Kitobni o'qish: «Бюрократия без боли. Новые практики госуправления», sahifa 3

Поэтому формирование эффективного штаба должно быть первоочередной задачей руководителя. И чтобы штаб был эффективным, руководитель должен профессионально определять его функции. К ним в первую очередь относятся следующие.

Организация процесса планирования. Именно организация процесса, а не осуществление планирования, поскольку последнее – это функция самого руководителя. Грамотно организуя процесс, штаб помогает вовлечь в него всех ключевых сотрудников и сбалансировать интересы подразделений.

Организация системы контроля и его ведение. Отсутствие нормального контроля – прямой путь к анархии. Но руководитель не может сам вести учет и осуществлять контрольные процедуры, хотя ключевые задачи должен контролировать лично. В том числе должен отслеживать работу самого штаба.

Выстраивание процессов. Если не делать это профессионально, то скоро неэффективная загрузка структуры вырастет в разы. Оптимизация, или реинжиниринг, процессов – это технологии, которыми должен владеть именно штаб. Он же должен выявлять лучшие практики работы и подсказывать руководителю и другим подразделениям предложения по совершенствованию процессов.

Подготовка аналитических материалов и решений руководителя. Разработка проектов решений без права самостоятельного управления исполнителями иногда называется основным предназначением штаба. Под этой функцией подразумевается не свод предложений соисполнителей, распространенный на практике, а формирование целостной позиции по проблеме. Документ, описывающий результат анализа, должен быть выверен и должен обосновывать предлагаемое руководителю решение.

Иные функции, которые связаны с выстраиванием и поддержанием системы управления в эффективном состоянии: координация IT-разработок в интересах структуры, организация и ведение учетов, координация работы территориальных подразделений и ряд других. В относительно небольших структурах штаб может выполнять и функции кадровой службы: отслеживать укомплектованность, выстраивать процессы подбора и обучения и т. д. Без поддержки на этом направлении руководитель постоянно будет упускать из виду главное – людей, которые приносят результат.

Работа штабного подразделения в некоторым смысле аналогична управленческому консалтингу. Сотрудники штаба должны владеть технологиями построения и развития архитектуры системы управления, уметь выстраивать коммуникации с линейными подразделениями и обучать их. Они не должны быть лучшими специалистами в конкретных процессах, но обязаны уметь их анализировать и помогать это делать остальным.

Результатом их работы должны быть не документы, а подготовленные управленческие решения, оптимизированные процессы, реализованные проекты по развитию организации. Такой подход предполагает очень высокий уровень мышления и подготовки – хороших руководителей и сотрудников штабных подразделений очень немного, их нужно целенаправленно воспитывать и выращивать.

При правильном построении работы штаб оправдывает издержки на себя тем, что постоянно повышает качество принимаемых решений и эффективность процессов в организации. При неправильной – становится бюрократизирующим элементом в системе управления. В идеале штаб мыслит на уровне руководителя и работает с системой управления, как архитектор, – проектирует и развивает. Поэтому он также позволяет руководителю вырастить преемника и создать школу для повышения управленческой квалификации.

В некоторых госорганах уже давно используются стажировки кандидатов на руководящие должности в штабных подразделениях. Однако такая практика полезна только тогда, когда работа штаба организована эффективно. В противном случае стажеры учатся работать с документами, а не понимать и развивать систему управления. При неправильной организации работы штаб становится главным источником бюрократической культуры.

Сам руководитель не всегда должен быть хорошим специалистом в штабной деятельности. При наличии профессионального заместителя или руководителя штаба он может сосредоточиться на представительских функциях или ключевых проектах. Но хотя бы базовые навыки системного управления каждый руководитель среднего и верхнего уровней иметь должен. Чем выше позиция в иерархии, тем больше времени занимает построение системы, а не оперативное управление.

Ключевая проблема бюрократизации и ее же решение – всегда в людях и в той системе, которую они создают. В разговорах все выступают за профессиональное управление и эффективную систему. Но каждый обычно имеет в виду изменения для других, а не для себя. Поэтому часто руководители на словах призывают к эффективности, а на деле ничего принципиально не меняют. Заявляют о снижении бюрократической нагрузки, а сами вводят все новые контрольные процедуры и документы. Требуют оперативности в работе, но медлят с решениями и доводят ситуации до цейтнота. Призывают к усилению ответственности, однако не привлекают к ней или, что хуже, привлекают эмоционально и произвольно.

Встроить декларируемые принципы в логику поведения самого руководителя – самая сложная задача в проекте преобразований. Системное развитие структуры начинается с изменения мышления руководства и используемых им технологий. Более технологичное мышление меняет поведение. В свою очередь, изменившееся поведение первого лица и его команды трансформирует организационную культуру и систему управления в целом. Ключевые руководители оказывают каскадный эффект на всю структуру. Если они не желают меняться, то помочь может только их замена.

Всех руководителей не обязательно делать единомышленниками, хотя и желательно. Вначале достаточно ввести стандарты управленческого поведения и процессов, а мышление со временем подстроится под них. Если первые лица организации сами создают систему управления, то поведение остальных формируется под ее влиянием. Те, кто не хочет меняться и соответствовать стандартам, чаще всего сами уходят из организации.

Таким образом, чтобы бороться с бюрократизацией, нужны технологии и воля руководителя. Причем, вне зависимости от методов, изменения всегда начинаются с себя. Как точно сказал Махатма Ганди, «Если желаешь, чтобы изменился мир, сам стань этим изменением».

В развитие темы советую прочитать

1. Уэлч Д.

Легендарный руководитель General Electric – идейный противник бюрократии, сделавший ключевым фактором успеха корпорации производство эффективных управленцев. У автора можно читать любую книгу – они не только учат правильному мышлению и поведению, но и вдохновляют.

2. Адизес И. «Управление жизненным циклом корпорации».

Описывает этапы жизни организации и внутреннюю динамику, которая рано или поздно приводит к бюрократизации структуры. Показывает закономерности развития и то, как, используя их, дать организации вторую и последующие жизни.

3. Боссиди Л., Чаран Р. «Исполнение: Система достижения целей».

Совместная книга руководителя крупной компании и опытного консультанта дает наглядное понимание того, чем управление, нацеленное на результат, отличается от виртуального управления. До ухода из General Electric Ларри Боссиди был членом команды Джека Уэлча и совершил вместе с ним трансформацию компании.

2. Управленческие технологии, дающие результат

Я объехал весь мир. В Америке, в Китае, в Японии, в Корее, в Европе – везде был и посмотрел, с чего начинали страны, находившиеся в упадке, как они добились успехов в развитии. Незачем выдумывать то, что другие уже сделали. Нужно просто перенять их опыт¹².

А. Артамонов,

бывший глава Калужской области

Отличный руководитель – это не философ, не массовик-затейник, не исполнитель и не художник. Это инженер. Он воспринимает компанию как механизм и педантично работает над его сохранением и улучшением. Он создает технологические карты процессов, чтобы показать, как работает этот механизм, и оценить план действий. Он разрабатывает показатели, чтобы прояснить, насколько эффективно функционирует каждая из составляющих (главным образом люди) и механизм в целом. И он непрерывно изучает образ действий и людей, чтобы сделать и то и другое лучше. Он делает это не случайным образом, а системно, с позиции причинно-следственных отношений¹³.

Р. Далио,

создатель и глава одной из крупнейших инвестиционных компаний мира

Технологии управления: какие и зачем внедрять?

Многие руководители управляют интуитивно, а не технологично. Они не обучаются менеджменту и даже бравируют незнанием, противопоставляя свою практику «бесполезной теории». Не осознают управление как самостоятельную профессию и считают себя готовыми уже по факту назначения на должность.

Однако правильное управленческое поведение редко возникает естественным путем, без обучения. Управление – это в первую очередь набор технологий, то есть осмысленных алгоритмов действий. Их использование позволяет достигать результата оптимальным образом. Обучение не всегда создает эффективного руководителя, но многократно увеличивает вероятность этого.

Если малый масштаб организации прощает технологические ошибки, то большой уже нет. В небольших структурах последствия ошибок незначительны и часто даже незаметны. Их легко компенсировать энергией и обаянием руководителя. Проблемы взаимодействия сотрудников решать путем личной координации их действий. Силой харизмы снижать остроту конфликтов, возникающих вследствие невыстроенных процессов.

В крупной же организации эффект от управленческих ошибок всегда более масштабный и долгосрочный. Личного ресурса руководителя на устранение всех проблем уже не хватает. Сложные причинно-следственные связи мешают осознанию влияния своих действий на отдаленные последствия. Руководитель среднего и верхнего уровня в силу дистанции не видит, какой эффект он создает на нижнем уровне, и, даже внося хаос в работу, искренне может считать свои поступки полезными.

Поэтому грамотное управление предполагает не интуитивный поиск решений, а применение доказанно эффективных технологий. Ряд из них предназначен именно для крупных организаций и подразделений и не применяется в малых, поэтому обучение им руководителей обязательно при увеличении управляемой структуры.

Базовыми для применения в крупных организациях, в том числе госаппарате, на мой взгляд, являются пять управленческих технологий. Они позволяют настроить систему управления наиболее оптимально:

● регулярный менеджмент;

● процессный подход;

● проектный подход;

● управление изменениями;

● тайм-менеджмент.

Регулярный менеджмент

Является основой для систематизации управления в организации любого размера. Технология задает наиболее рациональные и эффективные алгоритмы повседневных действий руководителя – в первую очередь процедуры планирования, делегирования, контроля, координации, поощрения, наказания. Подразумевает не общие слова о доверии и расширении полномочий сотрудников, а четкую последовательность действий и критерии принятия решений.

Наиболее ясно и полно система регулярного менеджмента излагается в книгах и на авторских семинарах бизнес-тренера Александра Фридмана. Вот его ключевые принципы, изложенные самим автором.

● Все руководители компании прошли единообразное по своим базовым принципам, хотя и различное (в зависимости от иерархического уровня) по объему обучение или переподготовку, что обеспечивает общую понятийную базу для эффективной и согласованной работы.

● Все действия руководителей по управлению подчиненными основаны на этих базовых принципах, то есть на одинаково понимаемой теории управления. Напомню, что это отнюдь не означает бездумное тиражирование всего перечня возможных методик, а предполагает осознанный выбор их правильной комбинации. Главное – достаточность и согласованность используемой операционной системы.

● Ключевые моменты работы подчиненных прописываются, планируются к исполнению и контролируются с учетом обеспечения возможности своевременной коррекции процесса для получения желаемых результатов. Степень детализации работ и организация контроля учитывают уровень иерархии и квалификации подчиненных, а также степень новизны и значимость выполняемых работ.

● Инициатива подчиненных (конструктивные предложения в рамках или вне рамок полученных ими рабочих заданий) рассматривается в качестве положительного дополнительного ресурса, но никак не в качестве основной движущей силы достижения результатов и/или оптимизации рабочих процессов.

● Методы и технологии, которые должны быть использованы подчиненными для достижения четко сформулированного в понятных им терминах результата, оговариваются, а их применение контролируется; все изменения технологий происходят либо по согласованию с руководителем, либо такое право оговаривается отдельно.

● Руководители и подчиненные в процессе рабочих взаимоотношений используют обоюдно известный и одинаково понимаемый набор парадигм, об изменении которых подчиненные своевременно извещаются руководителями (исключение составляют форс-мажорные обстоятельства)¹⁴.

Как и любая технология управления, регулярный менеджмент должен внедряться сверху вниз и исходить от руководителя. Но применяться он может не только на уровне организации, но и каждым руководителем в своем подразделении. Например, внедряя технологию у себя, мы разработали и использовали следующие правила.

Принципы эффективного рабочего взаимодействия

Цель – сделать рабочее взаимодействие на всех уровнях прозрачным и понятным, исключить недопонимание и несправедливые обвинения.

1. Принял – выполни. Все неясные аспекты поставленной задачи, в том числе срок, если он не определен руководителем, необходимо сразу же уточнять. Изменение параметров задачи (методики, срока или ожидаемого результата) допускается только по согласованию с руководителем. Их нарушение считается невыполнением задачи. Исполнение задачи завершается информированием руководителя.

2. Уперся – сообщи. В случае возникновения непредвиденных проблем, решение которых ограничено возможностями сотрудника, необходимо немедленно обратиться к руководителю за содействием. При отсутствии обращений ожидается своевременное качественное выполнение задач. Объяснение проблемы задним числом не принимается.

3. Излагая проблему, предлагай решение. Перед информированием руководителя или коллег о проблеме необходимо четко ее сформулировать, постараться устранить на своем уровне, после чего аргументированно предложить возможные пути решения.

4. Будь честным. Руководитель должен знать обо всех имеющихся и возможных проблемах. Ложью считается не только прямой обман, но и любое введение в заблуждение, в том числе несообщение нужной для принятия решения информации. Совершённые впервые ошибки (неверные действия в пределах полномочий) не осуждаются и считаются инвестициями в развитие. Ложь является самым тяжелым проступком.

5. Контролируй свои задачи. Каждый сотрудник сам ведет перечень своих задач, отвечает за их надлежащее и своевременное исполнение. Хорошей практикой является фиксация всех поручений в ежедневнике или MS Outlook (нет понятия «забыл» – есть «не записал»). Контроль руководителя не заменяет самоконтроль сотрудника.

6. Проявляй разумную инициативу. Инициатива, обоснованные замечания и предложения улучшений приветствуются. Разумной является инициатива в пределах своих полномочий. В иных случаях она должна быть согласована с руководителем. Инициатива, нарушающая правила или согласованные параметры задачи, не допускается.

7. Здравый смысл во всем. Каждый сотрудник является профессионалом, поэтому подразумевается, что его навыки и понимание задачи будут соответствовать его должности. Все действия должны быть логичными и целесообразными, иметь ответ на вопрос «Зачем?» или «Почему?». Объяснения типа «А мы всегда так делали!», «Не знаю», «А вы не сказали!», «Направим, а они пусть думают» не принимаются.

Правила описывают все ключевые аспекты взаимодействия, связанные с планированием, делегированием и контролем. Они изложены на одной странице и раздаются всем сотрудникам. Их в первую очередь соблюдаю я сам и в силу этого требую соблюдения от всех подчиненных.

Отсутствие общеизвестных норм взаимодействия в крупной организации кратно увеличивает хаотичность действий и их последствий. Чем больше уровней управления, тем выше коэффициент непредсказуемости и, как следствие, тем чаще сотрудники стремятся спастись от нее в бездействии. Регулярный менеджмент, напротив, позволяет задать понятные, прозрачные стандарты поведения, выстроить систему повседневного (оперативного) управления. Благодаря ему устанавливается исполнительская дисциплина и рациональность в организации работы – перефразируя слова А.В. Суворова, «каждый знает свой маневр».

Процессный подход

Эта технология в англоязычном варианте называется Business Process Management (BPM) и внедряется во многих коммерческих компаниях. Подход предполагает структурирование организации и управление ею как совокупностью процессов, иногда называемых также бизнес-процессами (рис. 2).

В стандарте ISO 9000-2015 процесс определяется как «совокупность взаимосвязанных и/или взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата». Если сказать проще, то процесс – это повторяемый стандартный цикл действий.

Ссылка на стандарт ISO сделана не случайно. Базовые понятия, описывающие построение системы управления в организации, нужно знать и понимать. Они задают единый язык взаимодействия. Если у каждого руководителя будет свое понимание, то результативное обсуждение организационных проблем станет невозможным. Каждый будет говорить о чем-то своем. Один руководитель использует понятие процесса как алгоритма, а другой – как синоним бессмысленной деятельности, мешающей сфокусироваться на результате.

Наиболее универсальные определения даны как раз не в книгах и учебниках, а в стандартах. Иначе в крупной организации нельзя – масштаб ошибок не прощает. Именно в правильном применении терминологии проявляется профессиональное, а не любительское отношение к управлению.

На основании процессного подхода в деятельности организации или подразделения выделяются цепочки регулярно повторяемых действий (шагов). Проходя через них, ресурсы на входе преобразуются в результат на выходе В качестве примеров можно привести процессы рассмотрения обращений граждан, разработки годового плана деятельности, актуализации сайта ведомства. Все эти цепочки действий имеют четкие начало (вход) и конец (выход). Так, в процессе рассмотрения обращений граждан вход – это зарегистрированное письмо заявителя, а выход – ответ по результатам принятых мер.

Сформированный перечень процессов позволяет видеть в организации не множество разрозненных мероприятий, а целостную картину последовательных работ и их результатов. По сути, формируется управленческая карта работы структуры.

Процессное управление внедряется в дополнение к традиционному для госорганов функциональному подходу. Последний рассматривает деятельность организации как совокупность самостоятельных функций. Его можно сравнить со взглядом на организацию как на круг, разбитый на сектора (рис. 3). Эти сектора – аналоги функций – на каждом уровне иерархии дробятся на более мелкие. Например, функция материального обеспечения разбивается на функции закупок, ремонта техники, ведения реестра имущества и др.

Такой подход полезен для выстраивания организационной структуры и постановки разовых задач, но не учитывает сложности имеющихся взаимосвязей. В реальности любая функция выполняется не одним подразделением, а несколькими. Даже в закупку техники вовлечено не только хозяйственное подразделение, но и те, для которых она закупается. И у каждого участника свой интерес. Неизбежно возникающие при этом разногласия должны сниматься как раз с помощью четко выстроенных и описанных процессов. В противном случае бессмысленно требовать результат с лица, ответственного за реализацию функции. Он просто не может его обеспечить: при отсутствии работающего процесса отсутствует и механизм реализации функции.

Ситуация еще больше усложняется, когда процесс затрагивает несколько функций. В этом случае каждый из участников считает себя ответственным только за свой участок. Причем границы своего участка трактуются исключительно в своих интересах, и, соответственно, стыки между участками размываются. В результате постоянно происходят сбои либо не выполняются все нужные действия.

Более того, когда руководитель видит организацию исключительно как совокупность функций, то все его поручения превращаются в разовые задачи. Даже при схожести поручений каждое из них дается каждый раз заново. Подразделения превращаются в «функциональные колодцы», когда невозможно повлиять на деятельность друг друга без обращения на верх иерархии. В результате возникает потребность в их ручной координации на самых верхних уровнях управления и в создании дополнительных координационных структур. Последние частично решают проблему координации, но при этом усложняют и перегружают систему управления.

Все перечисленные проблемы как раз и решает процессный подход. Он позволяет упорядочить и систематизировать взаимодействие между подразделениями. Вместо абстрактных понятий и функций мы начинаем говорить о конкретных действиях. Действия складываются в процессы, которые могут быть отрисованы и описаны. Если видеть в деятельности организации не функции, а алгоритмы их реализации, проще с ними работать и улучшать. Фактически функция – это то, что надо делать, а процесс – как надо это делать.

Как правило, подавляющее большинство действий сотрудников структурируется в рамках небольшого числа процессов. Для подразделения уровня департамента их количество составляет в среднем 15–20 в зависимости от разнообразия функционала. Одним процессом может реализовываться сразу несколько функций, или наоборот – одна функция реализуется несколькими процессами.

Преимущество процессного подхода в том, что сотрудники, выполняющие разные функции, работают по выстроенным алгоритмам напрямую. Это позволяет исключить избыточные согласования с руководством, количество и уровень принимаемых решений. Все, что относится к процессам, в том числе критерии принятия решений, регламентируется и в дальнейшем только контролируется. Остальные мероприятия – это немногочисленные разовые задачи, которым руководитель, благодаря сокращению своего участия в процессах, может уделить больше времени.

Наряду с систематизацией деятельности процессный подход позволяет ее улучшать, повышая эффективность. Для этого создано несколько универсальных методов:

● делегирование права на самостоятельное принятие решения;

● изменение очередности этапов процесса;

● диверсификация процесса для разных случаев;

● вертикальное и горизонтальное сжатие процесса;

● назначение единого контактного лица;

● сокращение количества проверок и контроля и другие методы¹⁵.

На основе процессного подхода оптимизируются любые процедуры, в том числе управленческие. Регламентация – за счет сокращения количества регламентов и повышения их действенности, планирование – благодаря отказу от дублирования в планах процессных мероприятий, контроль – вследствие отказа от избыточных контрольных процедур. Внедрение технологии позволяет не только оптимизировать уже имеющиеся процессы, но и не допускать их усложнения в будущем. Например, если в ходе регламентации увеличивается количество действий, а дополнительная ценность не создается, то процесс следует пересмотреть.

Процессным подходом должны владеть прежде всего руководители верхнего и среднего уровней управления. В идеале процессному пониманию работы следует обучать всех руководителей и ключевых сотрудников. Получаемые при этом навыки значительно увеличивают системность видения проблемных ситуаций.

Процессным подходом обязательно должны владеть также руководители и сотрудники штабного подразделения. Одной из его основных функций как раз и является системный мониторинг эффективности и оптимизация процессов. Без участия и согласования штаба не должны приниматься никакие регламенты, затрагивающие взаимодействие подразделений. Сотрудники штаба должны профессионально помогать другим подразделениям применять процессный подход. По сути, выстраивание процессов – это совместная работа. Линейные подразделения знают их содержание, а штаб – методики оптимизации.

Проектный подход

На основе этой технологии в организации управляют уникальными работами, выходящими за рамки процессов. Они требуют разнообразных ресурсов и нестандартных решений, а потому нужны специальные методы организации взаимодействия и контроля участников.

В уже названном стандарте ISO 9000-2015 проект определяется как «уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующий конкретным требованиям, включая ограничения по срокам, стоимости и ресурсам».

Внедрение проектного подхода предполагает создание в организации системы управления проектами. То есть выстраиваются и формализуются процессы, связанные с их инициированием, планированием, контролем, выделением ресурсов и другими аспектами реализации. Организуется отдельная структура, которая отвечает за обеспечение работы этой системы (проектный офис). Для каждого проекта предусматривается целый пакет документов: как минимум его паспорт с описанием ключевых параметров, разнообразные планы, регулярные отчеты.

Бюрократическая составляющая при такой организации работы неизбежно возрастает. С другой стороны, при разумном использовании проектный подход помогает систематизировать работу и обеспечить ее ритмичность, не упустить важные аспекты. Ключевой вопрос в том, стоит ли использовать такую затратную технологию для реализации конкретной задачи, – не все из них следует решать проектным способом.

Проектный подход целесообразно использовать для действительно значимых, масштабных задач. Для большинства же мелких текущих поручений достаточно стандартных процедур контроля. Например, если надо внедрить новую информационную систему, то это проект. Необходимость сделать в ней небольшое изменение лучше рассматривать как текущее поручение. При наличии же многочисленных регулярных заявок на доработку системы следует выстроить процесс их реализации.

В последнее время проектный подход стал очень популярной технологией, которую внедряют в работу госаппарата. В этих целях уже принято несколько постановлений Правительства РФ, созданы проектные офисы и определены приоритетные проекты, ведомствам поручено перейти на проектное управление, проводится масштабное обучение госслужащих с привлечением квалифицированных специалистов из бизнеса.

Однако важно понимать, что проектный подход – это не только формальные организационные структуры и процессы, но в первую очередь особое мышление. Если обычно госслужащий работает в рамках выстроенных, пусть и неоптимальных, процессов, то в проектах он должен с нуля создать абсолютно новый продукт. На практике эти подходы предполагают даже разные типы личностей: ориентированный на процесс и ориентированный на результат. Одно дело – выполнять требования процедур и улучшать их, и совсем другое – работать в условиях неопределенности и повышенных рисков неудачи. Не каждый психологически готов брать на себя ответственность за результат, а не за надлежащую реализацию регламента.

В том числе поэтому реальное внедрение проектного подхода пока не соответствует ожиданиям. Многие механизмы внедряются формально и слабо сопрягаются с имеющимися процессами. Возрастает количество создаваемых документов. При этом проектами зачастую называются любые организационные инициативы. Даже по текущей работе может быть оформлен паспорт проекта и установлена регулярная отчетность.

Внедрение проектного подхода не приводит автоматически к повышению эффективности. Такая система рекомендуется при высокой степени управленческой зрелости структуры, когда внедрен процессный подход и система регулярного менеджмента. Первейшей задачей должна стать оптимизация именно процессов, а не создание дополнительных надстроек в системе управления.

Это не значит, что систему управления проектами внедрять не надо. Она обычно нужна, но не должна рассматриваться как панацея от проблем, вызванных несовершенством процессов. Внедрять ее следует только при глубоком понимании проектного подхода первыми лицами и по возможности поэтапно, начиная с упрощенных версий.

Например, в своих подразделениях мы с командой внедряли максимально облегченную систему управления проектами. В ее основу положили два документа: реестр проектов и четырехстраничный регламент, в котором были описаны ключевые параметры процессов запуска, исполнения, контроля и завершения/замораживания проектов.

По каждому проекту в реестре были определены руководитель и участники, ожидаемый результат, статус и другие параметры. Контроль за реализацией проектов осуществлялся в форме регулярных бесед с их руководителями со стороны координатора проектов (аналог проектного офиса). Встречи проводились раз в две недели или ежемесячно – в зависимости от важности проекта. Результаты бесед, то есть информация о достигнутом прогрессе и согласованных задачах на следующий период, заносились координатором в реестр.

Такая система задавала проектам необходимую динамику, позволяла вовремя выявлять и устранять проблемы. При этом бюрократическая нагрузка от нее была минимальной – в среднем около десяти минут на проект в месяц (время одной беседы), если не выявлялось сложных проблем.

Безусловно, в больших масштабах система будет более сложной и формализованной. Приведенный пример лишь показывает, что проектный подход может внедряться на любом уровне. Главное – исходить из его смысла, а не создавать по умолчанию сложные процедуры, издержки на которые будут превосходить получаемую пользу.

Управление изменениями

Алгоритм внедрения управленческих технологий сам по себе является технологией. В ходе любых преобразований неизбежны сопротивление сотрудников, непонимание ими необходимости и сути перемен, противоречия внутри управленческой команды. Трудности вызывает даже внедрение новой или изменение привычной процедуры. Именно для преодоления таких проблем и создана технология управления изменениями.

В госаппарате она актуальна для решения не только внутренних, но и внешних задач – при проведении реформ. Нарушение технологии приводит к регламентации новой формы при сохранении старого содержания. Отсутствие результата маскируется пространными отчетами и утверждением новых планов. И в этом проблемы изменений в государственных органах абсолютно схожи с коммерческими.