Прикладная любовь

12. Управление для чайников 2

Консультант: Многие считают, что человек – вершина эволюции, “венец творения”.

Инженер: А ты что, так не считаешь? Даже, если принять, что всё живое на Земле – это всё та же первая живая клетка, которая разрослась, преобразовывая неорганику вокруг себя, и усложнилась, выделяя внутри себя автономные, но связанные живые элементы, даже если так считать – всё равно у человека особая роль, функция. Если мы соглашаемся, что одним из законов мироздания является постоянное увеличение любви, как взаимодействия с другими сущностями в рамках единого целого, то человек – несомненный лидер! Человек соединил всё, забрался во все уголки, познал и продолжает познавать всё живое и неживое от микромира до макрокосмоса.

Консультант: Даже не собираюсь с этим спорить, полностью согласен. Но что я хочу сказать. Хочу сказать, что в момент создания человека эволюция не остановилась. Сильно ли развился человек за тот исторический период, который мы знаем? Он практически остается тем же самым, а вот организованности людей развиваются. Племя, деревня, города, страны, империи. Границы “новых живых целых” постоянно расширялись. Разделение труда между женщиной, хранящей очаг в пещере, и мужчиной, охотящегося в окрестностях, развилось до мирового разделения труда в рамках единой глобальной экономики. Прошу понять правильно: разделение труда, не как отделение, а как специализация, усложняющая внутреннюю организованность и внешнюю эффективность общего целого. Таким образом, организационное развитие – это следующий, большой этап эволюции.

Писатель: Чувствую я, что когда ты говоришь “эволюция” – это уже не старый подход, когда всё само случайно образовалось и выжило, а больше уже про то, что Мир – это дуб, выросший из желудя. То есть, есть и законы развития и некий изначальный проект развития, завитый в основании жизни. Я прав?

Консультант: Я тебе больше скажу. Пока не понимаю как, но в этот проект развития с самого начала был заложен человек и его особая роль.

Инженер: Человек состоит из клеток, а организации состоят из людей?

Консультант: Если очень грубо сказать – то да. Но ведь и восемьдесят килограммов фарша можно приравнять к человеку по весу и количеству клеток, хотя мы понимаем, что сравнение неадекватное. Клетки образуют ткани, ткани образуют органы, органы взаимодействуют в рамках систем и подсистем внутри организма. Знаете, сейчас модно говорить про “ДНК компании”. У кого-то это инновации, у кого-то безопасность, и так далее. Но код не может передаваться просто так, без питательной среды и защищающей оболочки живой клетки. Я искренне верю, что клетка организации – это не человек, а небольшая группа людей, которые временно, ненадолго или надолго, собираются для решения общих задач.

Инженер: Семья – ячейка общества!

Консультант: В мире организационного управления мне больше нравится термин – “малая проектная команда”. Вот смотрите, как шла эволюция организаций:

Консультант: Вначале был мастер, который знал всё, и подмастерья, которые ему помогали. Потом началась специализация труда, в организациях появились отделы и подразделения, мастер превратился в управленца. Специализация позволила накапливать разные компетенции, и это различие потихоньку стало приводить к потере общего языка. Целое виделось только с позиции высшего управления, на которое естественным образом начали заводиться все информационные потоки. Чтобы организация была более автономна, гибка и быстра в ответах на запросы из внешней среды прогрессивные компании начали вводить проектное управление – матричная организационная структура. Это когда под задачу собирается несколько человек из разных отделов, а сам проект пронизывает все отделы компании, беря оттуда ресурсы для достижения результата. На стандартных заказах, которые не меняются десятилетиями, может быть, этого и надо, но по факту – этот экономический уклад в прошлом. Скорости растут, нужно быть как можно гибким и максимально быстро и эффективно использовать внутреннюю среду организации для поддержания равновесия с внешней средой.

Писатель: Все твои новомодные проектные команды уже в двадцатых годах двадцатого века были воплощены в жизнь у нас Антоном Семёновичем Макаренко!

Консультант: Я знаю. “Педагогическая поэма” – это любимая книга Ицхака Адизеса. В любом случае, как это у нас говорилось в математике – это необходимо, но недостаточно. Как бы ты хорошо не использовал лошадь, а на смену ей пришли машины. Если хочешь жить – нужно постоянно меняться. Управление изменениями – это сейчас мощный тренд, с которого кормится много методологов. Так вот, какие-то светлые головы предложили: а давайте разделим проектные команды на те, которые поддерживают текущие процессы (компании, поставляющие продукты и услуги клиентам сегодня) и на те проектные команды, которые будут фокусироваться исключительно на изменениях. Команды “Ран” (англ: Run) и команды “Чендж” (англ: Change). Вы никогда не замечали, что всегда есть актуальные задачи, а задачи по развитию всегда откладываются на последнюю очередь. При этом, если в текущей деятельности организации есть сложности, то вся энергия уходит на их решение, а изменения откладываются на “никогда”. Поэтому в разделении на команды, которые параллельно и одновременно занимаются поддержанием бизнеса и его развитием, есть большой смысл, у изменений есть шанс воплотиться в жизнь, а у организации есть шанс вырваться из порочного круга решения сегодня вчерашних проблем.

Инженер: Постой. Получается, что если раньше и так проектные команды боролись за ресурсы с отделами и подразделениями линейной структуры, то теперь борьба за ресурсы будет происходить ещё и между проектными командами.

Консультант: Скажу больше. Это даже не борьба, это настоящая война! Потому что команде “Run” надо, чтобы ничего не менялось, чтобы “штамповать” результат, который кормит организацию сегодня. А у команды “Change” основная задача – изменить это так, чтобы компания осталась на рынке и было, что кушать завтра, когда окружающий мир изменится. Разрешением противоречий занимается высшее руководство, это теперь его основная функция – баланс функционирования и развития. И чем больше таких, контролируемых противоречий, тем устойчивее организация на своей границе в стремительно меняющемся современном мире.

Инженер: Но ведь это же гомеостаз в чистом виде! Саморегуляция, способность открытой системы сохранять постоянство своего внутреннего состояния посредством скоординированных реакций, направленных на поддержание динамического равновесия. Отрицательные обратные связи пытаются минимизировать отклонение от нормы (поддержание температура тела, уровня клюкозы в крови, давления и так далее), а положительные обратные связи усиливают изменения как только оно начинается (свёртывание крови, события в организме при рождении ребёнка и так далее). При этом вся обратные связи (и отрицательные, и положительные) активны одновременно и конкурируют.

Консультант: А ты заметил, что мы больше знаем про отрицательные обратные связи, и что они в основном и работают в обычных условиях. А вот если какой-нибудь кризис – тут “выстреливают” усилители перемен!

Инженер: Так изменения происходят вообще постоянно для любого организма. И внутренние изменения и внешние. С разными скоростями. Мне кажется, что кризис – это когда первые не успевают синхронизироваться со вторыми.

Писатель: Но, если вернуться на минутку к отдельному человеку, у разных людей – разные темпераменты. Кто-то быстрый с рождения, кто-то помедленнее. Получается, что если внешние события, общие для всех, меняются медленно – комфортно одним, а если меняются быстро – то другим, а первым становится некомфортно?

Консультант: Именно поэтому я двумя руками за малые проектные команды, состоящие из разных людей. В одной ситуации один выходит на границу команды с внешней средой, в другой ситуации – другой член команды. Даже, если один будет пахать круглосуточно, а у другого будет только “минута славы”. Интересы целого превыше интересов подсистем, живущих внутри.

Инженер: А вы знали, что Павлов у своих подопытных собак выявил те же четыре основных типа характера, что и Гиппократ с Галеном?

Консультант: Оставь мне третью колонку, я подпишу типы руководителей по Адизесу.

Писатель: Ты предлагаешь формировать команды из четырёх человек, по одну каждого типа?

Консультант: Это было бы простым решением, но, к сожалению, или к счастью, это невозможно. Во первых, процентное соотношение типов в популяции разное, а во-вторых, чистый тип найти вряд ли получится. Каждый раз – это какая-то комбинация, которая ещё и меняется со временем, но, правда, во многих случаях можно выделить доминирующую грань. Но ты прав, лучше подбирать команду так, чтобы не было явных пробелов.

Писатель: Странно это как-то. Когда хочешь собрать группу единомышленников, мне кажется, нужно прислушаться к своему сердцу. А ты предлагаешь начать с анкетирования, чтобы психологические типы узнать. Ещё попробуй запомни все эти названия. Как-то неестественно получается.

Консультант: Не знаю про сердце, но эмоциональным интеллектом ты скорее всего подберёшь себе подобных по духу и сделаешь большую ошибку. Для сильной команды нужно наличие разных её членов. Ну, то есть по простому, тот, кто прикроет своей сильной стороной твою слабость в критической ситуации, в нормальных условиях скорее всего будет тебя раздражать. Обратное тоже верно. Но для устойчивого живого целого нужны вы оба, разные. Кости должны быть твёрдые, а попа – мягкая!

Инженер: Сейчас много говорят про два мозга. Неокортекс – новый мозг и рептильный мозг, более древнее образование, лимбическая система. Первый – рациональный, второй – эмоциональный. И там и там – серое вещество (концентрация тел нервных клеток), и там и там – интеллект. Просто “старый мозг” регулирует самые древние системы: дыхание, сердцебиение, гормональные реакции. Так что, когда говорят про разум и сердце, скорее всего говорят про “новый” (по эволюционным меркам) и “древний” мозг. “Древний” мозг быстрый, управляет всеми основными инстинктами и напрямую связан с сердцем, а вот благодаря неокортексу человек может строить планы на будущее. Это в двух словах, конечно.

Консультант: Если мозга два, то как раз и получается четыре варианта в комбинациях. Совсем мозг отсутствовать не может, поэтому если взять 0 – слабый, 1 – сильный, то имеем четвёрку типов (новый мозг – древний мозг): 0–1, 1–0, 1–1, 0–0.

Писатель: Как четыре типа крови: 0, A, B, AB.

Консультант: А хотите, я вам такую типизацию характеров расскажу, что вы её никогда не забудете и будете с лёгкостью применять без всякого анкетирования? Собственная разработка. Тоже четыре типа:

Инженер: Велосипеды?

Консультант: Да, именно. Они отличаются по скорости, отношению к человеку, с которым они взаимодействуют и так далее. Первый тип (холерик, предприниматель) – одноколёсный велосипед. Как в цирке. Очень быстрый, но цели особой нет. Постоянно в движении, в любую секунду может поменять направление на любое из трёхсот шестидесяти градусов. Если спросите про риски для сидящего на нём человека, то ответ одноколёсного будет – “Не знаю, что такое риски, но точно будет весело!”

Инженер: А двухколёсный?

Консультант: Тебе должен понравится. Второй тип (сангвиник, производитель) – двухколесный велосипед. Это велосипед для взрослого человека, знающего и достигающего свои цели. У него семь скоростей, ножной и ручной тормоз, фонарик и насос. Назад он двигаться не может, только вперёд. Если его остановить, то он упадёт или налево или направо, в отличие от одноколёсного, который при остановке может упасть в любом направлении.

Инженер: Трёхколёсный?

Консультант: Третий тип (меланхолик, администратор) – трёхколёсный, детский велосипед. Этот может двигаться как вперёд, так и назад. Только медленно, а лучше вообще не двигаться, безопаснее для всех. Очень устойчивый, где поставишь, там и будет стоять. Если взрослый человек на него сядет, то будет неудобно: колени будут на уровне головы, уйдёт огромное количество энергии и сил на преодоление небольшого расстояния. Но претензии приняты не будут, потому что “всё сделано правильно, по ГОСТ”.

Писатель: А что там с четырёхколёсным?

Консультант: Мой любимый. Четвёртый тип (флегматик, интегратор) – четырёхколесный велосипед. По факту, он очень похож на двухколёсный, только обычно к его заднему колесу пристёгиваются ещё два маленьких колеса для устойчивости. Такой велосипед покупают ребёнку после трёхколесного чтобы он научился самостоятельно держать баланс и потом пересел на двухколёсный взрослый велосипед. Четырёхколесный велосипед растёт вместе с ребёнком: у него поднимается сиденье и руль, когда необходимо, отстёгиваются дополнительные колёса. А когда ребёнок пересаживается на настоящий двухколёсный велосипед, к четырёхколесному снова пристёгивают дополнительные колёсики и передают новому ребёнку для обучения.

Инженер: Да, действительно легко запомнить и примерить к проявлениям характеров. Я вот сразу вспомнил несколько одноколёсных, которые встречались мне в жизни.

Писатель: Конечно вспомнил, одноколёсные многих раздражают!

Консультант: Ага, особенно четырёхколёсных! Вы главное помните, что всякие нужны для общего дела. Как там в определении любви: взаимодействовать как с единым целым с самим собой. Защищаешь – любишь, терпишь – тоже любишь. Ты, кстати, как человек православный как борешься с осуждением? Ведь это на уровне рефлекса заложено – оценивать другого человека: опасен – не опасен, а дальше подключается фантазия и пиши пропало. Ведь это часто далеко от реальности. Я вот сколько раз осуждал в жизни, столько раз ошибался.

Писатель: Есть такое дело. С незнакомцами я приём придумал. Как только взгляд на ком-нибудь задерживается и я чувствую, что сейчас начну ярлыки вешать, то сразу задаю про себя вопрос – “чем я могу помочь этому человеку?” В девяносто пяти процентах случаев – ничем, сразу отпускает. В четырех процентах случаев нужна небольшая помощь – стараюсь сразу помочь. Сложнее с последним процентом, когда помощь действительно нужна, а у тебя нет сил и возможности помочь. А ведь сил и возможностей могло бы быть достаточно, если бы где-то в прошлом не ленился, если бы больше старался. Мотивирует быть больше и сильнее, не для себя, чтобы помочь, когда это действительно потребуется именно от тебя.

Консультант: Ты сказал “с незнакомцами”. А со знакомыми по другому?

Писатель: Не поверишь, со знакомыми и родственниками я начал применять формулу любви Инженера! Подумаю что-нибудь про человека, или хочу что-нибудь сказать или сделать и сразу спрашиваю себя внутри – “а по шкале от нуля до десяти любви в этом сколько?” Если чужой мне человек – ноль, если есть что-то общее, что нас объединяет – уже пять-шесть. Если жена или дети, то должна быть девятка или десятка, а по факту – часто гораздо ниже. Вот я и стараюсь скорректироваться сразу же так, чтобы поднять градус любви хотя бы на пару пунктов. Очень часто просто не делаю, что хотел сделать, или не говорю, что хотел сказать. Истина, сказанная без любви, есть ложь…

Консультант: А у нас с вами как раз философские поиски истины получаются с любовью и о любви! Я вот ещё один вопрос хотел задать вам обоим, прежде чем разойдёмся сегодня.

Писатель: Давай свой вопрос.

Консультант: Есть у меня рабочая визитная карточка. Всё как положено: ФИО, название компании и должности, адрес, телефон. И вот я задумался, если бы у меня была не рабочая, а личная визитная карточка, что было бы на ней написано? Кто ты на самом деле по жизни?

Инженер: Одним словом и не скажешь…

Консультант: Можно не одним словом.

Писатель: Ну почему, я могу и одним. У меня так и будет написано – “Писатель”.

Инженер: Я тоже придумал. Чтобы и часть и целое одновременно. И чтобы в самую середину. Напишите на моей визитке – “Русский”!

Консультант: А мне почему то вспоминается фраза Курта Левина “Нет ничего более практичного, чем хорошая теория”. Предлагаю не прерывать наши философские беседы, мне кажется, что я становлюсь самим собой. Пожалуй на своей личной визитке я напишу – “Прикладной философ”…

Инженер: Ты как-то просил собрать по десять книг с каждого и сделать общий список. Готово:

1. Библия. Книги Священного Писания Ветхого и Нового Завета

2. Алексей Ухтомский. Доминанта

3. Петр Анохин. Философские аспекты теории функциональной системы

4. Иван Павлов. Об уме вообще, о русском уме в частности. Записки физиолога

5. Лев Выготский. Педагогическая психология

6. Норберт Винер. Кибернетика, или управление и связь в животном и машине

7. Андрей Курпатов. Троица. Будь больше самого себя

8. Георгий Щедровицкий. Оргуправленческое мышление

9. Алексей Гастев. Как надо работать

10. Антон Макаренко. Педагогическая поэма

11. Ицхак Адизес. Управляя изменениями

12. Саймон Синек. Начни с «Почему?»

13. Барбара Минто. Принцип пирамиды Минто

14. Курт Левин. Теория поля в социальных науках

15. Эдвин Невис. Организационное консультирование

16. Арнольд Бейссер. Парадоксальная теория изменения

17. Серж Гингер. Гештальт: искусство контакта. Новый оптимистический подход к человеческим отношениям

18. Андрей Теслинов. Гомеостатика: гармония в игре противоречий

19. Стивен Хокинг. Краткая история времени

20. Эрик Шмидт. Новый цифровой мир

21. Фредерик Лалу. Открывая организации будущего

22. Саймон Долан. Управление на основе ценностей

23. Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок

24. Дэниел Гоулман. Эмоциональный интеллект

25. Людмила Петрановская. Тайная опора. Привязанность в жизни ребенка

26. Синити Судзуки. Взращенные с любовью – Классический подход к воспитанию талантов

27. Фёдор Достоевский. Братья Карамазовы

28. Александр Суворов. Наука побеждать

29. Сунь-Цзы. Искусство войны

30. Эрих Фромм. Искусство любить

Консультант: Спасибо.

Писатель: До новой встречи, друзья мои!