Kitobni o'qish: «Бюрократия без боли. Новые практики госуправления», sahifa 4

Созданная на основе опыта многих корпоративных преобразований технология управления изменениями предотвращает возникновение большинства стандартных проблем. Она представляет любое изменение в качестве проекта, в управлении которым есть обязательные этапы. Если речь идет о глобальных изменениях в организации, то признанный эксперт в этой области Джон Коттер предлагает проходить восемь обязательных стадий:

1. Внушение людям ощущения перемен.

2. Создание команды реформаторов.

3. Видение перспектив и определение стратегии.

4. Пропаганда новой концепции будущего.

5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

6. Получение скорых результатов.

7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен.

8. Укоренение изменений в корпоративной культуре.

Первые четыре стадии нужны, чтобы расшатать старый порядок; на пятом-седьмом этапах внедряются основные новшества, а на восьмом они укореняются в мышлении людей¹⁶. Для каждой из этих стадий характерны свои трудности и разработаны свои методы их преодоления.

Несоблюдение технологии приводит к типичным ошибкам, о последствиях которых каждый госслужащий прекрасно знает по своему опыту:

● не создается атмосфера безотлагательности действий. Сохранение статус-кво устраивает большинство участников, поэтому могут вестись долгие правильные обсуждения, которые не превращаются в реальные действия;

● не формируется влиятельная команда реформаторов. Управление проектом изменений делегируется лицам, не имеющим должных полномочий, а руководство организации не оказывает поддержку проекту;

● отсутствует единое видение. Ключевые параметры не разъясняются или не фиксируются как обязательные для применения, поэтому каждый из участников проекта имеет свое понимание изменений;

● неэффективно осуществляется пропаганда изменений. В результате многие сотрудники не понимают смысла нововведений и их последствий для себя. Часто руководители полагаются только на силу поручений и регламентов, не мотивируя и не убеждая сотрудников в их пользе;

● отсутствует систематическое планирование и обеспечение ближайших результатов. Нередко организационная часть изменений ограничивается протокольным поручением нижестоящим сотрудникам.

В итоге изменения проводятся формально, с задействованием тех же бюрократических механизмов и руководителей, которые создали потребность в реформировании. Привычное для госслужбы административное принуждение только загоняет противоречия внутрь, не решая проблем. Более того, полностью утрачивается обратная связь: активные возражения сотрудников переходят в тихий саботаж или искреннее непонимание.

Поменять такую практику позволяет даже частичное применение технологии. По сути, любое значимое изменение или внедрение нового процесса затрагивает интересы сотрудников, а значит, надо работать с их сопротивлением. Создание команды изменений, разъяснение и усиленный мониторинг соблюдения новых правил на первых этапах, постоянный диалог с участниками значительно повышают шансы на то, что нововведения приживутся и будут эффективны.

Технологию можно применять на уровне не только госоргана, но и отдельного подразделения. Она не гарантирует, но кратно увеличивает вероятность воплощения любых замыслов в реальность.

Тайм-менеджмент

Стиль поведения внутри структуры во многом определяет ее руководитель. Являясь ключевым участником управленческих и многих других процессов, он задает их ритм. А поскольку все процессы взаимосвязаны между собой, то в итоге руководитель своим поведением влияет на всю систему. И помочь ему в этом может тайм-менеджмент – комплексная технология, которая позволяет максимально эффективно использовать один из ключевых ресурсов – время.

Не осознавая этого факта, многие руководители не стремятся к повышению личной эффективности и рациональному управлению своим временем. В результате их неорганизованность переносится и на работу возглавляемых структур. Если начальник регулярно не выделяет время на контроль своих поручений, то скоро подчиненные решат, что часть задач можно не выполнять. Если начальник затягивает согласование документов до последнего момента, то и сотрудники не будут торопиться с докладом. Если начальник не соблюдает собственные планы и регламенты, то вскоре необязательность станет частью организационной культуры.

В связи с этим навыки самоорганизации должны быть одной из ключевых компетенций любого руководителя. Тайм-менеджмент включает в себя методы определения приоритетов, распределения рабочего времени, правильной фиксации задач, хронометража дневной загрузки и др. Обучение этим навыкам и стимулирование к их развитию должны стать частью кадровой политики организации.

В последнее время активно развивается так называемый корпоративный тайм-менеджмент. Его основная идея, продвигаемая основоположником российской школы тайм-менеджмента Глебом Архангельским, состоит в том, что «если ты хочешь управлять своим временем эффективно, то можешь добиться этого только в том случае, если коллеги точно так же эффективно взаимодействуют с тобой»¹⁷. Действительно, сложно планировать свое рабочее время, если нормой считаются внезапные совещания, авральные задачи, многочисленные срочные сообщения по всем каналам связи, беспорядочные хождения сотрудников по кабинетам коллег.

Фактически корпоративный тайм-менеджмент позволяет снизить хаотичность и избыточность коммуникаций и тем самым помочь каждому сотруднику управлять своим рабочим графиком. Для этого применяются такие инструменты, как «красные» и «зеленые» часы (когда запрещена или, напротив, разрешена коммуникация), выделенные дни недели без совещаний, установление приоритета каналов связи (например, «срочное – лично, все остальное – на почту»), ограничение на количество адресатов рассылаемых материалов, критерии необходимости совещаний.

Технология тайм-менеджмента может быть использована руководителем не только организации, но и любого подразделения. Конечно, она не устранит внешний беспорядок, но позволит упорядочить то, что можно. Тем самым эффективность повысится пусть не на условные 50 %, а, например, на 20 %. Зачастую и такое изменение создает более комфортные условия работы для сотрудников, повышает ее предсказуемость, ритмичность и результативность.

Внедрять технологию необходимо не только для повышения личной эффективности, но и в качестве стандарта для подчиненных. Тайм-менеджмент не нужен, только когда работы немного. Но его инструменты становятся остро необходимы, когда времени перестает хватать, особенно в условиях реализации многочисленных проектов. В этих условиях мы с командой нашли для себя полезными следующие методики.

Использовать ежедневник. Причем не как блокнот для записей, а именно как инструмент планирования и контроля задач. Все намеченные действия вносить только туда. Не записанная в ежедневник задача будет обязательно забыта. При этом не должно быть никаких множественных источников задач (ежедневник, смартфон, стикеры) – все записывается в одном месте.

Записывать все. Уже через несколько дней напряженной работы оперативная память ухудшается и детали разговоров вспоминаются с трудом. Записывать можно не обязательно в ежедневник: допускается использовать листки, блокноты и другие носители, имеющиеся под рукой. Главное затем складывать их в одно место и обрабатывать. Оптимально помечать в записях особым значком идеи и действия, которые надо реализовать, чтобы потом перенести их в ежедневник.

Регулярно проводить «капитанский мостик» (термин А. Фридмана). Под этим термином понимается время, специально выделяемое для осмысления задач и планирования. Лучше всего его проводить до начала официального рабочего дня или после его окончания, когда нет отвлекающих факторов. Раз в неделю целесообразно сделать недельный обзор. Оптимально проводить также ежеквартальный и ежегодный «капитанские мостики».

Создать бизнес-ритм подразделения. В этих целях оговаривается порядок назначения встреч с сотрудниками (время назначаю я, а сотрудник подтверждает или предлагает другое, но не заходит, когда удобно только ему), приоритет каналов связи (по телефону или в личной беседе – только срочные вопросы, остальное – по внутреннему мессенджеру), передача документов через приемную (личный доклад только тогда, когда требуются пояснения, и, как правило, по моей инициативе), зонирование дня (определение отрезков времени, когда встречи, как правило, не назначаются и происходит работа с документами).

Агрегировать задачи. Чтобы часто не переключаться и не терять ресурс внимания и концентрации, я накапливаю вопросы, прежде чем вызвать сотрудника или встретиться с коллегой. Активно применяю «кайрос-листки» – отдельные листочки, на которые я записываю все вопросы к человеку. На встрече опираюсь на записи, что делает общение структурированным и динамичным. После встречи листок уничтожается. При этом в ежедневник «прошивается» только факт встречи, без подробностей.

Запрещать доклад¹⁸ документов в последний день срока и иные способы создания искусственной срочности. Опыт показывает, что при должном планировании и уважении ко времени друг друга авралы уходят. Надо только четко планировать и контролировать сроки. Также не следует злоупотреблять звонками и личными визитами в кабинеты сотрудников, чтобы не отвлекать их от работы. Назначается график встреч, и каждый сотрудник знает, что у него будет возможность решить свой вопрос. Поэтому нет необходимости добиваться внимания начальника, обозначая важность дела настойчивостью.

Умение говорить «нет» входящим звонкам, желающим встретиться, срочным задачам. Действительно срочных задач, которые надо решить здесь и сейчас, на самом деле мало. И чаще всего реальный срок реализации дольше, чем пытаются навязать извне, говоря о срочности. Большинство задач без ущерба могут быть отложены на месяц и дольше. Причем каким бы непривычным это ни казалось, но отложить вопрос должно быть решением по умолчанию. Реагируя немедленно на все вводные, руководитель превращается из организатора в диспетчера задач. Если дело не требуется выполнить сразу, то его следует просто записать в ежедневник на нужную дату.

В ряде структур есть хорошая практика использования Microsoft Outlook. Посредством этой программы руководители дают поручения и контролируют их исполнение. Для того чтобы использование программы было прогнозируемым, вводится требование регулярной проверки сообщений (например, трижды в день в районе 10:00, 14:00 и 17:00). Если сотрудник находится на рабочем месте, то руководитель по умолчанию считает, что тот получил задачу. Если вопросов не последовало, то предполагается, что задача принята к исполнению и будет реализована в установленный срок. В свою очередь, о приближении этого срока и руководителя, и сотрудника Microsoft Outlook известит заблаговременно.

Все приведенные инструменты – это, по сути, система повседневных действий руководителя. Они не требуют никаких финансовых затрат, но оказывают колоссальное влияние на организацию повседневной работы. Применяя технологию тайм-менеджмента, руководитель внедряет в структуру идею повышения эффективности и формирует культуру управления временем. Это позволяет, в свою очередь, снизить затраты на контроль и повысить качество работы. Сотрудники не доводят исполнение задач до цейтнота, когда совершается максимальное число ошибок, а планируют и исполняют работу поэтапно.

Иные технологии: в чем опасность?

В современной теории менеджмента описано много перспективных технологий. Особенно много литературы посвящается лидерству, командной работе, самоорганизации сотрудников. Задается вектор на отказ от административно-командного стиля управления и переход к демократическому. Предлагается воздействовать на сотрудников не столько регламентами и принуждением (жесткой силой), сколько посредством личного профессионализма и убеждения (мягкой силой).

В этом направлении нужно менять и организационную культуру госорганов. Однако широко внедрять эти технологии преждевременно. Опасность в том, что их трудно масштабировать, зато легко имитировать. Например, лидерство требует особой подготовки, а зачастую и особых людей. На деле же с лидерами часто путают прожектеров и харизматичных ораторов, не умеющих организовать внедрение своих идей в жизнь. Они прекрасно выступают на совещаниях, но не могут четко поставить задачи и проконтролировать их исполнение. О лидерстве говорится много, но даже в бизнесе эффективных лидеров крайне мало.

Внедрение лидерской модели требует еще и колоссальных культурных сдвигов. Зачастую даже сами сотрудники сопротивляются переходу к «мягким» технологиям, предпочитая привычное и понятное авторитарное обращение с собой. Авторитаризм, несмотря на внешнюю жесткость, удобен подчиненным тем, что вместе с правом принятия решений снимает с них ответственность. Удобнее он и для руководителей, поскольку упрощает методы работы и повышает чувство собственной значимости.

Чтобы произошли существенные изменения, должно смениться несколько поколений управленцев, воспроизводящих в своем мышлении и поведении такую систему. Поэтому полномасштабное внедрение технологий лидерства, командной работы, самоорганизации должно быть долгосрочным ориентиром, но не ближнесрочной задачей. Нерационально тратить ресурсы на обучение сотрудников навыкам, которые они не смогут сразу применить в работе. Процесс должен начинаться с изменения мышления руководителей верхнего уровня.

Энтузиасты, безусловно, могут инициировать локальные изменения, но с точки зрения масштабирования и целесообразности ставку лучше делать на другие технологии. Регулярный менеджмент, процессный и проектный подходы, управление изменениями и тайм-менеджмент гораздо более материальны, предметны и формализуемы. Их внедрение также может имитироваться подчиненными, но отклонения выявляются гораздо проще.

Еще одной популярной технологией в менеджменте является использование KPI (Key Performance Indicator, или ключевой показатель исполнения). Разнообразные показатели оценки деятельности активно внедряются и в госаппарате. Считается, что с их помощью легко измеряется эффективность процессов и это автоматически настраивает систему управления на нужный режим работы. Многие руководители подсознательно желают найти такие показатели, посредством которых можно управлять, не вникая в содержание процессов.

Но проблема внедрения KPI в госорганах заключается в том, что результат большинства процессов сложно формализовать и его оценка носит экспертный характер. Например, как точно замерить результат правотворческой работы? Можно посчитать число принятых нормативных актов, но невозможно достоверно оценить эффект каждого из них. Более того, возникают ситуации, когда нормативные акты усложняют регулирование, делая его заведомо невыполнимым.

В условиях сложных, нелинейных связей задача полной оцифровки деятельности в показателях не всегда имеет решение. Сложность даже не в том, чтобы придумать нужный показатель, а в том, чтобы разработать методику его измерения, имеющую практический смысл. Рабочая система KPI требует также больших затрат на администрирование. Они кратно растут с каждым иерархическим уровнем и предполагают регулярную корректировку показателей в зависимости от меняющихся задач.

Сказанное не означает, что показатели не могут использоваться в государственной сфере. Примеры и методика будут рассмотрены в главе, посвященной процессам контроля. Но нужно понять, что технология использования KPI гораздо сложнее и имеет больше побочных эффектов, чем кажется на первый взгляд.

Пресловутая «палочная система», с которой ассоциируются показатели, – это не плохо. KPI для того и существуют, чтобы «палками» (контрольными цифрами) двигать подразделения в нужном направлении. Настоящая проблема заключается в том, что из-за ошибок построения эта система обычно ведет организацию в неправильном направлении. Не в сторону результата, а к наращиванию формальных показателей процедуры. Гораздо важнее правильно организовать процессы, которые будут приносить нужный результат. Их измерение и последующая корректировка – это уже следующий шаг.

Еще одна технология с большим потенциалом – система оценки «360 градусов». Она позволяет преодолеть недостатки традиционной для государственных структур оценки по вертикали, когда оценка дается только одним субъектом – руководителем или вышестоящим подразделением – и решение принимается на основе ограниченной, лично воспринятой информации. Такая информация по определению неполная, поскольку подчиненные склонны скрывать невыгодные для себя сведения. Например, подчиненный руководитель может вести себя доброжелательно с начальством, но быть тираном в коллективе.

Поэтому для повышения объективности технология предполагает получение информации от всех, с кем оцениваемый взаимодействует как по вертикали, так и по горизонтали: руководителей, коллег, подчиненных. При оценке подразделений может вводиться понятие «внутреннего клиента», то есть субъекта внутри организации, который пользуется результатами работы оцениваемого.

Неизбежным риском такой системы является манипулирование и превращение в формальность. Опыт внедрения в госорганах показывает, что обычно друг другу выставляются самые высокие баллы. В случаях, если баллы все-таки снижаются, решения носят несистемный и часто эмоциональный характер. Практика оценки «всех всеми» также не имеет особого смысла, поскольку большинство подразделений не связаны общими процессами и не могут судить о работе друг друга. Аналогичные проблемы возникают и в коммерческих организациях.

Поэтому полноценное внедрение технологии в госорганах пока нецелесообразно. Желающим достаточно использовать ее ключевую идею – учитывать при оценке сотрудника мнение его коллег по горизонтали и подчиненных. Масштабирование же системы станет возможным только при изменении организационной культуры.

Приведенные выше, а также другие популярные управленческие технологии сами по себе хороши, но становятся опасными при неправильном внедрении. Их формальное использование и имитация способны принести больше ущерба, чем пользы. В имеющихся в госаппарате условиях этот риск очень высок.

Начать повышение эффективности системы управления целесообразно с внедрения ограниченного количества базовых технологий. Регулярный менеджмент, процессный и проектный подходы, управление изменениями и тайм-менеджмент хороши тем, что позволяют создать прочный фундамент, на котором со временем можно надстраивать уже новые технологии. Не нужно торопиться: процесс технологического развития управления должен быть эволюционным.

И не надо опасаться разрушить атмосферу творчества за счет повышения технологичности. «Раскрепощение сотрудников» – это проблема компаний, работающих на высококонкурентных рынках и уже внедривших все базовые технологии. В государственных органах приходится решать принципиально иную задачу. Используемые технологии настолько устарели, а многие руководители управляют так интуитивно, что необходима как раз стандартизация. Профессиональное управление не противоречит творчеству, но задает ему рамки – четко определяет, где сотрудники могут и должны проявлять инициативу, а где нет.

О необходимости перехода к новым технологиям в управлении часто рассуждают те, кто не владеет базовыми. При этом они обычно не понимают их сложности. Новые подходы требуют наличия уже имеющегося фундамента в виде выстроенных процессов и эффективной организационной культуры. Кроме того, наряду со старыми они предполагают освоение еще и новых технологий. Сомневающиеся могут прочитать, например, книгу Сэма Кейнера «Руководство фасилитатора»¹⁹. В ней содержится детальное описание только одной из технологий, которые подразумевают наиболее современные подходы. При этом старые, классические компетенции типа планирования, организации, контроля, мотивации, подбора кадров при использовании новых методов никуда не исчезают. Иное, романтическое, отношение к новым идеям менеджмента на практике вызывает только хаос.

Проблемы внедрения информационных технологий

Еще одной популярной идеей менеджмента является информатизация деятельности. В госуправлении в последнее время постоянно говорят о цифровизации, которая должна многократно и быстро повысить его эффективность.

Однако, несмотря на большие бюджеты и многочисленные конференции, на практике все значительно сложнее. Информационные технологии действительно позволяют перестроить многие процессы, повысить их скорость и удобство. Системы электронного документооборота, базы данных, аналитические модели обработки и предоставления информации значительно меняют управленческие возможности.

Но эти инструменты всегда вторичны по отношению к базовым технологиям управления. Удобные и полезные информационные продукты получаются только при хорошо настроенной системе управления и отлаженных процессах. Первичны именно процессы, на которые затем накладываются информационные технологии. Не случайно специалисты по их внедрению говорят: «Автоматизация бардака создает только автоматизированный бардак» или «Автоматизация плохого процесса влечет за собой лишь ускоренное получение плохих результатов»²⁰.

При плохо настроенных процессах информационные продукты получаются сложными и неудобными, не сопрягаются друг с другом, не учитывают реальные потребности пользователей. Из-за непродуманности структуры и порядка ведения информационных ресурсов их администрирование занимает массу времени. В результате работа не упрощается, а усложняется.

В ряде случаев поддержание работоспособности новых электронных ресурсов требует создания дополнительных процессов. А новые процессы не только не позволяют сократить штат, но и требуют его расширения. Например, из-за неоднородного внедрения информационных технологий в разных ведомствах электронный документооборот дополняет бумажный. Как следствие, информация накапливается не только в электронных банках данных, но и в делах. Обмен печатными документами между рядом ведомств сохраняется, но при этом документы дополнительно сканируются. Есть даже шутка: «Электронный документооборот – это когда ты распечатываешь документы, чтобы подписать и снова отсканировать».

Такие проблемы негативно отражаются и на потребителях государственных услуг. Возникают те же симптомы, что и у создающего информационные продукты госаппарата. Вместо «цифровизации» возникает «цифровая бюрократизация». Ведомства, которые не решили организационные проблемы в реальной жизни, переносят эти противоречия и в информационное пространство. Есть интернет-порталы, но они не обязательно удобны и полезны. У каждого ведомства имеются сервисы, но не всегда понятно, каким именно пользоваться в конкретной ситуации. Выложены все документы, но из-за огромного объема и непродуманности размещения ориентироваться в них невозможно. Своевременной актуализации часто не происходит.

Так что автоматизацию, информатизацию или цифровизацию нельзя считать априори эффективным инструментом – нужно определять эффект в каждом конкретном случае. Информационные технологии не могут заменить внедрение и отладку базовых технологий: регулярного менеджмента, процессного подхода и др. Наличие электронных систем автоматически не повышает качество управления, так же как не улучшило его появление компьютеров.

Когда компьютеров не было и документы писались от руки, руководители каждый раз оценивали целесообразность подготовки каждого документа. Широкое внедрение ЭВМ ускорило процедуру подготовки, создав возможности многочисленных правок и копирования. В результате затраты времени резко снизились и вопрос о целесообразности создания документов ушел на второй план – они готовятся всегда, когда возможно. Как следствие, возросли бумагооборот и бюрократизация. Раньше было сложно создавать и распространять документы, а теперь – читать и воспринимать такой объем.

Положительный эффект возникает только тогда, когда новые технологии ложатся на прочную основу продуманной управленческой системы. Начинать надо именно с развития базы, постепенно наращивая «цифровую» надстройку. Нельзя использовать информационные технологии как волшебную таблетку для решения проблем, для которых они не предназначены. Бесполезно перекладывать на плечи IT-специалистов исправление управленческих недостатков. Это позволяет создать видимость решения, но не устраняет проблему и усугубляет последствия.

Даже в компьютерной программе первичен алгоритм работы. Для создания действенной системы управления грамотному руководителю достаточно ежедневника и ручки. А некомпетентному начальнику не помогут никакие электронные сервисы и программы. Они только предоставляют данные, а не выполняют за руководителя его многочисленные функции. Программа может напомнить о контрольных сроках, но не может заставить их соблюдать. Не может определить приоритеты за начальника. Не может сама оптимизировать процесс.

Приняв решение о внедрении информационных систем, нужно проделать большую предварительную работу по структурированию процессов. Для максимального эффекта лучше это делать на уровне организации. Но даже если таких систем нет или они недостаточно функциональны, любой руководитель может использовать общедоступные программы. С учетом режимных ограничений в госорганах популярные в коммерции продукты не могут быть использованы. Однако для большинства задач достаточно и имеющихся.

При наличии сети между компьютерами ставить задачи и контролировать их исполнение можно при помощи Microsoft Outlook. Организовать совместную работу над документом без его печати – на основе режима рецензирования в Microsoft Word. Накапливать информацию и вести базы данных – посредством Microsoft Excel и Microsoft Access. Зачастую такие решения полезны даже при наличии у госоргана собственной информационной системы: бюджетный процесс не позволяет оперативно вносить в нее изменения, растягивая ожидания на год и более. Поэтому в качестве временной меры дополнительные инструменты неизбежны.

Несомненными преимуществами таких решений является доступность и дешевизна. Перечисленные программы имеются почти во всех государственных органах, а обучиться им возможно даже самостоятельно. При планируемой замене этих продуктов на отечественные поменяются только оболочки, но способы использования останутся прежними.

Дополняя систему управления информационными технологиями, важно стремиться к максимальной простоте. Нет ничего проще, чем создать множество баз данных, элементов меню под всевозможные запросы, малопонятных алгоритмов принятия решений. Сложнее объединить их простой, интуитивно понятной логикой.

Это же правило относится и к внедрению любых иных технологий. Есть хорошая поговорка: «Усложнять просто, упрощать сложно», или, как говорил Эйнштейн, «Все должно быть сделано настолько просто, насколько возможно, но не проще». Поэтому если предлагаемое решение кому-то непонятно или трактуется неправильно, то его надо упростить. Все, что может вызвать разночтения, обязательно их вызовет.

Основным критерием любых управленческих технологий является четкая алгоритмичность. При этом внедрять их следует как целостный механизм. Нельзя делать то, что нравится и приятно, а остальное не выполнять. Нам в голову не придет управлять автомобилем без обучения или нарушая последовательность действий. Но в менеджменте мы постоянно это делаем, сочетаем несочетаемое.

Внедряя технологии, приоритет следует отдавать не слову, а делу – создавать необходимость перестраиваться под новые требования. Изменение поведения рано или поздно трансформируется в изменение отношения. Пропаганда изменений тоже необходима, но опираться она должна на простые и понятные алгоритмы действий.

В развитие темы советую прочитать

1. Фридман А. «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных».

Эта книга – основа для изучения регулярного менеджмента. На мой взгляд, это первая книга, которую должен прочитать любой руководитель, чтобы понять суть профессии. Начав с предложенной, стоит также прочитать все книги автора.

2. Рыбаков М. «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить».

Лучшая и наиболее практичная книга по внедрению в организации процессного подхода. Автор учит не просто описывать процессы, а безболезненно оптимизировать их с привлечением и, следовательно, минимальным сопротивлением сотрудников.

3. Богданов В. В. «Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом».

В книге просто и понятно изложены основы проектного управления, описана структура системы, которую необходимо создать в организации, и рассказано, какой смысл имеет каждый из ее элементов.

4. Коттер Джон П. «Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка».

Классический труд по правильному внедрению изменений в организации. В книге не только структурируется процедура, но и описываются типичные ошибки, которых следует избегать. Увы, это именно те ловушки, в которые мы традиционно попадаем.

5. Архангельский Г. А. «Тайм-драйв: как успевать жить и работать».

Книга о важнейшей компетенции, которой должен владеть руководитель, – самоорганизации. Хаос в подразделении идет от хаоса в голове начальника. Материал представляет собой конструктор, из которого каждый может собрать свою систему тайм-менеджмента.