, владение обширным спектром смежных навыков, широкий кругозор – важные качества, которые могут позволить представителю digital-поколения быть более успешным в работе и жизни в целом.