Увлекательный MBA. Настольная книга руководителя

Самоисполняющееся пророчество

Когда боссы склонны к чрезмерному контролю и резки в оценках, они прививают сотрудникам фиксированное мышление, которое характеризуется отсутствием позитивного мышления в широком смысле этого слова, верой в то, что качества и навыки человека не могут быть развиты. Это означает, что вместо того, чтобы учиться, расти и продвигать компанию вперед, все начинают беспокоиться о том, что их будут критически оценивать. Творчеству и новаторству трудно пережить фиксированное мышление в масштабах всей компании.

Плохой руководитель никогда не хвалит сотрудников за хорошо проделанную работу, но зато вдоволь критикует к месту, и не к месту, причем не соблюдая правила критики, о которых я рассказывал ранее. В частности, подобный менеджер связывает реальные или мнимые неудачи подчиненных с их личными качествами, навешивая на них ярлыки. Один такой экземпляр считал, что нецелесообразно брать на работу представителей одного из регионов, приводя в качестве основания бредовые объяснения. Другой полагал, что женский интеллект уступает мужскому, хотя на людях высказывался предельно политкорректно. И это в 21 веке!

Вы себе даже не можете представить КАК влияют на людей ярлыки и стереотипы. Существует стереотип о более низком интеллектуальном уровне афроамериканцев и слабости женщин в математике. Исследования Клода Стила и Джошуа Аронсона показывают, что даже процесс заполнения графы о расе и поле может негативно повлиять на результаты тестов. Практически все, что напоминает вам, что вы темнокожий или женщина, перед тем, как сдать тест по предмету, в котором вы, как предполагается, плохо разбираетесь, значительно снизит результат теста. Исследования показали, что в противном случае результаты темнокожих сопоставимы с результатами белых, а женщин с мужчинами. Но оценка женщины снизится даже если просто разместить больше мужчин в комнату с женщиной перед тестом по математике.

И вот почему. При возникновении стереотипной ситуации, в умах жертв появляются отвлекающие мысли с подсознательным беспокойством о возможности подтверждения стереотипа. Люди обычно даже не подозревают об этом, и они не могут показать во время теста все, на что способны. Однако это случается не со всеми. В основном это случается с людьми с фиксированным мышлением. Итак, при фиксированном мышлении, и положительные, и отрицательные ярлыки могут вызвать смуту в умах. Когда на вас навешивают положительный ярлык, вы боитесь его потерять, а когда на вас навешивают отрицательный ярлык, вы боитесь оправдать его.

Учитывая то, что большинство людей имеют к сожалению фиксированное мышление, постоянная критика способностей, навешивание негативных ярлыков со стороны руководителя подсознательно ухудшает результаты таких подчиненных, «оправдывая» недовольство руководителя. Как говорил Максим Горький: «Если все время человеку говорить, что он «свинья», то он действительно в конце концов захрюкает». Таким образом, мы видим проявление самоисполняющегося пророчества, ставшего известным благодаря работам выдающегося американского социолога Роберта Мертона. Этот принцип работает и в других сферах. Например, кто-то распускает ложные слухи о плохом положении определенного банка. У вкладчиков складывается неправильное мнение о том, что банк может обанкротиться и они потеряют свои сбережения. Что происходит дальше спрогнозировать нетрудно. Люди торопятся снять свои средства, но банк не имеет физической возможности выполнить обязательства по вкладам в короткий срок. В итоге банк действительно признаётся несостоятельным и объявляется банкротом. Люди, получившие свои средства, рады, что успели снять вложения, не догадываясь, что сами явились причиной банкротства. Так же и плохой руководитель не догадывается, что невысокие результаты подчиненных во многом именно его «заслуга».

Многочисленные эксперименты показали, что постоянные стрессовые ситуации, чувство страха истощают организм и значительно снижают творческие способности людей. Почему это происходит? Если упростить, то человек имеет т. н. «быстрый мозг» (мгновенно реагирующий на события) и «медленный мозг» (реагирующий после осмысления). В состоянии когнитивной легкости вы, вероятно, находитесь в хорошем настроении, вам нравится то, что вы видите, вы верите тому, что слышите, доверяете своим предчувствиям и оцениваете ситуацию как комфортную и знакомую. Вдобавок вы, скорее всего, рассуждаете небрежно и поверхностно. Ощущая напряжение, вы, вероятно, будете бдительны и склонны к подозрениям, вложите больше сил в свое занятие, будете чувствовать себя не так комфортно и делать меньше ошибок, но при этом вы будете меньше обычного использовать интуицию и творческие способности. Настроение влияет на работу «быстрого мозга»: если мы расстроены или чувствуем себя неловко, то связь с интуицией утрачивается. Хорошее настроение ослабляет контроль «медленного мозга» над деятельностью: у людей в хорошем настроении лучше работает интуиция, ярче проявляется способность к творчеству, но они менее бдительны и более склонны к логическим ошибкам.

Посмотрите на компании вокруг. Самые креативные это организации, где царит позитивная атмосфера, и наоборот. Экономике США стрессы ежегодно обходятся в 300 млрд. долл., Германии – 60 млрд. долл. Эффективные руководители должны уметь предотвращать вредные последствия стрессовых ситуаций у подчиненных с пользой для организации и без ущерба для их здоровья и психики. Работать со счастливыми людьми легко – иметь дело с людьми, которые испытывают гнев или грусть, требует большой осторожности, большого количества знаний и тонко отточенных навыков. Что вы выигрываете, например, от запрета сотруднику бэк-офиса пользоваться социальными сетями во время работы? Ровным счетом ничего. Это время не будет магическим образом конвертировано в работу. Люди найдут какой-нибудь другой способ отвлечься. Никакими мерами вы не сможете добиться того, чтобы каждый работал ровно восемь отведенных для этого часов. Это миф. Люди могут находиться в офисе в течение восьми часов, но не могут все это время заниматься исключительно работой. Им необходимо отвлекаться, чтобы нарушить монотонность рабочего дня.

Как же создать компанию с позитивным микроклиматом? Для этого достаточно реализовать предложения, изложенные в этом разделе книги и разделе, посвященном корпоративной культуре). Сложно? А чего вы хотели, качественное лидерство нелегкая штука. Вы получите ровно настолько позитивную компанию, насколько больше предложений сможете внедрить.

Лидер без титула

Не все менеджеры являются лидерами и необязательно быть руководителем, чтобы быть лидером. Достаточно красиво об этом написал Робин Шарма в книге «Лидер без титула». Это притча о том, что человек сам решает, как ему жить: стать лидером или жертвой, быть несчастным или счастливым, брать на себя ответственность или нет.

Главный герой Блейк Дэвис живет в Нью-Йорке. Он работает в книжном магазине, ненавидит свою работу, коллег и жизнь в целом. Блейк рано потерял родителей, воевал в Ираке и никак не может найти себя. Его жизнь меняется, когда он встречает Томми, старого друга своего отца. Этот эксцентричный старик вдыхает в молодого героя новую жизнь, посвящая в теорию лидерства без титула. За один день Блейк и Томми успевают побывать на кладбище и исколесить Нью-Йорк, чтобы познакомиться с четырьмя учителями, которые откроют перед Блейком массу возможностей для счастливой жизни и успешной карьеры. В результате Блейк стал позитивным успешным человеком: самым молодым вице-президентом своей компании, а также счастливым мужем и отцом.

По мнению автора, лидер живет в каждом из нас, но не каждый использует лидерский потенциал. Мы ждем особого момента для глобальных изменений, однако этот момент чаще всего так и не наступает. Нам кажется, что всему виной злой рок, несправедливое начальство, политическая ситуация и прочие не зависящие от нас обстоятельства. На самом деле, основная проблема в нас самих.

Компании, которые хотят преуспеть, должны развивать лидерские качества во всех своих сотрудниках, начиная с вахтера и до руководителя, чтобы каждый чувствовал свою ответственность и был лидером на своем месте.

Если ты не можешь быть лидером для себя, ты не можешь быть лидером и для других. По словам Джона Максвелла, вырастить лидера может только лидер. И не обязательно, чтобы лидер-ментор занимал руководящую позицию. Титул дает человеку внешнюю силу, но как только он лишается титула, исчезает его сила. Внутренняя сила, напротив, живет в человеке всегда, и никто не может ее отнять.

Звучит местами неправдоподобно и высокопарно? Перефразируя известное высказывание скажу, что вы будете правы, если ответите на этот вопрос как положительно, так и отрицательно. Берите из притчи то, что вам близко.

Отбор персонала и отведение им ролей по таланту

Многие считают, что люди – самый важный актив компании. Великий Генри Форд как-то сказал: «Оставьте мне мои фабрики, но отнимите у меня людей – и скоро цеха зарастут травой. Заберите мои предприятия, но оставьте мне людей – и скоро у нас будут новые фабрики, гораздо лучшие прежних». Некоторые полагают, что цитата принадлежит Эндрю Карнеги, но это не суть важно). Маркус Бакингем и Курт Коффман считают, что бо́льшая часть стоимости компании находится «между ушами ее сотрудников».

Так на что обращать внимание при отборе персонала? Как было указано в разделе, посвященном корпоративной культуре, личные качества кандидата чаще всего гораздо важнее профессиональных качеств. Позитивизм, энергичность, способность к обучению, умение работать в команде, потенциал и соответствие положительной корпоративной культуре компании, пожалуй, самые важные качества соискателя. Если человек с опытом, то продуктивность на прежних местах работы также немаловажен. Канадский патолог и эндокринолог Ганс Селье говорил: “Секрет удачного выбора сотрудников прост – надо находить людей, которые хотели бы делать то, что бы вам хотелось от них”. Кроме того, отдавайте предпочтение небезразличным людям дела (doers), нежели мечтателям. Тем, кто, по словам Росса Перо, убьет змею, если увидит, а не соберет совещание по этому поводу.

Здесь же я подробнее остановлюсь на других моментах и мне помогут в этом Маркус Бакингем и Курт Коффман).

Отбирайте по таланту

Генеральный директор General Electric Джек Уэлч однажды сказал: «Любая компания, пытающаяся выжить в конкурентной борьбе… должна найти способ вовлечь в работу разум каждого сотрудника». Это особенно справедливо для сферы услуг, где практически все лучшее, что есть в компании, преподносится клиентам через сотрудников. Но даже в сугубо производственной сфере невозможно создать качественные продукты без вовлеченных и преданных людей. Сначала вы должны определить сильные стороны ваших работников. Затем нужно предоставить каждому работу, где он может лучше всего использовать эти сильные стороны. Если вы не выполните эти два требования, то вам не поможет ни мотивация, ни профессиональный тренинг.

Ментальный фильтр неизменен и уникален, как отпечаток пальца. Нейрофизиология гласит, что характер человека, вышедшего из подросткового возраста, сложно изменить. Это не означает, что человек не подвержен изменениям. Он может пересмотреть свои жизненные ценности, развить чувство уверенности в себе и повысить свою способность к саморегулированию. Например, с помощью хорошего наставника, тренировок и поддержки можно раскрыть потенциал человека и проложить узенькую тропинку в сознании, с тем чтобы человек мог, допустим, достойно держаться во время спора. Однако, если в человеке к чему-то нет задатков вообще, то никакие тренинги и поддержка не помогут превратить пустынную дорогу в скоростную магистраль. Против своей природы не попрешь, но, чтобы понять в чем твое призвание могут понадобиться немало усилий, в том числе помощь других людей.

Забавная притча иллюстрирует эту мысль. Однажды скорпиону понадобилось перебраться на другой берег реки, а плавать он не умел. Тогда он побежал к лягушке и попросил перевезти его. – Я бы перевезла тебя, – ответила лягушка, – но боюсь, ты ужалишь меня по дороге. – Зачем же мне это делать? – обиделся скорпион. – Я себе не враг. Если я тебя ужалю, то и сам пойду ко дну. Лягушке было нечего возразить, и она согласилась. Но на середине реки скорпион все же ужалил лягушку. Умирая, она вскрикнула: – Зачем ты это сделал? Ведь сам утонешь!.. – Знаю, – булькнул скорпион, – но я должен был тебя ужалить. Я не смог противиться своей природе!

Стереотипы напоминают мысли той лягушки. Они гласят, что люди меняются. Что каждый человек может стать таким, каким захочет, если сильно постарается, а дело менеджера – направить эти изменения в нужное русло. Лучшие менеджеры сразу отвергают такой подход. Они помнят то, о чем забыла лягушка: каждый человек, как и скорпион, ведет себя в соответствии со своей природой. Они осознают, что у каждого работника своя мотивация, свой собственный ход мыслей и стиль общения с окружающими. Они знают, что способность человека измениться ограниченна. Однако различия между людьми их не огорчают, наоборот, именно на эти различия они и опираются в своей работе. Они оттачивают и превращают в капитал индивидуальные особенности. Проще говоря, десятки тысяч лучших менеджеров разделяют следующую идею: можно развить определенные качества, но характер людей менять сложно, если это вообще возможно. Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы. Старайтесь выявить то, что в них заложено иначе столкнетесь с ситуацией, которую рассказал в своей книге Фил Найт, основатель компании Nike. Знакомый Найта, человек, который не любил общаться с людьми, лишенный эмпатии, устроился работать социальным работником. После одного случая ему пришлось уволиться. Когда его послали к женщине, которая хотела покончить с собой проживала в другом городе, он позвонил ей и сказал, что если она собирается это сделать сегодня, то он не будет тратить время на поездку)).

Например, «осуществление контроля над операциями» – это навык, который может в той или иной степени усвоить любой менеджер. А «сохранение спокойствия в критической ситуации» – это талант: очень сложно научить человека оставаться хладнокровным и невозмутимым.

Если человек по природе пессимист, то вряд ли из него получится хороший продавец, если он при этом не токсичный, то его талант вполне может сгодиться в управлении рисками).

Многие менеджеры различают талант и энергию. Они часто советуют своим подчиненным: «Послушайте, вы очень талантливы. Однако вам необходимо задействовать свои таланты, иначе вы их растеряете». Такой совет, скорее всего, данный из наилучших побуждений, может показаться полезным. Однако он абсолютно некорректен. Внутренняя энергия человека остается неизменной, она определяется его ментальным фильтром, преобладанием той или иной дороги в его сознании. Если в человеке нет огня, вы не часто сможете его разжечь.

Возьмем, к примеру, талант состязательности (он относится к талантам достижения). В сознании некоторых людей присутствует скоростная магистраль соперничества. Покажите им их оценку в баллах, и они подсознательно будут сравнивать свою оценку с результатами своих коллег. Они обожают очки и баллы, поскольку все, что поддается измерению, можно сравнивать. А если вы умеете сравнивать, вы способны конкурировать.

Работая с одним крупным медицинским учреждением, Институт Гэллапа исследовал самых талантливых медсестер. Попросили группу испытуемых сделать уколы сотне пациентов, то же самое задание получила контрольная (менее успешные коллеги) группа. Казалось бы, что такое укол, пара пустяков, но пациенты хором утверждали, что у лучших медсестер рука легче. Почему? Как удавалось лучшим сестрам облегчить боль? Может быть, они осуществляли специальные технические приемы иглой? Или более тщательно протирали место укола? А может быть, они пользовались для этого более мягким материалом? Ничего подобного. Секрет заключался в тех словах, которые говорились перед началом процедуры пациенту. «Обычная» медсестра начинала ее словами: «Не волнуйтесь, это совсем не больно», а затем умело вводила шприц. Лучшие сестры применяли иной подход. Они также ловко обращались с иглой, однако они более осторожно готовили пациента: «Будет немного больно. Но вы не переживайте, я буду делать укол как можно мягче». Лучшие сестры обладали особым талантом взаимодействия – талантом сопереживания. Они знали, что укол причинит боль, и каждая из них пыталась по-своему разделить эту боль с пациентом. Что удивительно, это облегчало боль. Пациентам казалось, будто сестра некоторым образом испытывает боль вместе с ними. Они чувствовали, что сестра на их стороне, что она их понимает. Поэтому они уже не испытывали тех болезненных ощущений, когда игла входила в кожу. Или же просто, когда ожидаешь худшего, то происшедшее переживается легче).

Не так просто бывает понять, кто талантлив, а кто нет. Люди и сами о себе знают далеко не все. Они могут быть экспертами в своей области, однако попытка назвать собственные таланты ставит их в тупик. Как говорит гуру менеджмента Питер Друкер, «даже сегодня лишь немногие американцы способны сами определить, какая работа им больше подходит. Спросите их, знают ли они свои достоинства и недостатки, и ответом вам будет непонимающий взгляд. Либо вы услышите перечень профессиональных знаний, относящихся к предмету их деятельности, что является неверным ответом».

К тому же любой, кто ищет работу, стремится произвести хорошее впечатление. Он старается подать себя в максимально выгодном свете. Во время собеседования он определит себя как «упорного», но не «агрессивного». Он назовет себя «амбициозным», а не «претенциозным». Чаще всего такие попытки ввести кого-то в заблуждение являются неосознанными. Однако, что бы ни руководило человеком, его естественное желание произвести впечатление сильно усложняет вашу работу.

Отбор талантов – это первая и самая главная обязанность менеджера. Если не удается найти людей, обладающих необходимыми талантами, то и развивать будет нечего. Сколько ни грей солнечными лучами бесплодную почву, плодов не будет. Но талант – это только потенциал, он не может реализоваться в пустоте. Великие таланты нуждаются в великих менеджерах.

Четко определите, какие таланты вы ищете

В начале 1990-х гг. Институт Гэллапа начал сотрудничать с двумя крупнейшими в США брокерскими фирмами, работающими с физическими лицами. Обе нуждались в помощи при отборе брокеров. Они одинаково определили сущность роли брокера: брокеру платят не за управление средствами, проведение финансового анализа или покупку акций, а за привлечение денежных средств. Брокер должен выявить клиентов, располагающих свободными средствами, и убедить их инвестировать деньги именно в его компанию. Брокер должен быть продавцом. Несмотря на одинаковый подход в описании нужных качеств, организационные принципы радикально различались. Одна компания была четко структурирована. Каждый брокер тратил несколько месяцев на то, чтобы обучиться представлять один и тот же портфель финансовых инструментов, а регулярные курсы переподготовки помогали ему не превышать пределы регламентированных полномочий. В другой, напротив, царил предпринимательский дух. Лицензированным брокерам сообщали: «Вот телефон, вот телефонная книга. Все, что от вас нужно, – это 500 000 долларов, которые окажутся в нашем управлении через год в это же время. Желаем удачи». У обеих стратегий имелись свои сильные стороны. Каждая из них была оправданной с точки зрения результата. Только один и тот же человек не смог бы стать успешным брокером в обеих компаниях. Хотя должность (брокер), и основная задача (привлечение средств) были одинаковы, таланты требовались разные. В атмосфере постоянного контроля некоторые качества, свойственные целеустремленным людям, например стремление к независимости, расценивались как недостаток. Такие таланты мышления, как сосредоточенность или стратегическое мышление, были мало востребованы, поскольку руководство, а не брокеры указывало цель и определяло лучшие пути для ее достижения. Любой брокер, попытайся он сделать это самостоятельно, непременно столкнулся бы с политикой компании и потерпел неудачу. Там, где царил предпринимательский дух, все было с точностью до наоборот. Брокер, обладающий напористостью и проявляющий инициативу, не обязательно будет лучше своего дисциплинированного коллеги. Но он, без сомнения, лучше подойдет для работы в компании предпринимательского типа, а другой лучше впишется в компанию с жесткой организационной структурой. Компания, которая этого не понимает, может нанять неподходящих брокеров. И последствия будут плачевными. Как менеджер, вы должны отчетливо представлять, какие именно таланты вы разыскиваете. Чтобы это понять, абстрагируйтесь от названия должности и описания должностных обязанностей. Подумайте о корпоративной культуре.

Лучшие менеджеры знают, что нельзя заставить разных людей решать одну и ту же задачу одним и тем же способом. Они понимают, насколько ограниченны возможности влиять на особый стиль, потребности и мотивацию. Чтобы сфокусировать усилия человека на результате, менеджер должен правильно поставить цели и стремиться к их достижению. Как только это произойдет, как только он определит необходимый результат, отпадет необходимость делать невозможное – заставлять каждого следовать одним и тем же путем. Лучший менеджер по сбыту не вмешивается в методику продаж каждого сотрудника, а лишь по мере надобности корректирует его путь к желаемому результату. Если один продавец достигает цели благодаря доверительным отношениям с покупателями, другой – профессиональным навыкам и знанию деталей, а третий эффективно использует дар убеждения, то не надо мешать людям работать, разумеется, до тех пор, пока продажи находятся на высоком уровне и методы соответствуют корпоративной этике. Все попытки навязать «единственно верный способ» обречены на провал.

Не позволяйте средствам затмить цель. В какой-то момент службы бронирования отелей решили, что клиентам нравится, когда на их звонки отвечают не позже трех гудков. Должностные инструкции были переписаны, отделы перегруппированы, схема вознаграждений изменена таким образом, чтобы сотрудникам было выгодно отвечать на звонок не позже, чем после третьего гудка. Однако оказалось, что клиентам глубоко безразлично, когда снимут трубку. Для них главное – получить исчерпывающие ответы на интересующие их вопросы. Но работники ресепшена торопились закончить разговор, чтобы успеть ответить следующему клиенту не позже, чем прозвучит третий гудок. Клиенты чувствовали, что от них отделывались слишком быстро. Средства затмили цель.

Насколько правильно «золотое правило взаимоотношений»?

Помните золотое правило? Относитесь к людям так, как вы хотите, чтобы относились к вам. Лучшие менеджеры это правило ежедневно нарушают, приводя весьма убедительные аргументы. Золотое правило основано на том, что всем людям нужна одна и та же психологическая атмосфера. Например, если вы любите соревноваться, другие тоже должны это любить. Если вы любите, чтобы вас благодарили публично, то и другие это любят. Сразу на ум приходит четырехлетний малыш, гордо преподносящий маме на день рождения игрушечный грузовик, потому что ему хотелось бы получить такой же подарок. Лучшие менеджеры считают, что к человеку нужно относиться так, как он бы хотел, чтобы к нему относились. Конечно, каждый работник должен четко соблюдать определенные правила поведения. Однако в рамках этих правил относитесь к людям в соответствии с их потребностями.

Сосредоточьтесь на талантах

Итак, вы отобрали талантливых людей и определили необходимые результаты. У вас есть нужные люди, перед которыми поставлены четкие задачи. А что теперь? Что нужно сделать, чтобы ускорить их движение к цели?

Однажды Пеле наблюдал за тем, как тренировалась сборная СССР. Через некоторое время в интервью он сказал корреспонденту, что советская сборная никогда у Бразилии не выиграет, а на вопрос «Почему?» ответил: «Посмотрите, когда у вашего игрока что-то не получается, тренер заставляет его выполнять это действие сто раз. У нас же наоборот – тренер наблюдает за тем, что у футболиста получается лучше всего. Именно это умение мы отрабатываем по сто раз и затем используем в игре».

Самый красивый розовый куст – не тот, у которого нет шипов, а тот, у которого самые красивые розы. Сосредоточьтесь на сильных сторонах и не зацикливайтесь на слабых. Вместо того чтобы искоренять недостатки, развивайте достоинства. Бывает, что даже если человек работает хорошо, его тычут носом в мелкие оплошности, видимо, чтобы не расслаблялся. А на деле получается сплошной стресс и расстройство.

Лучшие менеджеры стараются определить сильные стороны каждого подчиненного и помочь в их развитии. Они убеждены, что главное – подобрать человеку нужную роль. Они действуют не по правилам. И они тратят большую часть времени на своих лучших сотрудников.

Если вы руководите людьми, попробуйте следующее упражнение. На левой стороне чистого листа бумаги напишите имена своих подчиненных в порядке убывания их продуктивности: наиболее продуктивные – вверху, наименее продуктивные – внизу. На правой стороне напишите те же имена, только на этот раз в порядке убывания по времени, которое проводите с ними: чем больше времени, тем выше имя в списке. Теперь соедините линиями одни и те же имена в левой и правой частях листа. Ваши линии пересеклись? Так часто бывает. Многие менеджеры обнаруживают, что большую часть своего времени посвящают наименее продуктивным подчиненным.

Найдите нужное место

Сначала поговорим о трех неправильных предпосылках относительно карьерного роста.

Во-первых, мысль о том, что каждая следующая ступенька лестницы – это лишь более сложная версия предыдущей, ошибочна. Если человек превосходно справлялся со своими обязанностями на одной ступени, это отнюдь не значит, что он повторит свой успех, поднявшись чуть выше. Питер Друкер утверждает, что в вопросах, касающихся продвижения по службе и расстановки кадров, руководители сплошь и рядом допускают промахи. В лучшем случае, "коэффициент правильных решений" составляет не более чем 33 %. Еще одна треть кадровых решений дает минимальный эффект, тогда как остальные оказываются абсолютно ошибочными. Не существует других сфер управления с такой ничтожной эффективностью.

Кадровые решения – самые важные и ответственные изо всех решений, принимаемых руководителем. Именно они определяют потенциал организации. Поэтому им следует уделять приоритетное внимание. Человека нужно развивать, помогая ему найти свое место, а не подняться на следующую ступеньку служебной лестницы.

Канадский педагог Лоуренс Питер сформулировал следующий принцип: любая хорошо работающая вещь или идея будет использоваться во всё более сложных условиях, пока не станет причиной катастрофы. Как правило, появляется большой соблазн продолжать пользоваться уже проверенной идеей, технологией или вещью в изменившихся условиях, даже выходящих за допустимые рамки применения этой идеи, технологии или вещи. Питер применил эти наблюдения в отношении продвижения людей по иерархии должностей. Согласно принципу Питера, человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрёт или не выйдет на пенсию).

Это означает, что карьерный рост не единственная возможность роста для сотрудника и не нужно стремиться к ней любой ценой. Ведь всем известно, что если повысить хорошего продавца, не обладающего достаточными управленческими навыками, то можно потерять классного продавца, но не приобрести хорошего менеджера. Не все высококлассные спецы обязательно должны быть руководителями. Некоторые сотрудники и сами не хотят этого. Есть немало альтернативных способов выхода из этой ситуации, о которых расскажу ниже.

Во-вторых, служебный рост неминуемо приводит к конфликту. Поскольку престижными считаются только самые верхние ступеньки, человек вынужден все время карабкаться. А места на вершине лестницы гораздо меньше, чем желающих на них попасть. То есть идет постоянная борьба за место под солнцем. Так почему не решить эту проблему, сделав престиж более доступным? Почему не создать альтернативные карьерные пути, расширив круг престижных занятий? Почему бы не создать героев для каждой роли?

И наконец, третья предпосылка: чем разнообразнее опыт, тем ценнее специалист. Это заблуждение заставляет людей хвататься за все подряд, приобретая всевозможные навыки и знания «на всякий случай».

Почему мы так уверены, что успех человека на одной ступени как-то связан с вероятностью его успеха в должности на ступеньку выше? Скорее всего, потому что не видим разницы между врожденными и приобретаемыми качествами. Мы не различаем навыки, знания и таланты и можем только просто сказать: «Он оказался хорошим продавцом, из него может получиться неплохой менеджер» или «Она доказала, что она хороший менеджер, поэтому я убежден, что, научившись стратегическому мышлению и дальновидности, она станет прекрасным руководителем».

В исследовании под названием «Проект развития талантов» Бенджамин Блум из Северо-Западного университета (штат Иллинойс) тщательно изучил развитие карьеры известных людей: скульпторов, пианистов, шахматистов, теннисистов, пловцов, математиков, неврологов. Он обнаружил, что для достижения признания на мировом уровне в этих различных профессиях требуется от 10 до 18 лет. То есть, к примеру, должно пройти 14–17 лет с момента первого урока фортепиано до победы на конкурсах Вана Клиберна, Чайковского или Шопена. В медицине интерна от врача-консультанта отделяют как минимум 15 лет. Сроки, конечно, приблизительные, но идея заключается в том, что кем бы вы ни были – учителем, сиделкой, продавцом, инженером, летчиком, официантом или нейрохирургом, – достижение профессионального уровня занимает долгие годы. В музыке карьерный рост не в том, чтобы из скрипача стать дирижером, а в том, чтобы из «десятой скрипки» стать первой. Фактически везде, где в почете личное превосходство, присутствует иерархия уровней мастерства. Если их нет, значит, что намеренно или случайно компания не ценит совершенное исполнение этой роли. Однако все усилия по переориентации карьерного развития будут безвозвратно загублены, если критерий оплаты труда заставляет человека стремиться вверх по карьерной лестнице.