Адаптируйся или умирай! 21 атрибут адаптивной организации. Путеводитель по лучшим практикам успешных и жизнеспособных компаний

Глава 3. Организационные структуры адапативных бизнес-систем

Эволюция систем управления бизнесом чаще всего проходит через 4 стадии:

• Хаос;

• Жесткие процедуры согласования;

• Всеобъемлющая регламентация и контроль соблюдения регламентов;

• Ограниченный набор простых правил и самоорганизация, возникающая на их основе.

Хаос на начальных этапах существования бизнеса характеризуется большим количеством спонтанно возникающих ситуационных взаимодействий при отсутствии каких-либо правил и стандартов. Проследить какую-то последовательную логику в таких взаимодействиях крайне трудно – каждый инцидент решается уникальным образом. Для бизнеса на данном этапе характерно ручное управление со стороны основателей.

По мере роста бизнеса основатели уже не способны принимать каждое решение сами и формируют круг доверенных лиц. Они пытаются решить проблему управления довольно неэффективным способом: вводя большое количество согласований при принятии определенных (финансы, закупки, цены продажи и т. п.) решений, замыкая часть согласований на себя, а часть – на доверенных лиц.

Такие согласования сильно снижают скорость процессов, в том числе негативно отражаясь на клиентах, и замедляют развитие бизнеса. И, самое главное, управляемость бизнеса при этом повышается не сильно – поскольку в условиях большого количества запросов на согласование согласующие начинают просто формально «проставлять галочки». В итоге налицо практическое отсутствие прироста управляемости (при наличии иллюзии управляемости) и сильное торможение основных процессов.

Когда издержки построенной на согласованиях системы становятся критическим тормозом развития, бизнес переходит в новую фазу: управление, основанное на регламентации. На данном этапе возникают многочисленные стандарты осуществления бизнес-процессов. Они, зачастую, жестко зашиваются в ERP-систему, не позволяя осуществлять процесс никак иначе, кроме как по заданному шаблону, а там, где это невозможно, возникают процедуры регулярных аудитов на предмет соблюдения стандартов.

В процессе дальнейшего «взросления» организации предметом аудитов становится не только определение того, исполняется ли стандарт, но и анализ причин отклонений от стандарта: возможно, исполнители придумали более эффективный способ осуществления процесса, и, если это так, на основе данной успешной практики можно и нужно улучшать стандарт. Здесь бизнес уже входит в фазу научения/самообучения и это является базовой предпосылкой для перехода к самоорганизации.

И наконец, на следующем этапе развития, до которого пока доходят считаные организации, жесткие стандарты заменяются небольшими наборами простых правил, на базе которых возникает самоорганизация.

Мы с Вами уже рассмотрели пример W. L. Gore & Associates. Он подкупает своей простотой, не правда ли? Но верите ли Вы, что одно только наличие сетевого принципа «амебности» и четырёх базовых правил сформировало эту жизнеспособную и адаптивную успешную компанию?

Идеям сетевых организаций посвящено множество книг и публикаций, в которых авторы рассказывают о положительных примерах того, как построение организаций, имеющих плоскую сетевую структуру, в которой многочисленные уровни управления заменены самоорганизацией на основе небольшого количества внутренних принципов, обеспечивает их успешность.

Действительно ли организации с сетевой структурой в существенно большей степени способны к динамичным своевременным перестройкам по сравнению с традиционными иерархическими структурами? Несомненно, ДА!

Дело в том, что привычные нам иерархические структуры имеют высокий уровень запаздывания. Это связано с тем, что в них информация о необходимых изменениях в виде исходных сигналов снизу вынуждена проходить через многие уровни управления вверх, и, затем, в виде управленческих решений спускается обратно – до нижних уровней.

И такое запаздывание является критическим, поскольку способность раньше других реагировать на возможности и угрозы сама по себе становится ключевым конкурентным преимуществом в условиях нарастающих темпов изменений во внешнем окружении.

Сетевые структуры, теоретически, способны быстро и эффективно реагировать на изменения во внешней среде, успешно перестраиваясь в ответ на внешние вызовы.

Однако, как говорил Йоги Берра: «В теории разницы между теорией и практикой нет. А на практике она есть». Вот и исследователи феномена сетевых структур умалчивают о примерах того, как организации зачастую «разваливаются» при попытке перехода от иерархических структур к сетевым (или как их еще называют, распределённым или децентрализованным).

И проблема подобных неуспехов заключается не в том, что идеи сетевых структур и самоорганизации неправильны по своей сути.

Проблемы неудачных трансформаций в сетевые структуры связаны с тем, что недостаточно просто минимизировать иерархию и установить правила взаимодействия. Необходимо «вдохнуть жизнь» в систему, обеспечив условия для возникновения эффективно работающих взаимосвязей внутри неё. Эти аспекты пропагандисты сетевых структур почему-то обходят стороной.

Когда знакомишься с описаниями примеров организаций с сетевой структурой, неизменно возникает иллюзия того, что переход от иерархических структур с многочисленными контролями и регламентами к сетевым структурам с ограниченным набором базовых правил есть переход от сложного к простому. Но это всего лишь иллюзия. На самом деле все абсолютно не так и подобное впечатление может сложиться только если не вдаваться в подробности того, какие механизмы взаимодействия реализованы в успешных примерах компаний с сетевыми структурами.

Например, сетевой паттерн организации очень характерен для японских компаний. При этом, например, в любой японской компании с децентрализованной структурой вы обнаружите наличие кросс-функциональных рабочих групп. Почему? Какую роль играет кросс-функциональный менеджмент?

В сетевой структуре должна быть обеспечена связность и внутренняя гармонизация (непрерывная координация и согласованность) между элементами сети. Данную функцию на верхнем уровне и обеспечивают кросс-функциональные рабочие группы. Но кросс-функциональный менеджмент – не единственный атрибут, присущий компаниям с децентрализованной структурой.

Эволюция в сторону сетевых структур не есть процесс упрощения: она, как и эволюция живых систем, – переход к более высоким уровням порядка и сложности. Просто это сложность иного рода: сложность многочисленных горизонтальных механизмов взаимодействия – в отличие от примитивных по своей сути вертикальных управляющих механизмов (ставь задачи, проверяй исполнение) в иерархических структурах.

Для того, чтобы распределенная (сетевая) структура стала внутренне связной и «живой», необходимо реализовать существенный и довольно сложный комплекс внутренних организационных механизмов и внедрить ряд специфических аспектов в корпоративную культуру.

Наградой за эти труды будут высокая скорость и эффективность реакций на изменения во внешней среде и высокий уровень инновационности. Правильно выстроенная сетевая модель управления становится сама по себе ключевым устойчивым преимуществом, которое конкурентам крайне сложно скопировать.

Ряд исследований (Кристофер Мейер, Стэн Дэвис, «Живая организация», Бекстрем Род А., Брафман Ори, «Морская звезда и паук. Неудержимая сила организаций без лидеров» и др.) показывает, что сетевые организации обладают существенно большими адаптивными способностями, нежели иерархические.

Это обусловлено тем, что высокий уровень полномочий участников в децентрализованной организации позволяет быстро принимать качественные решения в силу отсутствия необходимости многоуровневых согласований. Это обеспечивает минимальное запаздывание реакции на внешние изменения или внутренние проблемы.

Также высокий уровень полномочий сотрудников и отсутствие «тяжелой» иерархии обеспечивают предрасположенность сотрудников к принятию ответственности за свои решения, что обеспечивает их высокое качество.

Иерархические системы, напротив, располагают к длительному принятию решений и «тяжелым» взаимодействиям на нижних уровнях в силу того, что прохождение сигналов и координация чаще всего осуществляются не по кратчайшей – горизонтальной – траектории, а через эскалацию на вышестоящие уровни в духе «согласуйте этот вопрос с моим руководителем и пусть он поставит мне задачу» и последующий возврат вниз на исполнение с низкой вовлеченностью исполнителей и отсутствием желания «додумывать» и адаптировать принятое решение.

Поэтому в ситуации, когда скорость реакции на внешние факторы как на стратегическом, так и на тактическом уровнях является критическим фактором развития организации, иерархические структуры начинают критически проигрывать сетевым структурам.

Организационным аспектам построения сетевых структур посвящена вся настоящая глава, и в ней мы рассмотрим первые 7 атрибутов адаптивной организации.

Атрибут № 1. Организационная структура гибридного типа

Сеть отличается от иерархической структуры высокой степенью децентрализации, где подавляющее большинство взаимодействий осуществляется на горизонтальном уровне.

На начальном этапе переход к децентрализованной структуре осуществляется путем устранения многочисленных уровней управления и передачи полномочий на нижестоящие уровни организации. Но ограничиться только устранением уровней управления и передачей полномочий нельзя. Если Вы остановитесь на этом – погрузите организацию в хаос.

Встав на путь децентрализации, необходимо выстраивать систему, в которой по горизонтали эффективно выстроены обмен информацией и координация действий, в результате чего организация очень быстро перестраивается в ответ на внешние и внутренние вызовы. И для этого необходимо реализовать ряд специфических механизмов, о которых речь пойдет в рамках последующих атрибутов.

Здесь же мы обсудим структуру как таковую и зададимся ключевым вопросом: может ли коммерческая организация существовать при полном отсутствии иерархии? Нужен ли в распределенных структурах топ-менеджмент? Она же вроде как сетевая и самоорганизующаяся. И если топ-менеджмент нужен, то зачем?

Исследования показывают, что в коммерческих организациях полное устранение иерархии и построение одноуровневой сети – утопия. Одноуровневые (или близкие к ним) сети могут существовать в волонтерских организациях или общественных объединениях, но в коммерческой организации всегда будет больше одного уровня управления.

Исследуя феномен сетевых организаций, Ори Брафман и Род Бекстрем пишут: «В тот самый момент, когда вы добавляете в ваше уравнение собственность, все меняется: организация-морская звезда превращается в паука» [ «Морская звезда и паук. Неудержимая сила организаций без лидеров»], имея в виду, что распределение ресурсов и управление активами всегда требуют надстройки над сетью.

Это связано с тем, что в коммерческих организациях подразделения даже в условиях сотрудничества в сетевой логике тем не менее конкурируют за внутренние ресурсы и поэтому как минимум один уровень иерархии, отвечающий за распределение ресурсов, должен существовать.

Но наличие такой надстройки отнюдь не обязывает организацию быть иерархическим неповоротливым монстром с многочисленными уровнями управления. Эту ненужную многочисленность можно устранить, оставив в итоге только один вышестоящий над сетью уровень управления со следующими задачами:

• Формирование правил, на основе которых распределяются ресурсы;

• Определение базовых правил взаимодействия;

• Верхнеуровневый арбитраж в ситуации нарушения правил и отсутствия возможности у участников сети договориться на горизонтальном уровне.

Таким образом в случае коммерческих организаций мы не говорим про одноуровневую сеть в чистом виде, но говорим про то, что подавляющая часть взаимодействий должна осуществляться в сетевой, а не в иерархической логике, а многочисленные уровни управления должны заменяться небольшим количеством простых и понятных правил.

Коммерческая организация существовать в условиях полностью децентрализованной структуры не способна и требует наличия более одного уровня управления.

Но это не исключает того, что доминировать будет сетевая организационная логика.

Данный факт приводит нас к концепции «гибридной» организационной структуры, сочетающей в себе централизацию с децентрализацией, обеспечивая наилучшую позицию с точки зрения как внутренней конкуренции за ресурсы, так и реакции на внешние изменения. И наличие именно такой гибридной организационной структуры и является первым атрибутом жизнеспособной и успешной организации:

Атрибут № 1

Жизнеспособная и успешная организация имеет гибридную организационную структуру с высокой степенью децентрализации

Уже накоплено достаточно большое количество прецедентов, которые позволяют говорить о том, что в основной массе реализация гибридной организационной структуры достигшей определенного размера компании (начиная с уровня среднего бизнеса) предполагает выделение ряда полнофункциональных бизнес-единиц, каждая из которых создает ценность для определённых потребительских сегментов, а также корпоративного центра, функциями которого могут быть (в различных комбинациях):

• Финансовое обеспечение бизнес-единиц, контроль их финансового состояния и ключевых результатов деятельности;

• Формирование общекорпоративной стратегии и помощь бизнес-единицам в разработке их собственных стратегий;

• Обеспечение механизмов продуктивных взаимодействий бизнес-единиц;

• Выявление и распространение лучшего внутриорганизационного и внешнего опыта;

• Обеспечение ряда операционных функций, на которых централизация обеспечивает экономию в силу эффект масштаба (стратегические закупки пересекающихся для ряда бизнес-единиц сырьевых групп, управление общими каналами сбыта и пр.).

Бизнес-единицы при этом являются автономными формированиями, способными, опираясь на собственные процессы и ресурсы и привлекая внешние ресурсы в полностью рыночной логике, создавать ценность для клиентов и обеспечивать устойчивую генерацию прибыли.

В истории мирового бизнеса есть яркие примеры успешных трансформаций подобного рода.

В период Джека Уэлча на посту CEO General Electric (GE) произошёл переход от линейно-функциональной структуры (классической сильноиерархической структуры) в структуру, построенную по принципу стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

Цели трансформации Джек Уэлч описывал следующим образом: «Лучшее, что может сделать крупная компания и что мы в GE сделали своей целью на 1993-й и последующие годы – это зажечь в себе страстное желание, неутолимую жажду меняться, бороться за каждого клиента и, самое главное, как можно быстрее воспринимать новые реалии и молниеносно реагировать на них».

Данная организационная трансформация повысила мобильность, адаптивность и, как следствие прибыльность и капитализацию GE.

Задолго до GE подобную перестройку организационной структуры осуществил Коносуке Мацусита в Matsushita Electric Industrial, трансформировав структуру из линейно-функциональной в дивизиональную. Логика Мацуситы [Коносуке Мацусита, «Философия менеджмента»] состояла в том, что в децентрализованной дивизиональной структуре создаются условия для роста знаний, инноваций и эффективной коллаборации в условиях минимизированных (в отличие от линейно-функциональных структур) организационных барьеров, а также повышается степень ответственности менеджмента.

Преобразование бизнес-систем по принципу выделения бизнес-единиц сейчас является основным способом децентрализации компаний, стремящихся повысить свою мобильность и способность к быстрым реакциям на изменения во внешней среде.

General Electric и Matsushita Electric Industrial – это конечно хорошо, но как, например, мне в рамках моего производственно-торгового предприятия среднего размера провести подобную трансформацию и сделать шаг в направлении децентрализации? Подобным вопросом Вы уже, возможно, задались, уважаемый читатель.

Давайте рассмотрим достаточно показательный пример на эту тему из практики.

Пример

В производственно-торговой компании постоянно возникают конфликты между продажами и производством. Продажи постоянно твердят, что производство выдает продукт не того качества, себестоимость высокая, сроки хуже чем у конкурентов и т. п. В ответ производство обвиняет продажи в том, что те просто не умеют продавать, а вот были бы продавцы нормальные – продавали бы без проблем и не было бы такого раздутого штата бездельников, не способных продавать по нормальной цене.

Руководство компании вынуждено постоянно вмешиваться в данные конфликты. Для обеспечения правильного ценообразования, чтобы продажи не «сливали» продукцию по низкой цене, создан целый штат маркетинга, поскольку продажи ориентированы только на объемы и доверия в плане ценообразования к ним нет. Попытки перевести продажи на оценку по маржинальной прибыли утыкаются в то, что «у нас себестоимость высокая – неэффективное производство, а конкуренты имеют эффективность выше» – данный тезис, естественно, приводит производство в ярость, поскольку производственники с ним абсолютно не согласны.

Все встает на свои места после проведения следующей трансформации:

• Подразделение продаж выделяется в отдельный торговый бизнес и ему разрешается продавать в том числе продукцию прямых (для собственного производства) конкурентов и, кроме того, дается установка на расширение ассортимента – дополнения основного продукта комплиментарными позициями для предложения клиентам комплексного микса для решения их задач. У собственного производства продукция закупается по трансфертной цене, которая должна быть рыночной;

• В производственном подразделении появляется «легкий» отдел по работе с дистрибьюторами и ему разрешается продавать продукцию напрямую в адрес внешних дистрибьюторов на тех же рыночных условиях, на которых осуществляется продажа в адрес собственного дистрибьютора.

Обе бизнес-единицы становятся центрами прибыли и их деятельность оценивается по показателю EBIT (чистая прибыль до налогообложения и процентных выплат).

Система начинает саморегулироваться – если у производства нерыночная трансфертная цена, то ее продукцию не будет закупать ни «родная» торговая компания, ни внешние дистрибьюторы. Если же система продаж в собственном торговом бизнесе слабая, то через какое-то время это покажет сравнительная динамика продаж: внешние дистрибьюторы будут иметь больший объем продаж и лучшую динамику роста.

Производственное подразделение в такой ситуации вынуждено постоянно повышать свою эффективность – отсутствие прибыли уже не свалить на «глупых продавцов». Торговое подразделение также вынуждено развиваться и повышать эффективность – уже не удастся списать провалы на неэффективное производство. Акционеры получают вместо одного два автономных бизнеса, суммарная стоимость которых ощутимо выше стоимости бизнеса в исходной конфигурации.

Таким образом на месте неэффективной организационной модели появилась децентрализованная модель из двух участников, которая может потом разрастаться и усложняться (появление новых направлений внутри торгового бизнеса в виде отдельных бизнес-единиц, появление производств новых продуктов), превращаясь в полноценную сетевую структуру.

При осуществлении децентрализации управления и выделения бизнес-единиц всегда наиболее острым является вопрос распределения полномочий между бизнес-единицами и корпоративным центром.

Очень часто компании, осуществляя подобные трансформации, допускают ошибку, концентрируя на уровне корпоративного центра в том числе существенную часть операционных функций. В такой ситуации бизнес-единицы часто даже близко не становятся полнофункциональными и, по сути, являются обычными линейными подразделениями в рамках иерархической структуры.

Пример

Крупный производственный холдинг осуществляет организационную трансформацию, заявляя о децентрализации управления.

Заводы объединяются в региональные производственные кластеры, которые получают название стратегических бизнес-единиц.

При этом техническая политика формируется корпоративным центром. Закупки сырья и оборудования осуществляются службой закупок корпоративного центра. Продажа продукции осуществляется торговым домом, являющимся подразделением корпоративного центра. Цены реализации определяются службой маркетинга. Ключевые аспекты управления персоналом находятся в ведении HR-службы корпоративного центра.

Какие же функции остаются у производства? Собственно само производство, техническое обслуживание оборудования и складская логистика.

Является ли это децентрализацией? Очевидно, что нет. Просто в существовавшей ранее иерархической структуре в рамках производственного департамента появился ряд укрупненных линейных подразделений.

Таким образом, не всегда формальное выделение бизнес-единиц означает построение децентрализованной сетевой структуры. Это очень важный для построения эффективной организационной структуры аспект: бизнес-единицы должны обладать высокой степенью самодостаточности – по сути, представлять из себя полноценные бизнесы, способные с существующими ресурсами и компетенциями сохранить жизнеспособность и в условиях выделения из компании.

Помимо реализации гибридной структуры на корпоративном уровне, крайне важно делать предельно плоскими организационные структуры самих бизнес-единиц, что достигается путем делегирования внутри бизнес-единиц полномочий и ответственности на возможно более низкие уровни. В итоге рядовые сотрудники начинают реализовывать задачи, которые ранее исполняло руководство среднего звена, что позволяет устранить лишние уровни управления, ускорить процессы и повысить ответственность.

Передача обширных полномочий на уровень команд приводит к формированию понимания своей существенной роли каждым сотрудником и меняет структуру мышления сотрудников: сталкиваясь с проблемами, они уже стремятся решать их на горизонтальном уровне, взаимодействуя с другими участниками деятельности, а не обращаться к руководству с просьбой о помощи.

Результатом реализации таких подходов является то, что компании имеют довольно мобильную структуру, когда все проблемы решаются очень оперативно, и эффективность их деятельности существенно повышается.

Ярким примером подобной практики является сокращение уровней управления на заводах Analog Devices с семи до трех вследствие делегирования существенных полномочий и ответственности на уровень рабочих команд. Это привело к значительному росту производительности труда и качества.

Причем качество выросло на фоне упразднения многочисленных уровней контроля качества путем перехода к принципам горизонтального контроля качества в логике «Не принимаю брак. Не делаю брак. Не передаю брак».

Атрибут № 1

Адаптивная организация имеет гибридную организационную структуру с высокой степенью децентрализации.

Гибридная структура предполагает выделение полнофункциональных бизнес-единиц (которые являются бизнес-ядром компании). Также выделяется корпоративный центр с функциями:

• согласования стратегий бизнес-единиц и соответствующего распределения ресурсов;

• выявления и переноса лучшего внутреннего опыта;

• формирования общекорпоративных правил;

• финансового обеспечения бизнес-единиц (опционально).

Бизнес-единицы являются автономными формированиями, способными, опираясь на собственные процессы и ресурсы и привлекая внешние ресурсы в полностью рыночной логике, создавать ценность для клиентов и обеспечивать устойчивую генерацию денежного потока/прибыли.

Помимо формирования гибридной структуры на корпоративном уровне, также крайне важно делать предельно плоскими организационные структуры бизнес-единиц, что достигается путем делегирования полномочий и ответственности на возможно более низкие уровни с одновременным упразднением промежуточных уровней управления.